中建八局施工项目成本管理研究

'天津大学硕士学位论文中建八局施工项目成本管理研究ResearchOnConstructionProjectCostManagementInChinaConstructionEighthEngineeringDivision学科专业：工商管理研究生：张宜媛指导教师：毕星副教授天津大学管理与经济学部2013年5月 独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：签字日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：导师签名：签字日期：年月日签字日期：年月日 中文摘要随着我国加入WTO和国内经济的快速增长，建筑市场环境发生了剧烈变化,施工企业的竞争日趋激烈,企业的平均盈利能力逐渐下滑。面临严峻的市场形势,建筑施工企业在实行成本领先战略占领市场的同时，一定要修炼自身，强化项目成本管控，提高项目整体管理水平，才能有实力做到优质优价，才能在激烈的市场竞争中稳步前进。中国建筑第八工程局有限公司是隶属于世界500强企业中国建筑股份有限公司的国有大型骨干施工企业。三十年的发展已形成了自己的成本管理体系，但是以笔者的亲身经历来分析，其在成本管理体系、成本管理认识、成本测算、成本控制、项目信息化管理方面仍存在不少问题。本文以笔者熟悉的中建八局为研究对象，对施工企业在成本管理中存在的普遍问题提出了改进方案，希望对给施工企业成本管理一些借鉴和帮助。本文共分五章。第一章为绪论，介绍了选题意义、目的及国内外研究现状。第二章对中建八局的成本管理现状及存在问题进行分析，指出其在成本管理体系、成本管理认识、成本测算及成本控制方面存在问题。第三章带通过查阅大量文献，弄清了项目管理及项目成本管理的理论及方法。第四章用理论指导实践，对照中建八局项目成本管理存在的问题，提出中建八局应在项目部成本管理组织、教育培训、全面成本管理、加快信息化建设方面进行改进。第五章为结论和展望。关键词：中建八局；施工企业；项目管理；项目成本管理 ABSTRACTWithChina"saccessiontotheWTOandtherapidgrowthofthedomesticeconomy,theconstructionmarketenvironmenthasundergonedramaticchanges,constructioncompanieshavebecomeincreasinglycompetitive,enterprises,theaverageprofitabilityofgradualdecline.Facingtoughmarketconditions,constructionenterprisesintheimplementationofcostleadershipstrategytocapturethemarketatthesametime,wemustpracticeitself,strengthentheprojectcostcontrolandimproveoverallprojectmanagementlevel,inordertohavethestrengthtoachievecompetitiveprices,tothefiercecompetitioninthemarketinsteadyprogress.ChinaConstructionEighthEngineeringDivisionCo.,Ltd.ispartoftheworldtop500enterprisesoflargestate-ownedChinaConstructionCo.Threedecadesofdevelopmenthasformeditsowncostmanagementsystem,buttheauthor"spersonalexperiencetoanalyzeitscostmanagementsystem,costmanagementknowledge,costestimation,costcontrol,projectinformationmanagement,therearestillmanyproblems.Inthispaper,theauthorfamiliarbuiltineightinningsastheresearchobject,theconstructionenterprisesinthecostmanagementcommonproblemspresentedimprovementprogram,wewanttogivesomereferencecostmanagementofconstructionenterprises.Thispaperisdividedintofivechapters.Thefirstchapterisanintroduction,describesthesignificanceofthetopic,purposeandresearchstatus;ChapterIIbuiltineightofthestatusandproblemsofcostmanagementanalysis,notingitscostmanagementsystem,costmanagementknowledge,costestimatesandcostcontrolproblems.Chapterbeltthroughaccesstoalargeliterature,toascertainthecostoftheprojectmanagementandprojectmanagementtheoryandmethod.ChapterIVwithatheorytoguidepractice,builtineightprojectcostcontrolproblemsinthemanagementproposedintheprojectshouldbebuiltineightdepartmentcostmanagementorganizations,educationandtraining,acomprehensivecostmanagement,acceleratetheconstructionofinformationtechnologyimprovements.ChapterVistheconclusionandoutlook.Keywords：ChinaConstructionEighthEngineeringDivisionCorp.LTD;ConstructionCompany;ProjectManagement;ProjectCostManagement 目录第一章绪论..................................................................................................................11.1问题的提出及选题意义...........................................................................11.1.1施工企业加强成本管理的必要性.................................................11.1.2施工企业成本管理存在缺陷与不足.............................................11.1.3施工项目成本管理研究的目的与意义.........................................31.2国内外研究现状.......................................................................................31.2.1国内项目成本管理研究现状.........................................................41.2.2国外项目成本管理研究现状.........................................................41.3论文研究的主要内容及方法...................................................................51.3.1论文研究的主要内容.....................................................................51.3.2论文研究的主要方法.....................................................................5第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题......................................................62.1企业概况及发展战略...............................................................................62.1.1企业简介及发展历程.....................................................................62.1.2中建八局组织机构.........................................................................62.1.3企业发展战略.................................................................................82.2中建八局项目成本管理现状...................................................................92.2.1中建八局项目成本管理模式.........................................................92.2.2中建八局成本管理体系...............................................................112.3中建八局项目成本管理存在问题.........................................................142.3.1施工项目成本管理体系方面.......................................................142.3.2施工项目成本管理认识方面.......................................................152.3.3施工项目成本测算及预结算方面...............................................162.3.4施工项目成本控制方面...............................................................17第三章施工项目成本管理基本理论........................................................................193.1项目管理.................................................................................................193.1.1项目与项目管理...........................................................................193.1.2现代项目管理的知识体系...........................................................213.2项目成本管理.........................................................................................223.2.1项目成本管理的定义...................................................................223.2.2项目成本管理的过程...................................................................23 3.2.3项目管理与项目成本管理...........................................................243.3施工项目成本.........................................................................................253.3.1施工项目成本的概念...................................................................253.3.2施工项目成本的分类...................................................................253.3.3施工项目成本与工程造价的区别与联系...................................263.3.4施工项目成本的影响因素...........................................................273.3.5施工项目成本的作用...................................................................273.4施工项目成本管理.................................................................................283.4.1施工项目成本管理体系...............................................................283.4.2施工项目成本管理的原则...........................................................293.4.3施工项目成本管理的内容...........................................................303.4.4施工项目成本管理与企业成本管理的差异...............................303.4.5施工企业成本管理层次及特征分析...........................................31第四章中建八局项目成本管理改进方案................................................................334.1改进方案构建原则.................................................................................334.2组织机构改进方案.................................................................................334.3成本管理教育培训改进方案.................................................................344.3.1提高全面成本管理意识，打造优秀项目管理团队...................344.3.2加强新理念学习，提高成本管理意识.......................................354.3.3用价值链理论实现系统全面的成本管理...................................354.4信息化建设改进方案.............................................................................364.5成本管理分阶段改进方案.....................................................................374.5.1成本管理工作流程改进方案.......................................................374.5.2标价分离改进方案.......................................................................384.5.3成本策划改进方案.......................................................................384.5.4过程控制改进方案.......................................................................414.5.5成本分析改进方案.......................................................................434.5.6考核兑现改进方案.......................................................................44第五章结论与展望....................................................................................................455.1结论.........................................................................................................455.2展望.........................................................................................................45参考文献......................................................................................................................46致谢..............................................................................................................................49 第一章绪论第一章绪论1.1问题的提出及选题意义1.1.1施工企业加强成本管理的必要性伴随着我国改革开放30年的巨大发展，以及越来越多的企业呈现“走出去”、“请进来”的新形势，各行各业的发展机遇与生存挑战并存，建筑施工企业也不例外。综合分析当前建筑企业面临的政治、经济、环境、科技形势，建筑企业的生存发展面临以下考验：（1）建筑企业大幅增加，央企、浙企、苏企以及地方建筑企业市场竞争日趋激烈；（2）市场逐渐规范透明，政府监管越来越严格，利润越来越微薄；（3）可消耗资源愈加缺乏；（4）工程规模越来越大而留给报价人员的时间越来越短；（5）部分业主恶意压低价格，承包商的工程中标价格普遍偏低；（6）组成施工项目成本的主要要素的劳务工人工资、材料、机械、能源等成本大幅上涨。面对上述建筑市场严峻的竞争形势，建筑施工企业为了承揽工程，不得不采用低价中标策略，试图以低价战胜竞争对手，中标之后，千方百计的降低工程成本，最终赢得市场并获利。低价策略的背后需要强有力的成本优势作为支撑。而成本优势从哪里来？还是从管理，管理创造效益。施工企业项目成本管理是施工企业成本管理工作的基础和核心，是组成施工企业成本管理的基础细胞，反映着施工企业的项目管理水平，是企业增加利润空间、提高竞争力的必要途径，是企业生存发展的根本保障。1.1.2施工企业成本管理存在缺陷与不足与此同时，当前我国施工企业项目成本管理存在较多缺陷与不足。主要表现如下：（1）工程成本管理与企业成本管理的关系不明确，不能进行对项目进行全1 第一章绪论过程成本控制。大部分企业把成本管理的重点仅放在施工阶段的工，机，料的单一控制上，忽视企业的管理费用预算与控制、工程投标阶段成本预测及施工生产准备期间、工程竣工期间及竣工后的保修成本控制。（2）施工项目成本控制内容不全面，缺乏针对性。大部分施工企业都能对组成项目成本的人工费、材料费、机械费、现场经费等因素进行控制而忽视了合同纠纷、环境恢复、地方调解等不确定成本。这就造成企业成本控制不全面，具有片面性。现代全面成本控制理论倡导的是全过程、全方位、全员的控制，成本控制中要既有点又有面，才能达到成本控制目标。（3）成本控制的手段落后。项目成本控制管理主要是关于建设项目成本结算与项目变更的控制方法，其违背了建设项目成本管理的基本原则，忽视了事前预测、事中控制的过程，导致施工过程中出现的大量数据信息不能及时的收集、传递和处理，进而不能及时准确的发现成本控制中存在的相关问题。这种事后控制方法并不能弥补项目过程中的资源浪费，因为项目的结果已经形成。同时这种控制方法鼓励了业主在项目结算和项目变更控制方面下功夫，造成结算时候施工方的被动。俗话说“羊毛出在羊身上”，企业均是以赢利为目的的，没有企业愿意把项目做亏。为了减少亏损，或许促使部分不良施工企业在施工过程中偷工减料，造成质量安全隐患。这些都违背了项目管理的目标。（4）项目成本控制的全员参与意识差，普遍认为成本控制是企业成本管理部、项目预算合约部的职责，殊不知真正的成本控制需要总部各职能部门、项目部现场各岗位的配合才能完成。（5）计算机辅助项目成本管理应用水平较低。目前也就是在项目进度计划编制与修改、施工预算算量及组价软件、财务电算化上运用计算机，且这些数据并不能联动。（6）成本管理责任制及考核机制不健全。大部分施工企业认为项目的成本管理限于预算合约部，而目前预算合约部的主要职责是根据总承包合同对业主的预结算管理以及控制分包成本，而占工程造价60%~70%的材料与机械租赁由项目物资部采购，现场管理费由项目成本员在项目经理的领导下核算，项目经理是项目的第一负责人，掌管项目的财政大权。而预算部经理与物资部经理、项目成本员是平级，就无法做到对项目成本的实际有效管理，因此需要增加商务经理岗位，项目商务经理是项目预算经理、项目物资经理、项目成本员的直接上级领导，同时对项目的财政大权和项目经理具有同等的签字权，这样才能对项目的成本进行综合、有效的管理。（7）项目成本管理人员素质良莠不齐，且缺乏足够的、系统的培训。随着国家建设的高速、大规模发展，施工企业的规模也不断扩大，每年向大专院校招2 第一章绪论收大批新新学员。经过短暂的公司入职培训后，少量学员留在公司机关，大部分都被分配到项目部。此刻，他们对岗位还是懵懂的，但是施工不等人，他们被迫进入施工生产的快节奏中。虽然有老带新的要求，但是如果项目经理不是那么细心负责的话，如果那个项目部人手缺的话，这些学员在见习期就得跟着施工的节奏参与项目管理，效果可想而知，结果只能是“两败俱伤”。我国施工企业成本管理存在的问题很多，上述只是列举了本人切身体会的几点，仅仅是这几点就关乎企业成本管理的成败，应引起企业各级管理者的重视，并积极解决。1.1.3施工项目成本管理研究的目的与意义在当前低价中标较为普遍的形势下，为了盈利或者避亏、减亏，施工企业只有依据项目成本管理理论来指导实践，建立各自的施工项目成本管理体系，按照规范化、标准化、精细化的管理要求，围绕成本与资源、进度、技术质量、安全、财务、信息等各个与项目相关的环节，通过标价分离、风险抵押、成本策划、成本控制、考核兑现、签证索赔、预结算管理等成本管理流程与工作方法，并将这些工作内容贯穿与事前预测、事中控制、事后核算的全过程成本管理，才能夯实企业成本管理，使企业的经济活动运行数据及时、有效、真实的收集整理并分析，为企业的经营决策提供准确有效的依据。只有高品质项目管理、高品质项目成本管理，提升经营层次，增强盈利创效能力，才能永葆发展生机，才能在竞争日益激烈的市场中生存、发展并在激烈的市场竞争中处于领先地位。因此，研究探索适合我国施工企业项目成本管理方法，指导建筑企业的成本管理工作，对提高建筑企业成本管理水平，实现建设发包方、承包方、供应商、用户等各方主体利益最大化有着重要的现实意义。同时，本人在中建八局从事项目部成本管理工作，相信通过撰写本论文，定会加强自身的理论修养，提高今后的成本管理水平，为企业创造更大的价值。1.2国内外研究现状在建筑行业竞争越来越激烈，市场对企业项目管理水平要求越来越高的市场环境下，众多专家、学者、行业资深人士等都对项目管理、项目成本管理问题等进行广泛的分析和讨论,并取得了丰硕的研究成果。本文基于检索国内外的项目成本管理方面的文献归纳和总结，认为这些研究主要包括如下几个方面的问题：项目管理、成本管理、项目成本管理的发展、概念、基础理论、基本方法、基本3 第一章绪论内容与实践运用。1.2.1国内项目成本管理研究现状通过查阅国内项目成本管理相关文献，大都是对项目成本管理的概念、体系、原则、方法等进行介绍。[1]唐菁菁认为施工项目成本管理与企业成本管理在管理对象、管理任务、管理方式、管理责任上有区别。[2]安玉华、唐慧哲认为施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，其能全面反映建筑施工企业施工管理的总和水平，是施工项目管理控制的核心内容。[3]孙三友认为建立健全企业成本管理体系是是企业正确实施成本管理、实现效益最大化的保证，是提高科学管理水平、实现管理目标的一项重要工作内容。[4]戚安邦详细的阐述和分析了项目管理与项目成本管理由传统阶段到现代阶段的发展历程及范式转换原因分析，认为现代项目成本管理包括项目全过程成本管理、项目全生命周期成本管理、项目全面成本管理三个方面，它包含项目不同阶段、不同主体以及项目所有活动的成本管理与控制。[5]孙慧认为项目成本管理应坚持全寿命周期成本最低原则，在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要使项目全寿命周期成本最低。西安建筑科技大学的朱宾梅、陈静、鲁天蝉在其《基于精益思想的建筑企业[6]成本管理的新脉络》文章中指出要系统解决成本管理问题,就必须在建筑企业成本竞争的新思想中寻求突破,树立精益成本管理的新思维,最终强化建筑企业成本管理。由于全球性竞争的愈演愈烈、项目规模的扩大与复杂、项目数量大急剧增加、项目利益相关者的矛盾加剧、低价中标、利润率远远低于国外同行水平促使人们对我国项目成本管理的研究更加深入。现代项目成本管理理论及实践在这种形势下得到发展和进步。项目成本管理理论已经由传统项目成本管理进入现代项目成本管理理论，其内涵丰富，应用性强，对企业的成本管理影响深远。1.2.2国外项目成本管理研究现状20世纪60年代，工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）技术及赢得值管理方法（EarnedValueManagement，EVM）是美国航天局和美国空军为4 第一章绪论开展项目成本管理和控制而创建的，它们为传统项目成本管理方法的主要代表。同时，作为现代项目成本管理的代表思想之一，美国国防部提出了项目全寿命周期成本管理思想，内容包括项目全寿命周期费用设计和项目全寿命周期费用的管理和控制。世界经济环境的改变、传统成本管理暴露的缺陷、现代成本管理理念的形成三个主要动因促成了项目全面成本管理理论的诞生与发展。项目全面成本管理理论包括项目全过程成本管理、项目全寿命周期成本管理、项目全员成本管理。全面成本管理的核心是价值链分析。全面成本管理的基本方法是作业成本计算与作业成本管理。1.3论文研究的主要内容及方法1.3.1论文研究的主要内容根据国内外相关资料的分析，本论文在总结前人研究成果的基础上，研究内容主要有以下五章：第一章为绪论，介绍了论文选题意义，提出当前施工企业成本管理存在的缺陷与不足，分析了论文研究的目的及意义，综述施工项目成本管理国内及发达国家研究现状，介绍了论文的主要内容及研究方法；第二章结合本人工作实践，对中建八局项目成本管理现状与存在问题进行分析；第三章对施工项目成本管理基本理论进行从项目管理理论、项目成本的概念、分类、作用及项目成本与工程造价的区别、项目成本管理体系、方法、管理模式对项目成本管理理论进行回顾与梳理；第四章通过对施工成本管理理论的学习，提出中建八局成本管理改进对策；第五章结论与展望。1.3.2论文研究的主要方法本文采取的主要研究方法有：（1）文献资料法。通过大量的文献阅读综述国内外施工项目成本管理发展研究现状，并对施工项目成本管理进行了分析。（2）理论分析与实证分析相结合的方法。论文通过对施工项目成本管理理论分析，然后以中建八局项目成本管理体系及方法为例进行实证分析，通过理论与实证结合对问题分析更加深刻。5 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题2.1企业概况及发展战略2.1.1企业简介及发展历程中国建筑第八工程局有限公司（简称中建八局）是隶属于世界500强企业中国建筑股份有限公司的国有大型骨干施工企业。前身为中国人民解放军基建工程兵西安指挥所，组建于1970年,1978年改转为22支队，1983年集体整编为中国建筑第八工程局，2007年改制为现企业。总部设于上海浦东。中建八局拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质2个，市政及机电安装等总承包壹级资质11个,钢结构工程等专业承包壹级资质31个。中建八局所建工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。施工区域遍及国内26个省市、自治区的80多个地市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、上海、两广、中原、西北、西南九大经营区域，并开拓了北非、中东、中亚等近十个国家的国际建筑市场。中建八局以强大的总部直营和承建“高、大、特、新、重”工程著称于世。多年来，公司在国内外两个市场建成了一大批规模浩大、工艺复杂、技术先进、有重大影响的代表性工程，形成了十多个方面的系列产品，众多领域长期占据行业领先地位，并创造了享誉业内的“民航速度”、“援外速度”和“深圳质量”，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。2.1.2中建八局组织机构（1）公司的组织结构。中建八局下辖8个一级资质的全资或控股子公司，两个甲级资质的设计院，8个地区事业部性质的直营公司。中建八局组织结构图如下图2-1所示。6 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题中建股份公司监事会董事会党委会战略与企业管理委员会提名、薪酬与考核委员会总经理预算与资金管理委员会审计委员会风险管理委员会区域协调机构职能部门事业部党群机构山上北西郑南西重广东办企信人社财资投合成市工安技技审监基海政工东海京安州京南庆州北公业息力会务金资约本场程全术术计察础外治会分办办办办办办办办办室管中资保部管管法管部管生质中部室设事工局事事事事事事事事事理心源险理理务理理产量心施业作处处处处处处处处处部部管部部部部部管部事部部理理业部部部全资子公司分公司控股子公司参股公司项目部图2-1中建八局组织结构图7 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题（2）项目部的组织结构。中建八局全面贯彻执行项目法施工模式，组建“标准化项目部”，实行“项目部---施工队---班组”项目管理模式，实施对项目的责任目标全面管理。项目部实行项目经理负责制，项目部在公司总部的服务和控制下，充分发挥企业整体优势和专业化施工保障，按照企业成熟的项目管理模式，全面推行科学化、标准化、程序化、制度化管理，代表公司履行合同。中建八局的项目经理部通常由项目经理、总工程师、项目副经理、商务合约经理、项目安全经理组成领导班子，项目经理部下设土建工程部、综合管理部、物资部、机电工程部、财务部、商务合约部、技术部、质量部及安全环境部。项目经理为项目上安全、质量、进度、成本、合约、结算、工程款回收、信息资料等工作目标实现的第一责任人，其他各部门经理为项目各相应专业负责人。在施工作业层，选用与八局有多年合作且具备丰富施工经验的劳务队伍，由项目部实行统一指挥、协调、管理和监督。分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。2.1.3企业发展战略中建八局隶属于中国建筑股份有限公司，其企业发展战略与中国建筑股份有限公司相容。通过对企业相关文件的研究学习，总结中建八局企业发展战略如下：（1）竞争及营销战略：定位于高端市场，坚持“大业主、大市场、大项目”，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，通过不断挖掘自身潜力，严格控制产品制造成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、以至全球业主提供国际标准的工程质量和完善服务，成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团（2）品牌战略：以“诚信、创新、超越、共赢”的企业精神，以“品质保障、价值创造”的核心价值观，以“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的经营理念和品牌形象赢得国内外社会的尊重和认可。（3）人才战略：坚持“以人为本”的人才战略，提高企业核心竞争力。（4）信息化战略：信息化是中国建筑发展的重要支撑，进入“十二五”以来，中国建筑更是将信息化作为企业战略的一项重要任务大力推进，不断在生产、管理、科技三个领域打造企业一体化的信息集成平台，进而不断提升企业生产力、管理水平和创造能力，引领行业发展。8 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题2.2中建八局项目成本管理现状在中建总公司的领导下，伴随着三十年的企业发展，中建八局已经建立了较为完善的成本管理体系，形成了《中建八局项目成本管理手册》这一工作纲要。《中建八局项目成本管理手册》是由局总经济师系统按照规范化、标准化和精细化管理的要求编写的中建八局成本管理工作大纲和工作指南，它以项目成本管理为主线，围绕成本与资源、进度、技术、财务、信息等各个方面，从局、公司、项目部、岗位四层权责分解的维度，详细规范了标价分离、风险抵押、成本策划、成本控制、考核兑现、签证索赔、预结算管理等各个环节的工作程序和相关行为，并贯穿于事情预测、事中控制、事后核算的全过程管理。《中建八局项目成本管理手册》较为深刻和全面的运用了现代项目管理及现代项目成本管理的理论和方法，对中建八局的成本管理具有重要指导意义。2.2.1中建八局项目成本管理模式中建八局项目成本管理模式为项目风险抵押承包责任制。近年来，随着国有企业深化改革和项目全面成本管理理论在施工企业项目的实践应用，中建八局在全局范围内的项目成本管理大力推行项目风险抵押承包责任制，同时要求项目风险抵押金缴纳率达100%，并将此指标作为项目成本管理体系考核的重要分项。中建八局的风险抵押承包责任制是指项目经理代表项目部与公司签订《项目管理目标责任书》，项目部全体人员按照公司规定和核定的风险抵押金足额缴纳，并按缴纳的风险抵押金权重与岗位职责承担经济风险的一种管理模式，从而调动项目人员参与、监督成本管理的积极性和创造性，实现企业与项目部的“风险共担、利益共享”。中建八局项目风险抵押承包责任制的工作原则：标价分离及时公正，责任书及时签订，风险抵押金缴纳足额到位，考核兑现及时合理。中建八局风险抵押工作流程如图2-2风险抵押工作流程图。9 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题风险抵押工作流程图项目部公司成本主管部门公司财务部门《项目管理目标责任书》签订确定项目风险抵押金交纳总额确定相关岗位管理人员交纳金额足额交纳风险收缴风险抵押金抵押金组织相关部门进行施工过程审核否是否符合转是否有人员抵条件调离否是是批准风险抵押金提出风险抵押金办理转账手续转抵转抵申请工程竣工组织相关部门进按照规定完成所有行考核相关工作是否符合转提出风险抵押金抵条件返还申请否是批准返还风险办理手续抵押金图2-2中建八局风险抵押工作流程图中建八局项目风险抵押承包责任制的优势在于通过项目部全员的风险抵押金缴纳，调动了全员参与成本管理的积极性。但从笔者的亲身体验来看中建八局项目风险抵押承包责任制存在不少弊端：（1）风险抵押金强制缴纳，不是所有员工都认同。项目的投标决策、价格10 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题高低、是否低价中标、合同谈判以及其他优惠承诺是公司管理层决定的，项目部只有履行合同的义务，并没有参与到项目的前期决策。造成了有的项目投标时效益就好，而有的项目投标利润很低甚至是亏损的。对于投标效益低的项目，完成责任成本的各项管理难度大，责任成本达标奖励兑现的可能性就小，被惩罚的可能性就大了。而现在施工行业竞争激烈，大部分项目投标效益都不是很好，企业的奖励兑现概率比较低，基层员工对兑现奖励不抱希望，自然就对缴纳抵押金持消极甚至是抵制态度。（2）项目的主要成本支出的决定权并不在项目，如分包队伍的选择、材料的定价与采购都需要公司管理层审批。项目部人员虽然缴纳了抵押金，但对于影响成本的重要因素并没有话语权，义务与权利不对等。久而久之，项目部人员对成本控制的积极性就消失殆尽，认为管不管都是那样，能不能兑现只能看运气了。风险抵押的目的被企业自身给吞噬了。（3）企业领导为了完成考核指标，尽早完成总分包结算，拍脑袋让利给分包单位或业主，造成项目成本增加、效益流失。这属于领导决策层干预项目部管理的又一方面。（4）在大多数国有施工企业中，项目部采用的是项目经理负责制，实际执行中就走样成项目经理一人说的算，其他员工更没有话语权，中建八局也不例外。而项目经理的精力是有限的，不可能对成本控制面面俱到，更容易忽视全过程、全要素、全风险、全团队的成本管理，项目部的成本管控流于形式，加之公司职能部门对项目的成本也是指导、监督性质的，造成了项目的成本看似企业与项目部都在管，实际是都没有管，项目的成本情况可想而知了，大部分时候都是在消耗投标效益，而无管理效益产出。综上分析，我认为风险抵押承包责任制的出发点是为了调动全员的成本管理积极性，挖掘降本增效的潜能，增加项目的管理效益，但因企业管理层与项目部两个层级管理权限不明确，项目部的管理权可以说仅限是对总分包签证、施工现场的安全、生产的管理，并不能掌控项目的成本管理，风险抵押金管理责任制只是在一定限度内保证了企业的管理目标，而对项目部层级的激励效果并不明显。2.2.2中建八局成本管理体系（1）成本管理体系。中建八局实行的是总经理领导下的总经济师负责制的局、公司、事业部、项目部四级成本管理体系，实行成本管理的标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、考核兑现及预结算管理全过程总经济师负责制。（2）成本管理机构。中建八局实行局、公司、事业部、项目部四级管理，11 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题部分项目是局、公司、项目部三级管理。中建八局成本管理组织机构如下图2-3：局总经理局总部管局总经济部理层次局成本管理部局成本相关管理部门公司总经理公司事业公司总经济部部管理层次公司成本公司预结算公司成本相关主管部门主管部门管理部门项目项目经理部层次合约商务经理项目成本相关管理人员图2-3中建八局成本管理组织机构图（3）中建八局各层级成本管理机构职责。局总部成本管理职责：局总经理领导全局成本管理工作。局总经济师分管全局成本管理工作；建立健全全局成本管理体系。局成本部是全局成本管理工作的归口部门，负责全局成本管理，规范全局项目成本管理体系；制定项目成本管理体系文件；指导、检查与督导公司成本管理工作；组织调研、分析项目成本管理现状，提出成本管理工作改进建议；跟踪与监管全局有重大风险的项目；建立于维护局成本价格数据信息库；总结交流和推给应用局内外行业先进经验及操作方法。局其他成本相关部门承担相应的成本管理职责。公司或事业部层级成本管理职责：公司总经理全面领导公司成本管理工作，建立健全公司成本管理体系，保证成本管理目标的实现。公司总经济师分管公司成本管理工作；负责成本组织体系和制度体系的建立和完善；组织制定、修改项目成本管理实施细则和操作流程；审批项目标价分离、责任成本及责任成本调整；组织项目成本的过程监控与考核；审批项目总包12 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题结算策划、分包结算；审批项目考核与兑现。公司成本管理部是全公司成本管理工作的归口部门，负责标价分离测算，项目管理目标责任书签订，风险抵押金核定，成本策划书审核，项目过程监控，组织考核兑现和预结算管理工作；在局项目成本管理体系文件要求框架内，制定项目成本管理实施细则和操作流程，报局成本管理部批准后实施；以《项目成本策划书》规范项目成本管理，组织、指导、服务、检查、督促、协调和考核项目成本管理工作，按季度组织项目成本检查工作，提出改进方法和意见；组织总分包结算会审会签、结算策划工作，审核总分包结算，参与或协助办理重大项目总包结算；指导和协助项目签证、索赔管理工作，分包签证的复审；建立与维护公司成本价格数据信息库；负责组织现场管理费的测定或归集工作；组织商务例会；组织成本、预结算人员的业务培训与交流。公司其他成本相关部门承担相应的成本管理职责。项目部层级成本管理职责：项目部的成本管理主要通过岗位成本管理表现。项目经理是项目成本管理第一责任人，项目商务经理是项目成本管理的专业负责人，项目生产经理、项目技术负责人、项目材料负责人、项目财务负责人在各自的岗位职责内负有成本管理责任。现简要介绍下项目经理与项目商务经理成本管理职责。项目经理成本管理职责：遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与发包人签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标；代表项目部与公司签订《项目管理目标责任书》，完成风险抵押金缴纳工作，履行岗位责任，与项目部管理人员签订《项目岗位管理责任书》；组织项目成本策划，制定降本增效措施；组织编制完成工程项目施工图预算，及时编制和报送总包结算，组织项目结算策划，按规定对总分包结算进行会审会签；按时结算工程款，及时回收资金；参与总包、分包合同签订与分包招标工作；加强项目成本管理，组织项目部人员按月/季和工程节点核算项目成本，进行成本分析。定期召开项目部商务例会，通报项目成本运行情况；对设计变更、地质与设计不符，工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、发包人责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，向发包人提出工期变更、经济索赔、工程造价调整；按《项目管理目标责任书》要求，组织申报项目过程中与竣工后的成本考核工作；负责对项目成本计划总支出的控制。项目商务经理成本管理职责：贯彻和执行局及公司成本管理制度和相关文件规定；负责根据总分包合同组织项目各相关岗位成员进行项目总体收入、成本的测算和复核工作，进行成本指标分解，协助项目经理制定考核分配方案；负责牵头编制项目成本策划方案，编制项目计划成本，分析项目盈亏点，将亏损子目提13 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题交项目部及公司相关部门讨论，争取通过设计变更、风险转移等方式，减少或避免亏损；协助公司相关部门进行劳务、材料、机械租赁等内部招议标工作，起草合同草稿，参与合同谈判工作；根据总包合同及现场人员提供的相关签证索赔资料，编制签证索赔报告、向发包人提出签证索赔申请，跟踪监理、发包人对签证索赔事项的审核情况；分析研究分包合同，合理控制分包签证，核定具体签证工作量，根据分包合同合理划分相关单位责任，分摊签证费用。及时对分包签证、合同外单价进行项目初审并提交公司审核确认；负责牵头编制工程预（结）算书与项目材料总需用计划；负责牵头项目部总包结算会审会签，提供结算策划数据，办理总包结算；负责组织项目相关人员按总分包合同及现场实际施工情况办理对发包人及分包单位的中间计量工作；负责组织分包预结算的初审并提交公司审核确认；协助项目经理定期组织召开项目成本分析会和商务例会，分析研究成本管理过程中存在的各种问题，总结经验教训，制定纠偏措施；负责商务资料的收集整理归档，建立完整的项目成本管理台帐；组织编制项目成本、预结算管理总结。（4）管理制度：《中建八局项目管理手册》、《中建八局成本管理手册》、分公司的《成本及预结算管理实施细则》、《分包招议标管理实施细则》、《中小型物资集中采购办法》等成本管理与控制文件。2.3中建八局项目成本管理存在问题通过对中建八局企业背景、组织架构、成本管理模式和成本管理体系的全面了解，可知中建八局成本管理体系比较完备，可以感受到中建八局对成本管理还是很关注并重视的。但是从笔者的亲身经历来说，中建八局在成本管理仍然存在不少问题，详细分析如下。2.3.1施工项目成本管理体系方面（1）项目部成本管理机构设置不合理，商务经理名不副实。根据中建八局项目部岗位职责：预算合约部主要负责分包的采购、物资部主要负责物资材料的采购、项目成本员主要负责项目管理费的核销及项目成本的记录，总工程师负责对业主的签证，项目部月度经济活动分析由项目合约经理来撰写。从上文的中建八局项目部组织结构图可以看出，岗位工作成效直接关乎到项目的成本的项目生产经理、项目总工程师、项目预算合约经理、项目物资经理、项目成本员是平行的。首先合约经理不是物资经理和成本员的上级，不能对他们的工作质量进行控14 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题制，而物资采购和项目现场经费直接对接项目经理，不需要合约经理审批。这就造成了项目商务经理名不副实，项目的合约商务部本质只是个预算和管理分包采购的部门，并不能对项目的成本进行全面系统的控制，尤其是对占项目成本60%以上的物资采购的量、价不能控制，也不能监管总工程师签证是否按时合规上报。（2）领导对项目部人员配置不重视，管理人才短缺。一方面中建八局将项目的施工图预算、总包结算、分包结算、分包招标与合同、总分包签证变更管理、总分包产值计量、成本报表、成本分析等工作都放在预算合约部，而这么繁重的工作往往人员配置不齐。首先人员数量不足、质量不高。例如中建八局承建的天就大悦城B地块住宅项目，建筑面积10.5万平米，合同额3.53亿，合约预算人员竟然是2人，且为一老一新。又如中建八局承建的天津机场航站楼工程，此工程为重点工程且体量大、结构复杂，商务人员也就3人，同样是一老带二新。领导都重视接活，追求合同额，可是若没有足够的人员力量去管控，不但不能增效，甚至让投标效益悄悄流失。另一方面，中建八局推行了项目安装工长兼预算。所谓安装工长兼预算就是为了节约成本，让安装工长一岗多能，负责项目的预算。表面上看是节约了人力成本，其实是本末倒置的解决办法。首先项目的安装工长人数有限，一般水、电各专业也就一人，工长白天需要在施工现场跑，回来还得做工程资料，哪有时间和精力做预算。其次，安装工长会做预算吗？没有接受过专业培训，没有预算工作经验，能作出合格的预算吗？再次，安装工长兼预算没有兼职待遇，哪来责任心和动力。（3）项目风险抵押承包责任制的管理模式是并不能解决成本管控的根本问题，弊端已在上文详细分析。（4）管理链条长，管理效率低。中建八局下属公司实行的是三级管项目，即公司、事业部、项目部。项目部在分包招标与物资采购、费用核销、资金收付等问题上都没有自主权。项目部所有的工作都需要层层审批，且是有纸化办公。项目上的合约经理、物资经理、总工程师常常不是在现场为降本增效想办法，而是在去找各层领导驻点的项目部或者事业部机关或者公司机关会签的路上，办事效率可想而知。2.3.2施工项目成本管理认识方面（1）缺乏先进的理论知识，对成本控制的认识不到位。中建八局在工程管理中虽然认识到成本管理的重要性，但没有具体的理论和方法指导实践，其成本分析也只是简单的在每个核算期对施工当月已经发生的分包工程支出、物资消耗、现场经费等进行盘点核算，实际值与预算值做个简单的比较，仅仅发挥核算15 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题功能，而没有真正的起到控制作用。公司成本管理部及工程部也就是在每两个月的成本检查时看资料、听汇报、打分值、出通告。若项目部管理人员没有责任心或管理水平不够，那么这个项目的成本管理也就是看运气了。（2）项目风险抵押承包责任制流于形式。项目风险抵押承包责任制在短期内可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，但是公司对项目部没有足够的授权，如分包选择权、材料采购权、资金使用权、人员选择权，实际上是违背了成本管理的权责不对等原则，打消了项目经理与相关管理者成本管理管理的积极性，管理目标并不能因为一点抵押金就能实现。（3）成本控制的全员意识差。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如项目技术人员只关注技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只关注施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等；物资采购人员只关注材料采购的方便，而忽视了材料的询价和进场时间统筹规划，这些必然会造成成本增加。（4）质量、工期成本意识差。施工前的图纸会审不细致、发现问题能力低，过程或事后大量拆改；过程实施前的技术质量交底不到位，工人盲目施工，达不到设计要求；过程质量检查不到位，质量问题频出，交工难；工期管理失控，随意拖延等问题在中建八局的项目部很常见，更可怕的是项目管理者习以为常的态度。殊不知返工增加成本且影响工期、工期拖延增加管理费和不确定风险，质量、工期、成本需要都控制在科学合理的范围内，才能实现项目的最终管理目标。2.3.3施工项目成本测算及预结算方面中建八局在项目成本管理各个阶段的成本测算存在较多问题，主要问题表现为：部分预算人员水平不高、测算的效率低、测算方式粗放、没有科学的内部施工定额等一系列问题，导致项目成本控制不及时、不准确。（1）投标阶段成本测试不准。目前建筑市场上大部分工程都采用工程量清单计价模式，且招标时没有施工图的项目比比皆是，而精明的业主握有合同起草权，将很多不确定性风险包死、措施费包干，同时在合同里业主违背清单计价规范，声明不对清单的准确性负责。在投标阶段，大多数情况下为确保中标，中建八局考虑在定额预算的基础上降低百分之十到十五是很正常的，甚至更多。几乎很少有准确的投标预算在投标阶段完成的，投标报价策略过多依赖于历史的经验数据。一旦建筑市场出现大的波动，如人工费、材料费、机械费上涨，会为以后的施工管理埋下隐患。16 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题（2）施工阶段成本预算与进度不同步。在工程量清单计价和单价合同的模式下，公司的报价中心省去了算量的环节，中标之后算量的任务全部落在项目部预算人员上。加之项目部预算人员配置不齐，其他事务牵扯精力多，而施工生产任务急迫，预算人员算量的速度和质量不理想。预算和工程进度不同步，成本事前测算筹划更无从谈起。（3）总包结算阶段，保障机制不健全。中建八局领导都很重视结算，都知道结算产生的效益都是纯利润，鼓励项目结算人员向业主多报量。但这些重视都停留在口头和文件中，执行过程中没有保障机制。往往一个项目到竣工阶段，公司又接到新工程，这个项目班子成员除少量留守维修外都转移到新的项目部，而此刻工程的总分包结算都没有办理。项目商务经理同时管理新老工地的商务工作，老工地结算的担子全部落在项目商务经理身上，技术部门、工程部门的配合难上加难。各级领导也只是在要考核的时候追问结算进度，并没有保障措施，如增派人员、督促其他部门配合结算。成本测算与工程预结算工作在成本管理过程中举足轻重，是承载项目成本管理的永恒基础。精准的成本测算要求我们除了提供必要的保障条件外，还要留住算得精准的人。2.3.4施工项目成本控制方面（1）施工项目成本控制缺乏针对性且内容不全面。中建八局成本控制的主要关注点是分包成本降低、材料成本降低、机械成本降低、临时设施费用成本降低、现场经费成本降低、科技（双优）成本降低、总包结算增效措施，忽视了合同纠纷、环境恢复、地方调解、官扰民扰、当地办事环境等隐性成本。这就造成企业成本控制不全面，具有片面性。（2）成本控制的方法和手段比较落后。传统的成本控制方法和手段强调事后控制，对于事前和事中控制起不到作用，也就不能及时的收集、传递和处理施工过程中出现的大量数据信息，不能快速的、科学的选择和使用成本资料，进而不能及时准确的发现成本控制中存在的相关问题。甚至在工程完工后，项目成本仍不能确定，因为大量分包签证没有确定，分包结算没有办理。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做出正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。（3）成本的过程控制不力，大量扯皮事情寄希望于结算阶段。如与甲方的签证、变更、索赔不顾合同约定时效，认为结算的时候处理甲方不会不认可。分17 第二章中建八局项目成本管理现状及存在问题包的签证变更也不是按规定月结月清，分包结算同样不是达到结算条件就结算，都拖到最后项目部都撤了，再去弄分包结算。（4）成本管理信息化水平低。中建八局虽然前前后后投入了大量的人力物力进行信息化建设，但信息化的应用范围仍然低，甚至仍需要手工事后录入。各个系统之间缺乏有效整合，不能互通共享，形成了信息孤岛，管理所需的第一手生产信息难以为企业提供及时的决策帮助，严重影响了企业的管理效率和水平。（5）执行力不够，管理质量不高。所谓执行力就是有效利用资源，保质保量达成目标的能力；是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力；是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。俗话说的好：“宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略”。从前文看，中建八局的成本管理体系、成本管理流程看上去比较完美，可是在项目管理实践中仍然感觉困难重重，目标都大打折扣，成本管理工作流于形式，这一切的根源都是因为缺乏执行力。18 第三章施工项目成本管理基本理论第三章施工项目成本管理基本理论3.1项目管理3.1.1项目与项目管理通过查阅文献发现很多研究者都对项目有过定义，都大同小异。美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace认为“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）对项[7]目定义为：项目是为创造独特的产品、成果或服务而进行的临时性工作。同时指出，项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，临时性也不等于持续时间短而且项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，我国的长城工程、埃及的金字塔工程对后世产生的影响的持久性远远大于项目的生产周期。项目补充定义如下：项目是指必须在特定的时间、预算、资源限定内，有着明确的目标或者目的的一系列独特的、复杂的并相互关联的作业依据规范完成的一次性任务。项目参数包括项目范围、质量、成本、工期、资源。综上，项目一般具有以下特点：（1）一次性。项目是一次性任务，有明确的启动与结束时间，常常没有完全可以照搬的先例，以后也不可能有完全一致的重复，其具有创新的性质。（2）唯一性。每一个项目都是唯一的，都有区别于其他任何项目的特殊要求。（3）实施条件的约束性。每个项目都必须在特定的时间、预算、资源限定内来实施完成，受资源、成本、时间等因素的约束。（4）周期性。项目作为创造独特产品和服务的一次性活动，从项目开始到项目的结束的整个过程构成了项目的生命周期。美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）对项目的周期的定义为：项目是分阶段完成的一项独特性的任务。项目的生命周期一般包括四个主要阶段：初期的需求识别阶段、深入的提出解决方案阶段、展开的项目执行阶段、收尾的项目结束阶段。在项目生命周期的各个阶段，不同的组织、个人和资源都扮演着各自不同的角色。（5）目标性。每个项目在启动的时候都有特定的目标或者目的。项目的目标主要有成果性目标和约束性目标两类。成果性目标是指项目实施完成后达到的结果及功能性要求，成果性目标是项目全过程的主导目标。质量、成本、时间等19 第三章施工项目成本管理基本理论约束性条件为项目的限制性目标，是实施项目过程中必须遵循的条件，是项目过程管理的主要目标。两类目标统一即为项目的目标，缺一不可。（6）多目标性。虽然项目的总任务是一个，但是项目同时具有功能目标、管理目标、影响目标。功能目标又包括使用目标、经济目标、技术目标、安全目标、环境目标；管理目标包括质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、资源目标、现场目标、信息目标、合同目标；影响目标包括政治目标、经济目标、文化目标、环境目标、社会目标、国际目标。这些目标共同组成了项目的目标系统，每种目标本身也是一目标系统，既有总目标也有分目标，还有阶段性目标。各个目标既相互影响和制约，又辩证统一。项目管理的过程也是目标系统实现的过程。（7）项目的确定性。项目的确定性表现在项目必有确定的终点，其目标确定。在具体的实施过程中，内部和外部因素总会发生变化，当项目目标发生实质性变化时，它已经成为一个新的项目。（8）结果的不可逆性。不管结果如何，在项目结束的时候，结果已经确定且不可更改，故项目的结果具有不可逆性。工程项目被称为狭义的建筑工程项目，是指有明确的开工时间和竣工时间，在一固定地点，受项目所在地的资源、气候、地质条件、社会条件的干预，以建筑物或者构筑物为标的的经营、施工、社交和管理等相互关联的活动所组成的过程。该过程要达到预定的使用要求并满足质量、成本、工期和资源等约束条件。工程项目除具备上文所列的项目的特征外，还具有自身的特点。特点如下：（1）不确定因素多。经济的发展伴随着工程的发展，工程项目在规模上越来越大、功能和造型复杂程度越来越高，这些都使工程项目的不确定因素增多，给工程项目管理带来考验。例如近年来国内外出现了大量的超大体量、超高层、异性的标志建筑，这些都考验着各级工程项目管理者的应对不确定因素的反应能力和管理智慧。（2）整体性强。一个工程项目由多个单项工程或者单位工程组成，各个单项工程或者单位工程之间互相关联，必须整合到一起才能发挥项目的作用，满足项目的既定使用目标。（3）建设周期长。工程项目不同于简单的加工生产项目，其规模与复杂程度决定了生产周期长。一个项目往往需要几年，甚至更长。例如普通的约10万平米的住宅项目，正常工期就需要2年左右。（4）工程地点固定。工程项目的建设地点是预先规划的，不能移动的。必须受工程所在地的政策、经济环境、文化环境、地理环境影响，同时也会对当地的环境产生影响。（5）生产要素的流动性。工程地点固定决定了工程项目的生产要素的流动20 第三章施工项目成本管理基本理论来配合其固定性。例如，大部分施工企业实行公司、事业部、项目部三级管理。项目部就是代表公司在工程项目所在地履行生产义务，是流动的管理机构，随着项目的实施而建立，随着工程竣工而撤销。项目部的寿命周期包含于项目的全寿命周期。项目管理可以定义为项目的管理者，以系统的项目管理的观点、方法和理论为指导，在有限的资源约束下，对项目涉及的全部工作从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价进行有效地管理，以实现项目的目标的管理活动。美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）将项目管理分为：启动、计划、实施、控制、收尾5个过程组。每个过程组有一个或多个管理过程，且项目的过程组不上离散的，过程组与过程组之间有重叠，其重叠程度在不同的项目生命阶段和不同的项目中表现不尽相同。在这个社会上，项目随处可见，只要不是不断重复性的、周而复始的日常运营工作都可以看着项目，都可以采用项目管理的理论、方法进行管理和控制。因此，项目管理同社会的发展息息相关，研究项目管理具有实际意义。3.1.2现代项目管理的知识体系20世纪80年代之后，现代项目管理的理论和知识体系获得了发展和完善，项目管理进入现代项目管理阶段。现代项目管理理论与方法的转变直接影响了项目成本管理理论与方法的革新。因此在研究项目成本管理理论与方法之前，就必须先弄清楚现代项目管理的知识体系及变化。现代项目管理是美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具以及所涉及的各个角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论和知识进行概括性描述后，提出的现代项目管理的知识体系（ProjectManagementBodyOfKnowledge，PMBOK）。现代项目管理体系包括9个方面的专项管理知识和5大过程组项目管理。现代项目管理体系的9个方面的专项管理知识构成了现代项目管理的整体，这一整体又可划分为3个子系统，如下：（1）涉及项目全局性和综合性管理的项目综合管理子系统，包括项目范围管理、项目集成管理、项目风险管理。（2）涉及项目目标性和指标性管理的项目目标管理子系统，包括项目成本管理、项目工期管理、项目质量管理。（3）涉及项目资源性或保障性管理的项目资源管理子系统，包括项目人力21 第三章施工项目成本管理基本理论资源管理、项目采购管理、项目沟通管理。现代项目管理3个子系统的关系为：项目目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，项目资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，项目综合管理子系统的项目集成管理和风险管理的工具。传统项目管理仅涉及项目目标管理子系统，现代项目管理系统的理论和方法在科学性、应用领域和内容等方面都更加先进和适应信息社会与知识经济的需要，其产生的管理质量和效益与效果都远远超越了传统项目管理模式，已成为现今项目管理的主导范式。现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能由这9个方面的专项管理知识分别从不同的管理职能和领域对做了规定，根据PMBOK（第4版）可知5大过程组是42个项目管理过程根据其逻辑关系整合来实现的。3.2项目成本管理3.2.1项目成本管理的定义项目成本管理是为确保项目在批准的预算内，在保证质量、工期、成本的前提下完成项目既定管理目标而开展的一种项目管理过程。通过对项目的成本管理可以实现对整个项目的管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种偏离预算的问题。对项目成本管理存在两种理解：（1）由项目经理部进行的成本管理。此种理解为成本管理的主体是项目经理部。（2）对项目进行的成本管理。此种理解为成本管理的主体可以是项目经理部也可以是整个企业，成本管理的对象是项目。本人在施工企业的外派项目部进行项目成本管理工作，应该说属于第一种理解。但项目部是企业的一个临时机构，实际执行的仍是企业的成本管理思想与方法、制度，项目部的成本管理是施工企业成本管理的核心基础，是企业成本管理的重要方面。因此，本文研究的项目成本管理上述两种理解均有。项目成本管理的内容必须为实现项目成本最小化和项目价值最大化的根本目标服务，故它包含以下两个方面的内容：一是如何通过成本管理达到以最低的资源消耗和成本去完成项目所预定的各种目标；二是如何确保项目成本管理能实现项目的预定目标。22 第三章施工项目成本管理基本理论3.2.2项目成本管理的过程项目成本管理过程具体包括在批准的预算内完成项目各类目标的每一个过程，即资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。（1）项目资源计划编制是成本管理的前过程，是成本估算的基础。项目资源计划编制的依据有工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）、资源库描述、历史资料、范围定义、组织政策、项目进度计划、资源定额。工作分解结构是面向可交付成果的对项目元素的分组，是项目管理团队在项目期间要完成工作的等级树，是项目成本估算、成本预测、成本核算的基础。资源库是对项目组所拥有的可供使用资源存量的说明，一般由硬件部分和软件部分组成。资源库是资源计划编制的重要依据，通过对资源库的描述分析，可确定资源的供给方式和成本估算数。资源库也要随着项目的进展情况进行调整和修正，以便详细的反映项目的新情况。历史资料帮助我们了解类似项目使用资源情况，寻求经验，避免走弯路。范围定义以范围规划的成果为依据，把主要的课交付成果分解成较小的、易于管理的单元，以便提高对成本、时间及资源估算的准确性，明确职责分配，为绩效测量和控制定义一个基准计划。组织政策是项目管理者在实施项目管理中的方针政策，体现了项目管理者在资源使用方面的喜好，并影响到人员定岗、物资采购、设备租赁等环节，影响项目使用资源发挥作用。项目进度计划是项目进行步骤的时间计划表，质量计划、资金使用计划、采购计划以项目进度计划基础。定额是规定在产品生产中人力、物力、资金消耗的标准额度，它具有时效性，反映某个时期社会平均劳动水平。定额是计算人力资源、物质资源、资金的需要量的依据，是编制资源计划的量化依据。（2）项目成本估算是对完成项目各项活动所必须的资源成本的近似估算，是项目计划中的一个重要组成部分。项目估算最主要的任务是对整个项目成本要素的定量确定，是成本预算及控制的基础。成本估算主要方法有类比估算法、参数估算法、自下而上估算法、专家判断法、累加估算法、自上而下估算法、WBS全面详细估算法、三点估算法、储备分析法、质量成本、卖方投标分析、计算机工具辅助法等方法。在实际管理工作中，项目管理者应根据项目具体情况选用或者结合使用估算方法，同时应牢记估算不是精确计算，估算结果仅仅是近似值。（3）项目成本预算是指为了确定测量项目实际情况的基准计划而把批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动上的成本计划，是一项编制项目成本控制基线活项目目标成本的管理工作。项目成本预算的方法主要有参数模型法、自下而上预算法、自上而下预算法、计算机辅助预算等方法。项目成本预算是一种项目资源配置的计划，同时也是一种项目成本控制的方法，此为项目成本23 第三章施工项目成本管理基本理论预算的内涵和本质。项目成本预算与项目成本估算存在如下关系：项目成本预算是以项目成本估算为基础和依据，根据项目的不确定性去预留一定的项目不可预见成本，然后以二者之和作为项目总成本并进一步分配给项目各工作结构的工作。项目成本预算的原理实际上是使用项目成本估算、项目工作分解结构、项目活动清单、项目进度计划安排等成本预算输入信息，运用成本预算的工具和方法经过加工处理后得到的一种成本输出结果，即项目成本预算书。（4）项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本管理，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。对项目成本变更的控制是项目成本控制的主要目的。项目成本控制还包括在项目的实际进程中，根据项目实际发生的成本情况，动态地修正项目初始成本预算，动态地预测项目最终成本等工作。项目成本控制的输入包括项目资源管理计划、项目资金需求、项目工作绩效信息。组织过程资产。项目成本控制的工具与手段有挣得值管理、未来进度和成本预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、偏差分析。项目成本控制的输出包括工作绩效测量报告、成本预测、调整后的资产使用、变更请求、调整后的项目管理计划、调整后的项目文件等。项目成本控制的范围有对可能引起项目成本变化因素的事前控制、项目实施过程中的成本控制、项目实际成本发生变动时对项目成本变化的事后控制。成本控制的全过程由一个个循环过程组成，贯穿项目实施的整个过程。项目成本控制的原则是对项目进行成本管理的基础和核心，体现了成本控制的特点。项目成本控制应遵循成本最低化原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合原则、例外管理原则。3.2.3项目管理与项目成本管理成本管理是项目管理9大专项管理内容中的核心内容，是关乎项目成败与效益最大化的关键部分，是管理者最为关心的内容。成本管理的发展阶段与项目管理的发展阶段相同，项目成本管理的理论发展又完善和推动了项目管理理论和方法的发展。如项目全生命周期管理就是由项目成本管理方面的学者提出的。24 第三章施工项目成本管理基本理论3.3施工项目成本3.3.1施工项目成本的概念所谓施工项目成本，简单地说，就是建筑施工企业以单个施工项目作为会计核算对象，在其整个施工过程中所耗费的各种生产资料以及劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式。随着项目成本管理研究的深入，有些企业将施工项目的全寿命周期成本作为项目考核的标准，包括其投标阶段、合同签订阶段、施工实施阶段、维修阶段的成本，使项目效益更加真实、合理。3.3.2施工项目成本的分类为了便于寻求降低成本的途径和建筑产品本身的特点，施工项目成本应按不同的标准和应用要求分类如下：（1）按照会计核算制度，根据施工项目成本构成可将项目成本分为分包工程支出、人工费、材料费、机械费、其他直接费、企业管理费、规费。此分类方法最为常用。（2）按照成本管理目标，施工项目成本可分为标准成本、责任成本、计划成本、实际成本。项目标准成本指的是在既定的市场环境和条件下，根据企业现有的成本管理水平、生产力水平、组织技术水平，按照企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，企业为完成合同所预测的各项成本支出。标准成本是企业履约的最大控制额度，是从企业管理角度的一种目标成本。企业测算的标准成本应尽量合理、准确，以指导其他成本目标的预测。责任成本是依据测定的标准成本，在落实项目部责任范围的基础上，经过公司也项目部协商一致确定的项目部控制的成本总额。责任成本是公司层级给项目部下达的成本管理指标，确保了公司利润。计划成本是项目部层级根据公司下达的责任成本，结合工程实际情况，进一步优化后的成本控制目标，一般应低于责任成本，体现项目部层级的管理水平和效益。实际成本是指项目履约完成后实际发生的全部费用的总和。以上各类成本的计算既有联系，又有区别。标准成本反映施工项目的预计支出，实际成本反映施工项目的实际支出。标准成本与实际成本比较，可以反映社会平均成本的节超，综合体现了施工项目的经济效益；实际成本与责任成本的差25 第三章施工项目成本管理基本理论额为项目的责任成本降低额，实际成本与计划成本的差额为项目的实际成本降低额，标准成本与计划成本的差额为项目的计划成本降低额。通过几种成本的交叉比较，可以清晰的分析出成本计划执行情况，是否正常，若有偏差，及时查找原因，采取纠偏措施。（3）按照项目成本对象计算的范围，施工项目成本可分为建设项目工程成本、单项工程成本、单位工程成本、分部工程成本、分项工程成本。此类成本划分便于成本指标数据库的收集分析。例如统计出分析工程成本数据，可以知道土方、砌墙、卫生间聚氨酯防水等的成本价格，便于掌握运用各种分包成本价。若统计出了单位工程成本数据，如高层剪力墙结构的住宅的建筑工程、装修装饰工程成本，利于各相关主体快速估算成本总额，为决策提供初步依据。施工项目成本的以上几种分类，只是常用的成本分类。成本分类的目的就是满足各种成本核算，在实际使用中可以按使用的目的进行合理划分，本文不再一一赘述。3.3.3施工项目成本与工程造价的区别与联系施工项目造价，顾名思义为建筑施工产品的价格，是建筑工程产品价值的货币表现。施工项目成本与工程造价的区别于联系可由以下几个公式清晰表现。（1）工程造价=直接费+间接费+利润+税金。（2）工程成本=直接费+间接费（3）工程造价=工程成本+利润+税金（4）利润=工程造价-工程成本-税金从上述一系列公式不难比较出施工项目成本与工程造价的区别。工程造价包含施工生产创造出的利润以及国家税务部门强制缴纳的税金。工程造价是由工程成本及其产生的利润以及国家税务部门征收的税金组成。净利润是工程造价扣除工程成本及税金后的净价值，是建筑施工企业生产的净效益与动力。从第4个公式还可以分析出工程项目获取利润的途径有两个，即增加结算额和降低工程成本，即企业成本管理常用的“开源节流、降本增效”手段。因此如何降低项目施工成本才是施工企业项目成本管理的根本课题。26 第三章施工项目成本管理基本理论3.3.4施工项目成本的影响因素根据上述施工项目成本的构成及特点，可知影响施工项目成本的因素很多，主要如下:（1）工程施工承包范围。工程施工承包范围的界定了完成项目所需要包括的工作内容和根据承包工程内容需要采取的措施，工程活动消耗或占用资源，因此施工项目范围的界定了项目成本发生的范围和数额。（2）工程质量。施工项目质量与成本之间存在辩证统一的关系。过低的成本势必会产生低的质量，甚至不合格的质量。若因质量不合格造成返工和违约，将使总成本上升，且得不偿失。若追求过高的质量和品质，也必须以高昂的成本为代价。因此，工程质量与成本应该综合管理，在保证工程质量合格的前提下，合理的控制成本。（3）工期。施工项目的工期与成本也存在辩证统一的关系。不顾劳动生产率和科学合理的施工组织设计，片面的追求工程进度，也将付出大量的抢工费、周转工具租赁费、机械费等。若工期偏离计划，拖延滞后也会增加工程的成本，如管理费、人材机等消耗资源的涨价、政策变化、外部环境的变化等。因此，施工项目应保证在合同工期内完工，在合理的工期内速战速决，降低各种因工期拖延带来的可预计和不可预计成本。（4）价格。价格是影响项目成本的决定因素之一。（5）管理水平。在影响项目成本的其他因素相同的情况下，项目的管理水平也是项目成败的关键因素之一。高水平的管理，可以让项目避亏、减亏、甚至扭亏为盈，但低水平的管理也会让本身可以盈利的项目亏的一塌糊涂。3.3.5施工项目成本的作用施工项目成本是确认资源消耗和补偿生产耗费的依据。企业只有使收入大于成本才能赢利，而企业赢利才是企业扩大再生产的源泉和动力。因此，施工项目成本作为施工企业资源消耗度量的作用对施工企业成本管理具有重要意义。其作用主要表现在如下三个方面。（1）成本是企业经营管理水平的综合反映，成本指标是反映企业管理水平好坏的基本指标。英国博物学家，进化论的奠基人达尔文告诉世人的真理“物竞天择、适者生存”同样适用于建筑施工企业的市场竞争。建筑施工企业面对激烈的市场竞争，能否经得住市场选择，关键在其成本管理水平的高低，能否为客户提供“物美价廉”的建筑产品。而这廉价的建筑产品本质来源于高水平的成本管27 第三章施工项目成本管理基本理论理。（2）成本是指导产品价格的重要依据。企业生产的产品，通过成本核算来确定其合理的价格，价格与成本的差额为企业应得的利润。如同价值与价格的关系，成本决定价格，价格围绕成本上下波动，同时受国家政策调控影响。（3）成本是企业经营决策、实行经济核算的重要手段。因此，企业在生产经营过程中对重大问题进行决策前应全面地进行技术经济可行性分析。如施工企业投标报价前，必须进行过程项目的成本测算，其为施工企业的投标报价的底价。3.4施工项目成本管理施工项目成本管理是指为保障工程建设项目的实际成本不超过项目预算成本而开展的项目成本测算、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等方面的管理活动。施工项目成本管理工作内容广泛，纵向贯穿项目管理活动的全过程，施工项目成本管理是项目成本管理在建筑施工行业的表现形式，揉合了建筑工程项目特点。3.4.1施工项目成本管理体系施工项目成本管理体系是指企业为实施项目施工成本管理达到成本目标所需要的组织结构、职责、目标、原则、流程和资源配置。施工项目成本管理体系是以组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定目的的一系列组织活动的总称。施工企业项目成本管理体系建立应遵循以下几个原则：（1）全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制。施工企业的项目成本管理包括投标报价阶段、合同签订阶段、施工前的准备阶段、施工阶段、竣工收尾阶段、保修阶段的成本管理与控制。按照全面成本控制的原则，企业各个相关部门与岗位均需全员参与项目成本管理，确保施工项目全过程成本最低价值最高。（2）开源节流原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。大部分企业都能在降低成本上下功夫，而忽视了开源也能增加效益。（3）责、权、利相结合原则。只有责、权、利相结合，才能使成本管理落到实处，产生实效。28 第三章施工项目成本管理基本理论（4）目标管理原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。目标管理就是目标设定与分解、目标的责任到位与执行、目标执行结果的检查、目标的评价与修正的循环。3.4.2施工项目成本管理的原则作为企业成本管理的基础和核心的施工项目成本管理，在项目施工过程中的成本管理工作中，必须遵守其基本原则。（1）全过程成本管理原则。全过程的成本管理理论是基于活动的成本管理（ActivityBasedCosting，ABC）的思想上发展起来的。从活动的角度看，过程项目的建设是由一系列活动组成的，应按照过程项目的过程与组成及分解规律实现对项目的全过程成本管理。按照全过程成本管理原则，施工企业应以施工阶段的成本管理为核心，充分考虑各个过程之间相互影响和相互作用及其这些相互影响和相互作用对过程项目总成本的影响。（2）系统性成本管理原则。施工项目质量、成本、工期、安全管理等各个子系统之间存在相互影响、相互依赖和相互制约的关系。施工项目成本管理是施工项目管理系统中一个子系统，成本管理的目标必须服从于项目管理的总目标。（3）动态成本管理原则。成本的动态管理就是对事先设定的项目成本目标及相应措施的实施过程动态的进行监督、控制、分析和纠正。施工项目由于工期长导致影响施工项目成本的不确定性因素较多，就需要在项目成本管理的过程中进行主动控制，对不确定因素提前进行预测和评估，并制定和采取各项预防措施保证计划目标的实现。（4）成本管理责任制原则。施工企业为了实现系统性成本控制，必须对工程项目施工成本进行层层目标责任分解，明确各部门及员工的权利和责任，明确各自的责任成本范围，建立成本责任目标，并配套奖罚制度，实现成本细分并落实到各岗位人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降本增效的潜力，最终实现项目责任成本目标。（5）科学化成本管理原则。成本管理应运用有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法。如预测与决策方法、目标管理法、不确定性分析法、价值工程、作业成本法、资金的时间价值、计算机辅助成本管理等科学理论和方法。（6）信息化成本管理原则。项目成本管理信息化是指应用先进的管理理论，利用现代先进的信息技术并整合施工过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源，及时的收集并反馈出项目成本信息，为快速施工决策提供依据。采用信息化应用的本质是提高施工企业的核心竞争力。29 第三章施工项目成本管理基本理论3.4.3施工项目成本管理的内容施工项目成本管理由成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个互为条件、相互促进的环节构成。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划实施监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，同时又为下一个施工项目提供数据资料。成本考核是实现成本责任目标的保证，是实现决策目标的重要手段。施工项目成本管理的六个环节以成本控制为核心，依靠传递和反馈成本信息成为一个有效运转的整体。3.4.4施工项目成本管理与企业成本管理的差异施工项目成本管理是施工企业经济核算体系的基础，是企业成本管理的重要组成部分，两者既有联系又有区别。（1）施工项目是企业的成本中心，施工企业是利润中心。施工项目的价格在承包合同中确定后，施工企业剔除价格中经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将剩余的部分以目标责任成本的形式，连同所有涉及施工项目的成本负担和管理责任都下达给施工项目。施工项目经理部不需要也无权作出价格决策，只有经过科学、合理、经济的施工项目管理，采取一切合理的降本增效的手段，完成管理目标。施工项目成为企业的成本中心，肩负项目成本管理主要职责。施工企业将成本中心管里职责下达给施工项目后，集中行使其利润中心的管理职能，从事高一层次的经营管理业务，行使经营、投资和监管的职责。（2）施工项目成本管理具有鲜明的自身特征，具有事先能动性、综合优化性、动态跟踪性、内容适应性。（3）施工项目成本管理与企业成本管理的管理对象不同。施工项目成本管理的对象是具体的工程施工项目。企业成本管理的对象是整个企业，包括施工项目和企业为工程项目服务的附属单位及企业各职能部门。施工成本、企业成本与工程中标价关系如下图3-1所示。30 第三章施工项目成本管理基本理论直接费间接费利税直接工程费管理费措规施现场企业人工费材料费机械费费管理费管理费费润金施工项目成本企业成本工程中标价图3-1施工成本、企业成本与工程中标价关系图（4）施工项目成本管理与企业成本管理的管理任务不同。施工项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任制下，保证工期、质量、成本的成本完成。企业成本管理的任务是根据企业的现状和水平，通过合理调配资源、合理安排施工生产任务，使企业的成本、费用控制在预算之内。（5）施工项目成本管理与企业成本管理的管理方式不同。施工项目成本控制在项目经理负责制下，在施工现场进行的，与工程的质量、进度、安全等各项管理同步进行的管理。企业的成本管理与施工项目的成本管理在时间和空间上是分离的，主要通过企业的行政手段实施的管理，涉及部门较多，管理不及时、不到位。（6）施工项目成本管理与企业成本管理的管理责任不同。施工项目的成本管理是由项目经理部内部承包，项目的盈亏与项目经理部全员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。而企业成本管理是强调部门的责任，成本管理涉及各个职能部门和施工项目部，难以协调，存在责任不明确，管理松懈的状况。3.4.5施工企业成本管理层次及特征分析从施工企业价值链分析可知，施工企业的管理活动由三个层次组成，每个层次由各自的工作重点，不同层次对成本的理解和管理的范围是有区别的。（1）第一层次：战略管理层次及对应的战略管理层成本。对于企业集团层面而言，企业的战略管理层一般指总部机关。企业的战略管理决定着企业的发展方向，是企业的生存之本。企业的战略管理行为主要体现为：制度企业中长期发展规划，判断和提升企业核心竞争力，对外部环境进行SWOT分析，对企业的组织架构进行持续改进。31 第三章施工项目成本管理基本理论企业层级的项目管理是一种全局性、多项目、多种类、多地区的综合性、战略性管理活动，是为了实现企业整体项目管理效益最优化。企业层级项目管理强调法人管项目，对项目是授权而不是分权。企业的战略层成本管理两大主要途径是控制成本驱动因素和重构企业价值链。战略层成本管理是基于企业间的竞争层面的战略成本范围，注重的是企业长期性和整体性的发展，关注重点为行业内外的竞争战略的制定和改进。（2）第二层次：经营管理层次及对应的经营管理层成本。对于大中型施工企业而言，经营管理层次一般指分公司或者其投资的子公司。经营管理层次的企业管理主要是对战略管理的落实过程和日常的生产经营管理活动。其管理的主要内容为：年度计划及落实、企业的全面预算、生产经营管理活动、职能部门的管理与协调活动、绩效考核与评价等。现代经营管理层成本控制是通过与目标成本的差异分析而进行控制的，注重过程管理，实质是按照目标成本依据企业预算中的相关部分进行操作，并按照成本动因分摊成本。（3）第三层次：作业控制层级对应的生产作业层成本。对于大中型施工企业而言，作业控制层次一般指项目经理部。作业控制是施工企业为某一项管理活动而采取的具体工作，具有系统化和结构化特征。生产作业层成本是项目执行层面的具体活动引起的资源耗费或占用，具有具体性和一次性特征。降低作业层成本的途径表现为：一方面优化施工方案和施工组织设计，到达优化工序、缩短工期和减少不增值活动；另一方面通过技术创新和提高劳动者技能，降低直接成本费。企业本部和项目部目标一致，项目服从总部，总部服务项目。32 第四章中建八局项目成本管理改进方案第四章中建八局项目成本管理改进方案4.1改进方案构建原则建立科学的、可执行的、高效的成本管理体系，能更好的推行施工项目成本核算，确定企业的成本管理方针和目标，建立有效的低成本组织结构，提高企业成本管理水平，增加企业竞争力。针对中建八局成本管理现状与存在问题，改进其成本管理体系时应坚持以下原则：（1）目标责任明确原则。设立配置各部门岗位时，必须明确其目标和责任。（2）责权利相符一致原则。实事求是的处理好各管理层次、各管理部门、各管理岗位的责任、权利、利益分配，使之合理合法、相辅相成。（3）分工协作原则。成本管理涉及到预算、合约、物资、财务、工程、技术、质量、安全、资料等各个部门、各个岗位，所以在成本管理体系中各个管理职能部门及岗位要有团队精神，精诚合作才能实现项目管理目标。（4）考核兑现严肃、及时原则。成本计划、成本控制等工作都要通过考核来监督执行。若考核流于形式，那么成本分析也就仅限于分析结果，并不能循环改进，责任与权益就不能分清，给员工干好干坏一个样的感觉。（5）公司职能部门要勇于担责。中建八局目前的成本体系是投标报价属于公司报价中心，项目部是中标后组建的。那么报价中的优惠让利成本应有公司承担，不应一股脑的撇给项目部，公司要勇于担责。（6）标价分离与量价分离原则。如前文所述，投标报价与分包招标、物资采购是公司决定，项目部无法控制其价格高低，就无法对价格承担责任。通过量价分离将构成项目成本的物质资料和劳务成本数量与单价分离，公司享有物资及劳务的定价权并承担其价格涨跌责任；项目部承担数量的节超责任。这样困扰中建八局风险抵押承包责任制的问题就可以公平合理的解决。4.2组织机构改进方案中建八局目前的成本管理组织结构使得预结算编制、过程成本控制的任务几乎全部压给项目部层级，而项目部层级也只有预算合约部在兼管，成本控制的效33 第四章中建八局项目成本管理改进方案果不明显。因此需要改进成本管理组织结构，使企业及项目部有更多的精力投入到成本管理中来，不仅要接工程还要保证赢利才是企业生存的动力与目标。中建八局需要建立以事中成本控制体系为核心的项目成本管理体系，同时以事前项目成本策划体系、事后的成本分析与考核体系为辅助保障体系。在成本控制体系中设置分包招标中心、材料采购中心、预结算中心、资金集中支付中心，同时保证人员配置量与质满足项目管理需要，最终通过项目本控制体系的运作使项目成本控制落到实处、产生实效。改进后的中建八局项目成本管理体系框架图如下：公司成本管理成项目成本策划项目成本控制项目成本分析考核项目成成成分材结资成成本本本包料算金本本核预计招采中中分考算测划标购心心析核项目成本管理层图4-1项目成本管理体系框架图4.3成本管理教育培训改进方案4.3.1提高全面成本管理意识，打造优秀项目管理团队（1）项目经理代表公司在施工现场进行履约，其经营管理能力和个人素养对项目运行成败具有重要影响。首先，在项目经理部组建的时候，要根据项目类型、规模、项目管理目标、业主等实际情况，选择最适合本工程的项目经理。其次，要定期对项目经理进行培训，以更新、提高他们的知识水平，最终全面提高项目经理素质，更好的带领团队进行项目管理。（2）项目部管理团队包括生产经理、合约经理、物资经理、成本会计、各34 第四章中建八局项目成本管理改进方案专业工程师、预算员、安全员、技术员、质量员、试验员、资料员等，每个人的工作都与成本管理工作息息相关。如生产经理对施工进度把握不当回造成窝工损失或抢工费；总工程师及技术员图纸会审不仔细、施工组织不当会造成质量问题而增加成本；合约经理对分包采购、分包签证等控制不力造成直接费的增加；材料采购的价格过高或者材料用量控制不到位，就会增加项目材料费；安全员管理不到位，造成安全事故对项目的成本和企业的经营都会产生重大影响；资料员的业主指令传递不及时，会产生不可预估的风险等等。项目经理部每个岗位都不可或缺，每个人的业务水平与工作态度都影响着项目管理水平。因此，项目部要重视对所有岗位人员的业务培训，也要加强他们的思想教育，增强他们的责任意识，提高他们工作的积极性、主动性。（3）现代全面成本管理理论要求企业建立由全员参与、包含企业管理全过程的、全面的成本管理体系，发挥全体员工的工作主动性与经济性，利用全团队的智慧，实现个人目标与团队目标一致，即项目总成本最低、价值最高。现代项目成本管理是全团队的成本管理，项目经理部是一个团队，项目经理是队长，所有人员是队员，缺了哪一个队员都不行。4.3.2加强新理念学习，提高成本管理意识企业的领导者应通过定期培训和继续职业资格继续教育不断更新自己的知识，要学会接受成本管理的新理论、新方法、新技术，并不断指导本企业的管理实践。管理人员及施工人员也应树立成本意识，以节约为荣，以浪费为耻。同时，加强对成本控制新理论、新方法、新技术的学习，并将之运用到实际管理中，保证本企业成本控制处于领先位置。4.3.3用价值链理论实现系统全面的成本管理随着企业经营环境的日益复杂，成本控制的范围也在逐渐扩大，包括商务资料的收集、施工组织、分包商及分供商选择等，每个环节都会对成本产生影响。这就使得仅仅局限于事后控制的传统管理模式开始向现代管理模式转变，事中控制和事前控制得以实现。从横向来看，成本控制包括生产成本、预测成本、质量成本、方案设计成本、人才培养成本等，既包括可预计成本，还包括对未来可能发生的成本的预测。从纵向来看，成本控制贯穿于整个施工项目管理的全过程，35 第四章中建八局项目成本管理改进方案从施工项目跟踪立项、投标报价、中标谈判、合同签订、施工前准备、施工实施到竣工验收的每一个环节都需要成本控制。只有实施全过程成本控制，拓宽成本控制的范围，才能保证企业经营目标的顺利实施。4.4信息化建设改进方案项目全面成本控制得以实现必须以项目管理信息化为依托。只有项目管理的信息化才能实现项目管理各阶段、各内容数据集成，才能实现数据共享、体系联动、全面管控的目标。目前，中建八局大量基础信息都需要手工录入，数据的及时性和准确性很难保证。这就造成项目管理者对很多信息在其发生的时候不能掌握，不能做出正确判断，待事后成本核算完了才了解到成本信息，事后控制只能是亡羊补牢为时已晚。因此，构建以成本管理为核心的集成化施工项目管理系统，对中建八局的本管理信息化具有重要意义。以成本管理为核心的集成化施工项目管理系统以集成化的施工项目业务管理系统为基础，构建了包括成本预测和计划子系统、成本核算子系统、工程收支子系统、成本动态分析子系统和成本控制子系统的成本管理信息化系统。该方案将改变施工总承包企业在成本管理方面被动控制的局面，在成本事前控制、成本事中控制方面为企业提供支撑平台。以成本管理为核心的集成化施工项目管理系统图示如下：施工项目业务管理系统成本预测和计划子系统目标计划成本成本核算子系统信息收支实际工程收支管理子系统信息业务统计成本动态分析子系统信息成本控制子系统图4-2成本管理为核心的集成化施工项目管理信息系统方案36 第四章中建八局项目成本管理改进方案4.5成本管理分阶段改进方案4.5.1成本管理工作流程改进方案成本管理工作流程图主要业务及相关业务招标文件、业市场调查确定报价合同洽谈工程中标主资信分析分析策略及签订招标报价阶段投标报价交底施工方案优化测算标准确定责任成本成本相关部门提供资料编制施工预算图施工准备阶段编制项目计划进一步提出优签订《项目管理项目成本过程成本，成本化方案和控制目标责任书》控制指标分解成本措施按月/季节点进行签订《项目岗按节点进行过项目风险抵押成本分析与纠偏，位管理责任书》程考核兑现编制分析报告施工实施阶段依据合同约定办理中间结算核算项目实际竣工结算会审会签与发包人核对成本支出策划办理结算按合同约定期限向发结算效益编制阶段初稿竣工结算定案包人报送结算报告奖罚施工结算阶段项目效益审计竣工考核兑现成本总结资料收集整理存档考核总结图4-3中建八局成本管理流程图37 第四章中建八局项目成本管理改进方案成本管理工作应按上述流程图执行，贯穿投标阶段、施工准备阶段、施工实施阶段、结算阶段和考核总结阶段，体现成本管理的全过程动态管理原则。4.5.2标价分离改进方案标准成本的定义为在既定的市场环境和条件下，根据企业现有的成本管理水平、生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况，由公司成本主管部门组织相关部门测算的项目各项费用支出总额，包含直接工程费、措施费、现场管理费、规费、税金和其他费用。责任成本的定义为依据项目标准成本，在落实项目部责任范围的基础上，经过公司和项目部协商一致确定的由项目部控制的成本总额。计划成本的定义为项目部根据责任成本，结合工程实际情况，确定的项目成本控制总的计划目标。标准成本、责任成本、计划成本存在以下关系：责任成本＝标准成本－标准成本降低额计划成本＝责任成本－责任成本降低额项目标价分离应依据招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标成本测算、投标报价交底、营销交底等资料；与发包人签订的施工合同、补充协议、会议纪要及其它相关文件；招标图纸、合同图纸或施工图纸；经公司批准的优化施工组织设计；预算定额、劳动定额、材料消耗定额；劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租赁合同及周转料具租赁合同等；公司制定的费用支出标准和公司确认的地区采购单价等；公司制定的相应管理制度、办法或规定；类似工程的标价分离方案和经验数据；其它相关数据和资料等。标准成本的测算为责任成本确定提供准确依据，标准成本是项目目标责任成本、项目计划成本的重要依据，是标价分离工作的基础，而后通过签订《项目管理目标责任书》，实现公司对项目部管理的跟踪、监控和考核。因此，标准成本的测算准确与否对项目成本管理目标的确定具有重大影响。公司应配备专业、细心的专业人员来进行标价分离工作。4.5.3成本策划改进方案（1）项目成本策划。现代项目管理的理念之一是：“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”。由此说明项目管理策划的重要性。项目策划的好坏，是项目成败的关键。项目成本策划是项目总包管理策划的一项专项策划，是项目策划38 第四章中建八局项目成本管理改进方案的核心内容。项目成本策划是以合同顺利履约为前提，通过综合分析项目各种因素，结合技术、生产等环节，在满足质量、安全等方面要求的前提下，通过预先策划形成完整成本实施方案，达到化解风险，实现效益最大化的目的。（2）项目成本策划内容及作用原理。项目成本策划应以合同为依据，以有利于工程施工、保障合同履约为前提，按照“整体策划、过程考核、动态调整、重在落实”的原则，围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（赢利点、亏损点、风险点）”开展工作，提升项目管理水平和创新能力。（3）中建八局项目成本策划的重点与要点。成本策划的重点是项目成本风险点、盈亏点分析及对策，计划成本与责任成本对比，经济责任指标岗位分解。成本策划的要的见下表4-1。表4-1中建八局项目成本策划编制要点表序号策划内容编制要点对所承建项目的工程概况、项目责任成本、项目管理目1项目综述标进行简要描述。明确所承建项目成本管理层级、成本小组成员及各自的2项目成本管理机构及职责职责，保证成本管理工作衔接，分工明确。应对发包人、分包人情况和总分包合同条款、投标价格、资金、结算、技术、质量、工期、资源等各项要素进行影响项目成本因素分析、3全面分析和权衡，判断对成本的影响程度，通过设计变盈亏分析及防范措施更、施工方案优化、签证索赔、结算等措施降本增效、化解和防范风险，保证责任成本目标的实现。在公司下达责任成本和项目部制定计划成本基础上，将项目责任成本与计划成本两大成本按费用列项进行比较，计算项目计划成本超出4对比分析（或降低）责任成本额度和百分比，对超出额度较大的子项制定改进措施，确保项目计划成本目标。根据项目成本分析和计划成本，进行经济责任指标分解，5经济责任指标分解落实各岗位的成本降低额度、收入额度或确认岗位目标。项目经理根据《项目管理目标责任书》和《项目成本策划书》的各项指标，与项目各管理岗位人员签订《项目岗位管理责任书》，明确每个岗位工作职责范围、量化指6《项目岗位管理责任书》标、工资收入标准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定，及未履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。39 第四章中建八局项目成本管理改进方案（4）中建八局项目成本策划人员职责：公司总经济师：全面负责项目成本策划工作。组织成本策划的评审、审批，对成本策划实施过程进行指导和监督，考核实施效果。公司成本管理部：负责施工合同交底工作；负责指导、监督项目合同风险防控工作，对成本策划合法性、严谨性进行指导；负责指导、督促、检查项目开展成本策划工作。公司报价中心：负责投标报价成本的测算、投标成本及不平衡报价的交底，准确及时地为成本策划工作提出建议和参考意见。公司工程管理部：指导项目进行临时设施方案的策划，检查、指导方案的落实工作；负责材料市场信息价格的及时准确提供，指导、督促、检查材料费用控制计划的科学编制和有效实施。公司技术质量部：负责指导项目施工方案的编制及“双优化”工作，督促、检查方案经济策划的实施情况。公司安全管理部：指导项目进行安全文明施工方案的策划，督促、检查方案经济策划的实施情况。公司财务资金部：负责指导、帮助项目进行间接费、其他直接费的计划成本测算，并做好过程中费用发生的控制工作。公司事业部：负责本事业部各项目成本策划的评审、检查、指导工作，落实各项目成本策划的实施效果。项目经理部：负责成本策划的具体编制及实施工作，根据过程实施情况，及时进行动态调整；撰写项目成本策划实施效果总结报告。（5）中建八局项目成本策划编制流程如下图4-4。40 第四章中建八局项目成本管理改进方案图4-4中建八局项目成本策划编制流程图4.5.4过程控制改进方案成本控制以全员、全过程、动态、目标管理、责权利相结合、开源与节流相结合的成本控制原则为指导，以项目成本策划、施工图预算、分包与材料采购、月度产值及主材盘点表、成本报表、预结算报表、项目商务例会、月度经济活动分析、公司对项目部的成本检查等为手段，通过对项目各项资源、生产要素和业务活动实施全面管理，动态监控项目成本的运行，实行公司、事业部、项目部三层权责分解界面的成本控制，保证成本得到持续控制。成本控制措施主要有分包成本降低、材料成本降低、机械成本降低、临时设施费用成本降低、现场经费成本降低、科技（双优）成本降低、总包结算增效措施及责任分工等，项目部应根据工程情况和相关规定在《项目成本策划书》中拟定相应实施方案。中建八局成本控制流程图详见图4-5。41 第四章中建八局项目成本管理改进方案成本控制工作流程图项目部公司成本主管部门公司总经济部制定岗位控制方案检查、监督重点项目监控控制目标监控项目项目成本控制风险成本检查分析考核报告评分控制范围报表应注意问题组织商务例会主要控制点检查结果通报控制步骤提出改进意见主要检查资料实施控制定期自查成本分析会商务例会持续改进图4-5中建八局成本控制工作流程图42 第四章中建八局项目成本管理改进方案4.5.5成本分析改进方案成本分析是以计划成本、实际产值、实际成本等“三算对比”为盈亏分析手段，并与责任成本对比，实现成本预测、预警与纠错改进。成本分析要注意产值、成本与个进度匹配。成本分析要项目相关负责人分工协作，分工表如下：表4-2项目部相关负责人成本分析责任分工表序号相关责任人责任分工负责提供分析期内，在控制工期、质量和组织施工生产等方面所1生产负责人增加、节约相关成本数据和创效情况信息资料。2技术负责人负责提供分析期内最优的施工技术措施方案和组织措施方案。负责提供分析期各种材料的进货数量、工程实体消耗数量（或出3材料负责人库数量）、库存盘点数量、废料回收数量及材料价格等相关数据和信息资料。负责提供分析期内机械设备数量、使用期限、影响时间、租赁价4机械设备负责人格等相关数据和信息资料。负责提供分析期内环境保护、文明施工、安全施工等相关数据和5安全负责人信息资料，并负责提供分析期内水、电的消耗数量。负责提供分析期内现场管理费、规费、税金等相关数据和信息资6成本会计料。负责分析期各费用组成的数据归集，负责按劳务、专业分包、材7合约商务经理料、机械设备分包合同约定价格和其他部门提供的资料，计算各项实际消耗的成本费用。项目合约商务经理在每月（或季第一个月）3日前，进行计划成本、发包人确认实际已完产值和实际成本费用的汇总，并计划成本、业主确认实际已完产值、实际成本之间进行成本的对比分析，并将完整的数据分析报告呈报项目经理，为成本分析会提供数据分析资料。项目经理在每月5日前组织项目部相关人员和部门负责人召开成本分析会。必要时提交公司成本主管部门书面分析材料，并提请公司协助解决问题。公司成本主管部门在收到项目部提交的成本分析报告后，5天内审核完成并签字登记存档，对发现有较大问题的项目及时向公司总经济师反映，总经济师组织相关人员召开问题分析会，进一步研究项目成本偏差原因，制定纠偏措施，并责任到人。43 第四章中建八局项目成本管理改进方案4.5.6考核兑现改进方案（1）考核的时间与对象：当工程节点完工或竣工结算完成后，要对项目部完成责任成本情况进行节点考核或最终考核，对项目责任成本和实际成本进行核算，以反映项目管理的实际效果。（2）考核的组织机构：考核兑现由公司成本主管部门牵头组织，财务部门、审计部、工程（物资）部门、项目部等部门配合完成。（3）考核的原则：程序合规，资料齐全，奖惩合理，工作及时。（4）考核的结果：公司成本主管部门根据考核审计结果计算奖惩，报公司领导审核批准后，由财务部门及时兑现奖惩。（5）考核各部门具体职责和工作时限规定如下：表4-3项目考核职责分工表序号责任部门工作内容责任人时限时间确认项目部向成本主管部门提兑现节点和上交兑现申请书，并上报完项目经理报时间按《项1项目部整的经项目经理签字、项合约经理目管理目标责目部盖章的成本核算资料任书》规定公司成本主管核实发包人和分包队伍竣部门经理在项目部上报以成本部门工结算金额或节点产值成本主管后，审计部在主管部公司工程（物40天内、其它核实材料、机械成本部门经理门签收资）部门部门30天内时间为①提供分包/材料/机械单核实相关数准2位名称和已付款金额明细据，出具书面公司财务部部门经理表；②现场经费明细表；审核意见，责③发包人收款明细表任人签字且盖部门公章后提对成本及收入总体情况进公司审计部部门经理交成本主管部行审计，出具审计报告门44 第五章结论与展望第五章结论与展望5.1结论目前，建筑业低价中标、标后让利现象严重影响了施工企业的效益，施工企业只有认真学习研究项目成本管理，通过学习国内外先进成本管理思路和方法，提升自身的经营水平和盈利能力，才能保持企业持续稳定的发展。本文采用理论联系实际的方法，对中建八局工程项目成本管理现状进行了深入的分析，找出原因，提出了优化组织结构，树立全员成本意识，提高项目管理团队素质，实现管理数据信息化，管理方法流程化、标准化等改进措施。通过本文的论述可以得出以下结论：（1）目前我国国有大中型施工企业普遍存在成本管理意识不足、管理手段和方法落后、过程控制流于形式、成本考核问责不严、执行力差等状况，严重影响了企业的可持续发展能力和市场竞争力。因此若有提高企业的盈利能力必须改善项目成本管理现状。（2）针对项目成本管理这一系统的管理科学，需要用全面的、系统的、科学的观念和手段去管控。通过对中建八局项目成本管理工作中存在的问题进行分析得出：要提高企业成本管理水平，首先要改善项目成本管理的环境，包括组织结构、人员素质、企业信息化管理水平等；其次是采用科学的管理方法，如作业成本法、赢得值法。（3）成本管理体系的运营效果要通过考核来评价，要配有相应的保障制度。5.2展望本文对中建八局成本管理提出的改进方案，对其他施工企业的成本管理也具有一定的参考价值。总之企业的各级管理者要不断完善企业成本管理体系，提高团队的成本意识，提高企业的执行力，最终实现企业价值最大、效益最优的目标。45 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参考文献[40]刘智全，企业R&D项目的过程控制与绩效评价研究：[博士学位论文]，黑龙江；哈尔滨工业大学，200948 致谢致谢时光荏苒，转眼在天津大学两年的学习时光就要画上句号了，此刻心情复杂亦感慨颇多。怀着对梦中理想大学的崇拜，我在工作三年之后考上这所大学的研究生，也算圆了自己儿时的梦想。在短暂的两年学习中，我要感谢的人很多。首先要感谢的是我的导师毕星老师。在论文的写作过程中，毕星老师从选题到最后修改定稿都给予了我悉心的指导，感谢他一直以来在百忙之中给予我受益匪浅的教诲。感谢在论文写作过程中给我鼓励和提供良好建议的天津大学MBA2011级乙班的同学。因为有你们使我在短暂的两年MBA学习生涯快乐无限，增长了见识。感谢我的同事，在我写论文期间为我分担工作，让我专心写作，谢谢你们！感谢我曾经的小学同学、初中同学、高中同学、本科同学，谢谢你们还记得我，谢谢你们在我彷徨的时候不吝鼓励，教我坚持。谢谢我的家人，从打算考天大研究生到今天都是你们在支持我、鼓励我，为我排解忧愁、分享我的喜悦，谢谢我亲爱的家人！同时，还要特别感谢在百忙之中抽出时间审阅论文和参与答辩的各位专家！最后要感谢天津大学管理与经济学部的各位老师对我的辛勤培育和慷慨帮助，在天津大学学习所获得的知识是使我终生受益的宝贵财富。在今后的工作和学习中我一定秉承天津大学“实事求是”的校训，以更加优秀的自己来回报母校的培养。张宜媛2013年5月49'