海外项目成本管理制度

'中铁九局六公司国外项目成本管理制度第一章总则第一条为规范和统一国外项目成本预算管理工作流程，明确成本管理工作实施步骤和相应职责权利，强化项目成本管理，全面落实项目经理责任制及项目成本核算制，逐步统一实现国外项目成本管理制度化，标准化，不断提高国外项目增收创效能力，特制定本制度。第二章成本预算管理职责与工作流程第二条公司主管成本部的领导是国外项目成本管理工作的主管领导。第三条公司成本预算部管理职责公司成本预算部是国外项目成本管理工作的归口管理部门，负责制定、修改、解释、监督、指导和组织实施本办法，对项目成本进行动态的全过程的管理。包括熟悉国外项目环境，掌握前期成本管理相关依据、数据；参与项目前期成本规划、测算投标期成本、参与合同分析、分解中标项目任务量、分解与分析投标清单成本；根据公司相关职能部门提供的数据资料和审批的施工组织设计编制项目的责任成本；根据审批的责任成本指导并审核项目成本预算员形成项目预算执行规划；控制成本要素，组织相关部门和项目经理部制定整改措施；定期的成本分析指导项目二次经营工作的开展与实施；参与项目的竣工决算；完成并整理项目最终的成本分析报告，参与项目责任状考核与兑现；推进成本管理信息化、积累共享国外项目成本管理数据和经验。第四条项目经理部成本预算部管理职责项目经理部在公司的领导下，代表派出单位进行项目管理，并实现项目成本管理目标。项目经理部在项目开工前应及时科学地设立项目成本管理组织机构。机构成员应包括涉及项目成本的所有人员，确定相关人员的职责。应根据公司下达的国外项目成本管理办法和工程所在国的实际情况编制切实可行的项目成本管理办法，并将管理办法贯彻下去，根据工程的进展情况不断调整。制定完善、有效的分配机制、科学合理的激励机制和考核指标，确保成本管理正常、有效。项目经理部成本预算部调查国外项目社会、人文、自然环境，掌握工程法律体系，收集项目成本管理相关的参数；提早进行拟投标项目的合同类型的学习和分析；参与项目前期成本规划、投标期成本测算、分析施工合同、中标项目任务量分解、投标清单成本的分解与分析；收集并整理工程量数据统计表，配合责任成本的编制；提供项目分包单价测算基础数据，-7- 组织项目经理部内部对分包合同的评审与签订，参与项目经理部的分包管理，负责组织授权范围内的招标采购工作；具体实施项目经理部的成本数据归集，填报项目成本信息报表；定期对项目经理部执行成本进行分析，提供项目经理部的成本分析报告；建立人、材、机、现场经费、措施费、大型过渡临时费用等成本要素的控制台账；，负责对业主的验工计价及配合项目经理部的下设的工程技术部开展和实施二次经营工作，负责办理设计变更、索赔手续，及时申请合理有效的补偿；配合成本管理信息化建设，参与公司对项目经理部经营目标责任考核与兑现；参与项目的竣工决算，负责工程款的及时回收，按规定及时上缴所属单位的费用，及时办理项目债权债务的清算。；完成并整理项目经理部最终的成本分析报告，形成项目经理部的成本管理总结。第五条成本预算管理工作流程（一）公司成本预算部工作流程1.针对公司经营开发部工作计划，编制投标前期成本预算工作规划，指导预设项目经理部成本测算及调查工作，得到投标期成本测算基础资料及公司成本经验数据，提供并指导一次经营工作及确定二次经营目标方向。2.投标期根据前期调查资料组织工程量清单成本测算，配合经营开发部完成投标前成本评审工作，提供基础资料供投标决策。3.项目中标后接受经营开发管理移交的有关资料。根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，完成清单子项的费用分批。4.在项目经理部形成实施性施工组织设计并经公司评审后，根据工程管理部提供的工程实际数量编制项目经理部责任成本，参与项目经营目标责任书的评审工作和成本交底工作。5.组织项目经理部成本预算员建立责任成本考核数据库，形成清单子项责任成本数据分析，建立责任成本管理考核台帐。6.跟踪项目成本发生过程控制，并按月份进行成本分析考核（针对合同约定计量期的不同定期完成）。形成项目经理部成本分析报告，并针对偏差较大的项目经理部组织成本执行审核，特殊情况提请公司审计部进行阶段性成本审计。7.在项目实施期对项目经理部二次经营工作动态跟踪并定期进行检查指导，指导项目经理部完成二次经营成本分析和决策。8.定期收集项目经理部计划任务变动、设计变更情况、材料及设备动态变化，定期对责任成本进行修订和补充。9.项目竣工后组织项目经理部作好清概索赔工作。（二）项目经理部成本预算部工作流程-7- 1.项目经理部成本预算员在公司成本预算部指导下，在项目策划前期收集成本测算基础资料，针对初步设计概算项目列出主要工程项目表，分析主要材料、设备清单，移交物资部及设备部调查；收集国外项目法律法规及造价信息。形成成本测算基础数据收集表报经营开发中心及成本预算部，同时存档备查。2.投标阶段在公司成本预算部指导下参与投标期成本测算工作，形成工程量清单子项成本单价，同时收集投标期工程询价单，整理存档。中标后参与成本预算部工程量清单分批（针对多家公司分批施工任务情况下）。3.在项目经理部形成实施性施工组织设计并经公司评审后，配合成本预算部提供责任成本编制相关资料，根据暂定的工程实际数量参与编制项目经理部责任成本。5．在项目经理部收到施工图后成本预算员参与项目工程管理部的工程量审核及计算，汇总图纸工程量及措施项目工程量，按照国外项目的法律环境、招标文件、当地的计价办法建立工程量统计台帐。同时由公司工程管理部形成清单工程量、施工图工程量与实测工程量数据，找出量差。对于部分“三边工程”随图纸到达逐步建立。6.针对工程量统计台帐与标价的工程量清单进行对比，针对与清单工程量的正负量差由项目经理部决定变更索赔方案，建立变更索赔台帐（见业主规定），报项目总工程师和工程管理部，由项目总工程师按变更索赔时限要求组织进行变更索赔工作，根据反馈结果完善变更索赔台帐。7.接到公司下达的责任成本后进行对各清单子项进行费用分解，形成针对各清单子项的《费用分劈明细表》8.组织项目经理部各部门收集施工期成本要素数据，对关键成本要素采取管控措施，并建立预算执行台帐，报公司成本预算部备案。9.分包管理：在项目经理部分包招标及合同谈判前，根据《费用分劈明细表》提供对拟分包项目成本测算资料供招标机构或分包管理机构决策。重点项目分包需报送公司审核。建立分包合同管理台帐，在合同签订返还后及时登记确认。合同执行中期及时收集分包结算资料，在合同管理台帐上进行统计分析，在合同履行完成后报请项目经理部进行分包合同履行评价。针对分包合同履行中出现的问题及时汇报给项目经理。10.按照业主计量时间要求（基本为每月或每季的下旬），及时计量，按月汇总项目实际完成工作量，填报预算执行台帐，计算分析责任成本统计数据并调整剩余工程预计成本。根据责任成本统计与财务数据对比，分析当期责任成本执行情况，报送项目经理部主要领导及公司成本预算部。-7- 11.根据公司每季度成本分析的要求，及时归集成本数据，配合财务部门形成成本分析报告。12.在公司成本预算部指导下收集责任成本兑现考核资料，按照签署的项目经营目标责任书的要求参与项目经营目标考核兑现。第三章责任成本管理的过程控制责任成本管理的过程控制主要体现在收入管理、施工合同的分析、施工方案、工程数量、劳务成本、材料物资费、机械设备费、安全质量、间接费、其他费用、预备费、独立费用、工程风险的管理控制等。第六条收入管理（一）项目经理部应严格执行施工合同相关要求，及时办理验工计价手续，按照合同约定及时做好对业主变更索赔资料签证工作，确保工程款及时收回。（二）成本预算部建立验工计价台帐，对项目经理部的变更索赔工作动态跟踪并定期进行检查指导。第七条施工合同的分析根据国外工程所在国的法律体系及执行的工程合同体系（fidic还是大陆法系）、本项目发包的模式、当地的宗教文化背景、劳务人员及机械物资的进出口规定等对施工合同进行详细的分析，包括施工范围、施工的质量、价款支付时间种类、违约条款及纠纷裁决的地点和适用的法律。第八条施工组织设计的管理控制公司成本预算部依据审核后施工组织设计方案编制项目责任成本。（一）在特殊情况下，项目整体实施性施工组织设计不能按时编制时，根据图纸到位情况，分阶段、分部位进行编制和审批并编制相应的责任成本预算进行承包，逐步进行完善。对于技术含量高，施工难度大的分部分项工程关键工序可编制施工作业指导书，作为实施性施工组织设计的补充和细化。（二）项目部在经审批的施工组织设计基础上继续优化施工方法，编制制造成本，其差额形成其责任利润。第九条工程数量管理控制（一）工程数量的逐级确定和审批1.工程数量按照工程管理部、项目经理部逐级确定。2.工程管理部在审批的施工组织设计基础上进行优化施工方案，根据施工图和对施工现场进行实际测量确定工程数量，作为工程管理部对成本预算部编制责任成本预算静态工程数量。3.-7- 各项目经理部根据现场实际情况，进一步优化施工方案，节余的工程数量，形成本项目经理部利润。（二）工程数量动态管理1.成本预算部调整项目经理部的工程数量，必须在得到设计、监理、建设单位的确认之后才能进行，以确保目标利润的实现。2.由于项目经理部的责任引起责任范围之外工程数量发生变化，不论业主是否认可，成本预算部都不予以调整。3.项目经理部责任范围之内的工程量发生变化或由于自身责任增加工程数量不予调整。4.由于变更设计引起项目经理部工程数量增减，成本预算部予以调整，并相应调整其责任成本。5.项目经理部要及时对工程数量的增减办理有关手续。（三）工程数量控制措施1.建立工程数量统计台帐项目部要对审核后的工程数量建立台帐，能够及时、全面反映对下、对上计量工程数量变化情况。确保对下支付不超量，对上计量不漏量。建立工程数量统计台帐必须要做到：（1）工程数量能进行动态管理；（2）工程数量统计台帐对项目经理部计量支付形成控制。2.强制性要求对下计量数量不得超出责任成本预算数量。第十条劳务成本的控制项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定合理的人力资源需求计划，强化对劳务人员的教育、培训和管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查、监督。劳务用工采用三种方式：一是由公司人力资源部在国内招聘劳务人员，进行劳务派遣；二是雇佣工程所在国的劳务工和技术工种；三是对工程进行劳务分包。工费是指综合工费，无论当地工人还是中国工人，综合工费应包括工资、加班费、津贴、医疗费、保险、各种社保、休假工资等内容。中国工人应考虑国际差旅费等费用。国内派遣劳务人员由项目负责管理，安排专人负责，统一调配使用，并做好用工记录。项目所在国的劳动力使用，必须遵守当地法律和宗教、民俗习惯，并按要求办理相关手续。第十一条外协队伍单价确定-7- （一）外协队伍单价由项目经理部确定，项目经理部必须根据九局分包限价管理规定及合同收入中的工机费来确定分包单价。通过引入投标竞争的激励机制来选择外协队伍。项目成本预算部提供拟分包工程的单价分析资料，包括拟分包单价实施后对项目责任成本的影响结果，供项目经理部分包前决策。（二）外协队伍分包单价根据责任成本分析得出的《费用分劈明细表》控制分包工程单价，由项目经理部负责合同谈判，形成合同文件，并附《合同数据分析表》，执行合同两级评审制度。（三）项目经理部建立分包统计台帐，每月进行分析并提报公司成本预算部，以加强对外协队伍资金使用的监督检查，避免外协队伍挪用资金。（四）注意事项1.无论采用哪种方式承包，都须注明外协队伍承包价和所包含的工作内容。2.对外协队伍单价的确定要有一定的远见性，对施工中可能出现的而必须由同一队伍施工的工作，要提前注明承包单价。3.在同外协队伍签订的合同中应将中标价的详细预算作为合同附件，并在合同中附由项目经理部供应的材料（含业主供料）等的数量和价格。4.对可能出现的计日工，按公司相关文件执行。第十二条材料物资的管理控制根据来源，施工用材料可以分为自中国或其它第三国进口材料、当地采购材料、自产材料及业主提供的材料等四种情况。根据费用组成，包括：a、构成工程实体的原材料、构（配）件、零件、半成品及辅助材料费用，由材料供应价、包装费（不包括已计入材料原价的包装费）、运输费（车船运费、装卸费、附加工作费等）、采购费、仓储保管费、仓储损耗、国际保险、进出口相关手续费、税金等组成；b、周转材料的摊销或租赁费。不管采用何种方式采购需事先进行经济对比选择。（二）根据物资供应计划，材料采购采用招标或议标方式选定供应厂家，降低采购价格。（三）项目经理部应加强材料进场验收、存储、保管及领发等各个环节管理工作，避免损失和浪费。（四）项目经理部依据局下达主要材料消耗控制标准进行细化，降低材料消耗，提高材料利用率。第十三条机械设备的管理控制机械台班费包括折旧费、燃油费、配件费、保险费、操作人工费、修理费、水电费、税金，从而折算到每台机械的台班费。根据施工要求及经济分析确定或租或用自有机械，尽量争取经济使用。（一）机械台班数量无论是使用内部机械还是使用用外部劳务机械或租赁设备，能以工程量计价必须以工程量计价，难以工程量计量的应按台班计算，但必须做到现场签认及时。-7- （二）自有设备应严格按公司内部设备租赁站及九局设备租赁限价机械台班费用定额控制单价。第十四条间接费控制项目间接费包括管理费（项目管理费、上级管理费）、保函手续费、资金占用费、贷款利息、保险费、代理费、公共关系费、利润和风险费、国内外税金等。（一）要严格按照处制定的管理费用标准控制，要按照管理费用标准编制年度间接费用预算，控制间接费用开支。（二）项目经理部建立现场经费管理台帐，每月末进行一次分析，分析节超原因，制定整改措施。（三）项目经理部应将管理费指标分解到各部门及每个人员，严格控制项目经理部经费的使用，未经上级部门批准不得随意扩大开支范围及提高开支标准。严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。第十五条其他费用（一）开工前，项目经理部应对大型临时工程方案进行优化设计，按照工程实际情况，编制大临施工预算，制定大临施工费用标准，严格控制标准，降低大临费用成本。（二）对小型临时费用、运杂费、工器具及仪器、仪表使用费、检验试验费、工程定位复测、工程点交、场地清理费、安全作业环境及安全施工措施费、文明施工、环境保护费等措施费用进行全面控制。（三）建立其他费用盈亏分析台帐，每月末对其他费用进行一次分析，查找原因，制定改进措施。第十六条预备费针对项目实际情况对不可预见的工程情况及物价上涨，及时和业主沟通启用预备费，争取施工利润。第十七条市场风险管理主要有政治风险、经济风险、融资和汇率风险、社会治安和动乱风险、社会人文环境风险、自然环境风险等按照公司相关管理办法，对项目经营风险进行识别评估，制定预防经营风险的措施，对风险防范的经验积累共享。-7-'