项目成本管理制度汇编

'项目成本管控制度一总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。二施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。三、成本预测（成本红线）通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。四、成本计划（一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成本计划。成本计划编制的基本程序为：搜集和整理资料→编制工程项目总成本计划→与目标成本进行对比分析→确定项目总成本→对总成本计划进行适时修订→编制阶段性（年、季、月、特定期）成本计划→编制责任（按部门）成本计划；项目总成本计划编制程序为：编制各分项工程、分部工程、单位工程的资源消耗数量计划→编制各种资源的总成本→编制工程项目总成本计划。（二）成本计划编制的依据成本计划编制应当取得真实、详实的技术、经济资料，包括但不限于下列资料：1、主合同文件及其附件；2、实施性的施工组织设计及分项工程施工技术方案；3、生产计划；4、已签订及以往签订的材料购销合同、劳务分包合同；5、所在地人工、材料和机械实际价格；6、财务经营状况，分析财务成本；7、以往同类项目的实际成本情况以及有关技术经济指标完成情况的分析资料； 此外，项目还应深入分析当前情况和未来的发展趋势，了解影响成本升降的各种有利和不利因素，研究如何克服不利因素和降低成本的具体措施，为编制成本计划提供丰富具体和可靠的成本资料。（三）成本计划的内容按工程实体的费用组成如表：序号项目计划费用（元）备注1(临时设施）费用2工程直接费人工费、劳务费机械费材料费及周转材料费3其他直接费4间接费用（管理人员工资等）5期间费用公司管理费根据标后预算确定财务费用按经验计算6税金按当地税收标准计算合计（四）总成本计划的动态管理1．总成本计划是项目在某一时点，在一定的施工组织设计和项目内外部条件下计算出来的，如果条件改变，总成本计划也要随着改变，当存在以下情况时可进行成本计划调整：（1）市场造成资源价格变化较大，需要改变供应合同时。 （2）因计划编制人为失误，致使计划成本与实际成本差异较大时。（3）计划完成工程量与实际完成工程量存在差异时。（4）因变更索赔引起工程项目变化、工程数量和单价变化时。（5）当施工组织设计或施工方案发生重大变化时。2．成本计划调整可以从以下几方面进行：（1）调整实施性施工组织设计和分项工程技术方案，调整使用资源和资源消耗数量；（2）改变材料采购方式、使用替代材料、减少材料运输、仓储、管理等成本，降低材料发出价；（3）调整组织机构和业务流程，减员增效，降低人力消耗，提高人工成本价，降低人力资源总成本。（4）挖掘合同条款，争取变更工程、索赔工程和追加工程。五、成本核算（一）成本核算的基本原则1、施工项目成本核算就是正确及时核算施工过程中发生的成本费用，计算施工项目的实际成本。项目成本核算是项目成本管理的中心环节，是成本预算、成本控制、成本分析、制定成本控制措施等的信息来源和依据。2、 施工项目成本核算的基本原则包括适应管理需要的原则和遵循《企业会计制度》、《企业财务通则》和《企业会计准则》以及会计核算的一般原则。3、施工项目成本核算对象，根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象，具体明细程度根据项目实际管理需要研讨后确定。（二）成本核算科目和费用项目1、施工项目成本科目设置的基本原则：在遵循会计制度的前提下，项目成本科目的设置必须满足成本管理的需要。2、施工项目成本课目设置按公司文件执行。六、成本控制（一）成本控制对象根据投标时的工程细目清单确定，每一细目可以作为一个成本对象。具体明细程度，根据项目实际管理需要研讨确定后报公司财务部。（二）成本控制内容1．直接成本（1）人工费：即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括：工资、奖金、工资性津贴、工资附加费、社会保险费等。（2）材料费：即施工过程中耗用的构成工程实体的各种材料费用。包括：原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用、周转材料摊销及租赁等费用。（3）机械使用费：即工程过程中使用机械所发生的费 用。包括：使用自有机械的台班费，外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。（4）其他直接费：除上面三项以外的直接用于施工过程的费用。包括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验试验费，工程定位复测费，场地清理费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。2．间接成本（1）项目管理人员的工资、薪酬，社会保险，劳动保护费等。（2）项目办公费，工具用具使用费，财产、车辆、特殊工种保险费，现场管理及试验部门使用属固定资产的设备、仪器等折旧、修理、配件、租赁等使用的费用。（3）业务招待费，劳动保险费。（三）成本控制的重点1、严格执行各项管理制度，特别是劳务管理和材料管理制度，对每个部位的主材用量进行对比，对每个劳务分包单位进行施工预算，与最终结算进行对比，找出差异，并认真分析原因。2、学习、研究施工合同条款，制定和实施施工图计划控制、工程决算、做好工序之间的协调，降低工程成本。3、 论证、优化施工组织设计或施工方案，技术创新、技术进步，制定和实施更有利于降低项目成本的施工进度计划和技术措施。七、成本分析（一）施工项目成本分析的组织：成本分析由项目经理每个形象节点（主体结构封顶、二次结构完成、湿作业完成后、竣工）至少组织召开一次成本分析例会，具体分析本项目的成本情况，并根据成本执行情况提出控制措施。1．施工项目成本分析准备：由经营部人员准备成本计算期已完工程计划成本，对材料用量等进行对比；材料部各项材料耗用计划及实际耗用量、机械台班计划及实际使用量；财务人员准备成本计算期已完工程实际成本、各部门间接费用开支情况；2．2．施工项目成本分析会的内容是：（1）检查上次分析例会提出的改进措施的落实情况。（2）分析本次成本计算期的计划成本执行情况，找出差异，分析原因，提出改进措施。（3）由项目经理总结并提出改进措施。（4）每次成本分析会要做好记录，以便在程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。财务人员牵头形成书面的成本分析报告，会后十日内上报公司财务部、经营部及总经理。 八、成本考核每个单项合同竣工并结算审计完成后，应由财务人员牵头、经营部门、技术部门、项目经理参加进行最终的成本分析会，认真核对计划主材用量、结算主材用量、实际主材用量的三者差异，原则上结算用量、计划用量、实际用量呈递减关系，查看实际情况是否相符。相关劳务费用有无下降的空间，并核算劳务单方造价，作为基础数据。其他间接成本是否可以下降，并最终形成会议纪要。'