地铁A号线X项目成本管理问题研究

'密级：公开论文类型：应用研究工程硕士学位论文地铁A号线X项目成本管理问题研究ResearchonCostManagementofXprojectofMetroLineA培养单位：经济管理学院专业领域：项目管理学生姓名：谢美娜校内导师：李素英教授校外导师：邹虎高级会计师二○一八年一月 独创性声明本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得石家庄铁道大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。签名：日期：关于论文使用授权的说明本人完全了解石家庄铁道大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关部门送交论文的复印件和电子版本，允许论文被查阅和借阅，同意学校将论文加入《中国优秀博硕士学位论文全文数据库》和编入《中国学位论文全文数据库》。本人授权石家庄铁道大学，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文，可以公布论文的全部或部分内容。(保密的论文在解密后应遵守此规定)作者签名：日期：导师签名：日期： 摘要这些年以来，国民生活水平不断提升，城市建设速度越来越快，人民群众对出行的要求也不断提升，城市交通量不断攀升，给城市管理带来巨大压力。地铁是城市交通中较为普遍快捷、舒适的交通方式，有着巨大的发展前景。因此城市地铁建设成为供过于求已经成为可以预见的事实，城铁建设市场竞争也越发的白热化。能否生产出质量上乘、符合工期、低成本和高满意度的产品已经成为占据这一市场的决定性因素，也是企业能否生存下去的关键所在。然而，企业发展不仅要求得生存，更重要的是谋求发展，在有效管理中谋效益，在合理管理中谋效益。本文通过对地铁工程施工项目成本管理进行分析，首先，从研究背景、国内外研究现状出发，然后阐述项目成本管理理论基础，最后以地铁A号线X标项目成本管理作为分析目标。依据成本控制基本理论，梳理分析该施工项目中成本管理的漏洞和问题，逐步寻找出一套与该施工项目要求符合的成本管理的方式方法，进而改进和提高该地铁项目管理水平。关键词：地铁工程；施工项目成本管理；成本控制 AbstractInrecentyears,withtherapiddevelopmentofthenationaleconomy,thescaleofthecityhasbeenexpandingandthedemandforresidents"travelhasbeenincreasing,whichbringsgreatpressuretotheurbantraffic.Subwayasaconvenient,fastandcomfortablewayoftransport,hasgreatpotentialfordevelopment.Sothesubwayconstructionmarketoversupplythisindisputablefact,Makingthesubwayconstructionmarketisbecomingincreasinglyfierce.Whocanproduceexcellentquality,durationmeettherequirements,lowcostandCustomersatisfactionwiththeproduct,whowillbeabletograsptheinitiativeinthecompetition,whowillbeabletosurvive.ButbornDepositisnottheultimategoal,companiesmustcontinuetoseekdevelopmentinthesurvival,inmanagementforefficiency,toManagementtobenefit.Inthispaper,throughtheanalysisofthecostmanagementofthesubwayprojectconstructionproject,firstly,fromtheresearchbackground,thedomesticandforeignresearchstatus,thenelaboratethetheoreticalbasisoftheprojectcostmanagement,andfinallytakethecostmanagementofthesubwaylineAproject.Combinedwiththetheoryofcostcontrol,tofindtheloopholesandshortcomingsofthecostmanagementoftheconstructionproject,soastoexploreasetofmethodssuitableforthecostmanagementoftheconstructionproject,andtoimproveandimprovethemanagementlevelofthesubwayproject.Keywords:Subwayproject,Constructionprojectcostmanagement,Costcontrol 目录第一章绪论.....................................................11.1课题研究背景与意义........................................11.1.1课题研究背景.........................................11.1.2研究意义.............................................21.2国内外现状分析.............................................31.2.1国外研究现状.........................................31.2.2国内研究现状.........................................51.3研究的主要目标与内容.......................................71.3.1研究目标.............................................71.3.2研究内容.............................................81.4研究方法....................................................8第二章项目成本管理理论基础.......................................92.1项目管理的内涵.............................................92.2项目管理的约束条件........................................102.3施工项目成本的内容........................................122.4施工项目成本的管理环节....................................122.5工程项目成本管理原则......................................132.5.1全面管理原则........................................132.5.2开源与节流相结合的原则..............................142.5.3目标管理原则........................................142.5.4责、权、利相结合的原则..............................14第三章地铁A号线X标项目施工概况................................163.1工程简介..................................................163.2项目成本管理的组织机构....................................173.3地铁施工项目成本构成......................................17 3.4责任成本预算..............................................183.5项目期终考核..............................................193.5.1项目绩效考核........................................193.5.2变更调差考核........................................20第四章项目成本管理存在的问题及原因分析..........................214.1项目成本管理中的问题......................................214.1.1工程质量引起的成本问题..............................214.1.2安全隐患引起的成本问题..............................214.1.3合同管理引起的成本问题..............................224.1.4间接费用问题........................................224.1.5直接费用问题........................................234.2项目成本管理问题的原因分析................................244.2.1内控缺乏效率，成本控制效果不佳......................244.2.2成本责任不清晰......................................244.2.3成本管理环节不完整..................................254.2.4影响项目成本管理的内部因素..........................25第五章项目成本管理的优化措施....................................275.1成本过程控制..............................................275.1.1优化施工方案，强化施组动态调整......................275.1.2强化工期成本管理，严格工期成本控制..................285.1.3定期登记数量台账，严格工程数量控制..................285.1.4严格劳务队伍选择，严控劳务成本......................295.1.5加强对工程材料的管理，重点管理好大宗原材料的采购....295.1.6加强工程经费的管控，特别是工程间接费用..............295.1.7加强“二次经营”的管理，保证工程可增收、创效........305.1.8严格按照企业成本、经济运行体制管理..................30 5.2全面管理，提高内控效率....................................305.2.1全员管理，责任清晰..................................315.2.2实行全过程管理，落实到位............................325.3工程项目成本控制流程的改进................................355.4加强竣工阶段成本核算......................................365.4.1严格审批施工结算....................................365.4.2成本管理的总结与分析................................365.4.3目标成本评估........................................375.5运用工程经济分析来提高项目的成本控制......................385.6加强成本核算来提高项目的成本控制..........................395.7通过表格核算法来实现项目实施过程中成本的控制..............40第六章结论....................................................41参考文献.......................................................42致谢............................................................43个人简历、在学期间的研究成果及发表的学术论文......................44 第一章绪论1.1课题研究背景与意义1.1.1课题研究背景中国经济发展飞速，城市建设规模扩大，市民越来越大的出行量需要更加完善的城市交通网络，以缓解城市交通拥堵出行不便等各种问题。为了顺应市民出行的需要，建设更加高速方便舒适的交通线，中国大部分的经济发达城市以及较发达城市，也开始注意到城铁在国内的发展趋势以及未来广阔的发展空间。目前，一些符合建设城铁标准但还未建设的城市已经开始行动了，并且已经建设了城铁的部分城市也开始启动加长和延伸等各类延续城铁的工程，强烈的发展需求为城铁的修建打开了快速上升通道，随着城铁建设的日益普遍化，相关技术也越来越成熟，具有修建资格的企业越来越多，市场竞争也更加的激烈，竞争秩序的规范也面临着巨大的挑战。一些企业为了中标承揽更多工程，选择了不正当甚至违法的方式参与投标，或是通过熟人介绍贿赂招标方，通过摸清底标和肆意压低报价，来获得工程，或是只为中标，开工后对工程质量、图纸要求以及施工区位要素、国家相关政策等要求不管不顾。在合作中，甲方通常对资金是否能够合理科学配置和使用非常重视。现阶段，城铁招标程序虽然在不断完善和改进中，但还是存在一些问题，如在招标过程中，往往存在甲方高高在上，乙方对甲方各种讨好的现象，通常施工方的地位较低。存在地位不对等的情况下，施工单位为了能够成功中标并且获取足够的利润以备进一步发展，就必须要从自我升级开始做起，对现有的技术不断升级改造，增加核心竞争力，同时加强企业管理，增强企业软实力。由于我国地铁建设起步较晚，经验和技术都有待提升，因此，我国在地铁工程项目成本管理方面也要积极从实践中获取经验和教训，从而不断完善和优化现有的成本管理方法，这是城铁建设企业都必须要重视的问题。本文以国有施工企业所属的地铁A号线X标段作为研究对象，研究在地铁施工期间如何能够更好地进行项目成本管理，并找出施工期间出现的各种问题，针对问题积极找出相应的解决办法，并进行总结1 分析，为之后的项目成本管理进一步改进提供参考，同时也为相似的项目提供有价值的借鉴和参考。本文之所以选择地铁工程进行研究，是因为地铁工程总工期长有效工期紧，这对成本控制的来说颇有难度。其次盈利空间很小，所以加强成本控制显得非常重要。地铁工程是国家重点民生工程，也是成本严格控制之处，业主为了规避风险，合同条件也相对较严格。最后就是施工难度比其他工程项目更大，因为很多地铁工程位于市区，交通复杂，周边管线建筑物较多，控制因素更多，施工难度较大，这就对成本控制要求更严。1.1.2研究意义科学有效的项目成本管理不仅可以为企业节约成本、提升利润，对企业资金浪费现象起到一定的遏制，还能促进企业管理更加科学和系统。所以，推行高效的成本管理对企业而言具有很大的价值。在实际工作中，施工单位所做出的任何成本管理决策都会对企业的成本控制成效起到很大的影响作用，因此，科学正确的成本控制措施能够保证企业在市场竞争中占据一定的优势。目前地铁行业的竞争已经趋向于白热化，面对众多且实力强大的竞争对手，企业必须要有足够的危机意识，因此，企业必须重视管理能力的全面提升以及项目质量的改进，如项目质量和工期长短等各方面都要有所提升，才能保证较高的竞争力。在竞争激烈的市场环境中，企业必须要有效缩减支出，减少“浪费”现象，才能获得更多的发展利润，在市场竞争中占据优势。地铁施工方主要的竞争方式就是争夺地铁施工权，而最终能否成功胜出的关键就在于企业的综合竞争力。最终获取地铁施工权的企业接下来就必须要按照地铁建造合同的相关要求进行施工，保障项目能够在规定的期限内保质完成，关于项目建造款项一般就按照合同办理，一旦超标可能需要施工单位补上。所以，为了保障项目顺利完工、保证企业能够获取应得的利润，就必须要重视项目成本管理，从源头开始进行严格控制，保证资金能够得到合理配置及使用。加强和提升企业的项目成本管理对企业的长远发展具有十分重要的意义，不仅能够增加企业利润，还能增强企业综合竞争力。企业工程管理的内容丰富多样，但是最关键的部分是工程的质量、完成时间和工程安全等，上述内容都离不开成本资金的支撑。因此，在项目实施的全2 过程中，项目成本管理并不是在项目实施过程中的某一个阶段，而是贯彻整个项目工程期间。项目成本管理的好坏对项目实施的成功与否产生巨大的影响。所以，成本控制管理是工程项目的经济发展导向性因素，项目管理环节运行地顺畅与否直接决定工程项目完成后能否获得多大的利润。企业实行有效的成本控制手段可以大大提升工程项目的盈利水平。对工程项目成本实现全面系统地分析需要完整地掌握项目的全部环节，集中搜集分析数据以及对项目资金情况进行评估，对施工过程中可能出现的意外和问题进行系统性分析与讨论，保留充足的资金作为备用。在市场竞争中，企业能否实现高效的可以保证地铁施工企业占据优势，赢得竞争主动权。目前，尽管许多企业也积极采取了各类措施和方式，然而得到的成效依然不是很明显，整体而言盈利能力不够。成本管控方案与工程项目的各个环节联系密切，企业成本管理的目的是要降本增效，我们的全部研究和措施也要围绕这一点来开展。1.2国内外现状分析1.2.1国外研究现状国外研究成本管理先后经历了传统的经验管理阶段、科学管理阶段、现代管理阶段。第一个阶段为传统经验管理阶段。十四世纪，工厂开始出现在人们的视野中，相关的制度也在慢慢完善，成本管理慢慢凸显出它的重要性，人们也开始关注并且研究成本管理。随着西方发达国家经济不断发展，全球经济不断融合，世界经济竞争也开始进入白热化状态，记录精确的成本使用情况已经成为大势所趋，成本会计在此背景中产生并不断完善。十八世纪，英国开展工业革命，机器生产逐渐取代以往的手工作坊式生产，社会分工也越来越明显，专业的工作开始由专业的人来完成，随后计划、组织与控制、领导等各类分工也逐渐成熟，由此可见，产业革命的发展直接产生了成本会计。第二个阶段是科学管理阶段。上个世纪前十年，科学管理理论形成。泰罗的《科学管理理论》为标准会计理论形成和发展打下了坚实的基础，代表着企业管理科学不断走向成熟和完善，成本管理理论也更加科学先进。二十世纪早期，美国会计师J.Whitmore创建了标准成本会计制度。但是标准成本会计制度的基础理论并不十分科学和完善，导致该理论在实践过程中效果一般。二十世3 纪二十年代，美国、英国陆续成立全国性的成本会计师联合会、成本与管理会计师协会，这些协会的主要作用是组织相关专业人员针对标准成本问题进行系统研究，建立并完善了标准成本会计理论与基本方式，很快其研究成果就在各个领域中应用推广起来。随着项目科学管理的形成和发展，项目成本管理也逐渐发展成熟。上世纪20年代初，美国展开研究工程项目管理，并成立成本工程师协会(TheAssociationoftheAmericanCostEngineer，简称AACE)。[1]第三阶段是现代管理阶段。从上世纪中期开始，成本管理研究的重点集中在作业成本法与目标成本法。上世纪40年代早期，美国会计学家ShankJK,V.开创作业成本法，并且进行了充分的理论和实践探讨。ShankJK,V.指出每项产品的制造成本都不同，因此可以通过对单位作业的成本水平进行管理进而可以控制成本管理。迈尔斯在二十世纪50年代第一次提出“价值工程”的概念，“价值工程”概念的核心就是转变成本控制形式，将以往的过程控制转变为事前控制，这样对于成本控制更加能够做到准备充分、管理到位。事前控制相对于过程控制来说优势明显，可以不局限于狭小的空间范围内，可作用范围大大增加，因此，“价值工程”的概念的提出具有里程碑的意义。英国管理学家Johnson,H提出了“目标管理理论”，并最终形成了目标成本管理理论体系。[2]后来，美国工程成本管理学界推出了“全面成本管理”理论，此项理论对于成本管理的发展具有极大的促进作用，并且该理论还联系到战略资产管理。英国学者Collins,JCarlton是战略成本管理的提出者。进入90年代，战略成本管理的发展打到了巅峰，战略成本管理突破了传统成本管理理论和方法论系统，从企业市场竞争力角度来看，倡导大企业管理条件下的成本管理，可以有效地为企业的战略管理服务。上世纪九十年代，日本开始流行成本企划，即以客户可以接受的价格扣除企业希望获得的利润，进而得到最终的成本，在此基础上运用成本工程理论进行生产，最终达到任务目标值。[3]全球较为流行的现代项目成本管理理论内容非常全面，涵盖范围广泛，包括价值工程理论、全面成本管理，进度成本管理、风险管理、作业成本法、挣值法等。以上理论是项目成本管理的最基本理论。[4]综上而述，国外的项目成本管理重在以在保障项目工程质量以及按时完工的基础上，通过采用先进的成本管理模式，在统一的规划和管理下，将项目施工期间所有的支出尽可能降到最小，最大程度提升企业的利润。随着国外成本管理理论的不断完善和改进以及在实践过程中进行成本控制的经验越加丰富，4 国外一些发达国家，如英美、日本等国家的工程建造企业已经在全球同行业中走在了前列。1.2.2国内研究现状近些年，国内学者已经开始深入研究项目成本管理。上世纪七十年代，国内提出全面经济核算，通过采用定额考核来提升成本管理的成效。上世纪八十年代，项目成本管理体制与手段也吸收了一些国际上先进的项目成本管理经验，已经取得了巨大了进展。国内如水电、化工、煤炭等非盈利性公共建设项目上，先后采用了目标成本责任制等项目成本管理应用方法。上世纪九十年代，中国建立了工程项目管理专业委员会，强调要以项目管理为核心，加强“项目经理责任制”与“项目成本核算制”的建设，同时积极学习国外科学的成本管理模式，并且在实践中不断去论证，这从某种程度上对国内企业的成本管理水平的提升有很大的帮助。中国的项目成本管理开始的时间落后于许多先进发达国家，国际上流行的挣值理论法、作业成本法等先进的成本管理手段和理念尽管已经被宣传介绍到国内，也已经被很好地应用到了实践。然而因为国内长期存在的粗放型管理方式，许多企业依然存在成本管理概念不明晰的问题，不能深刻理解成本管理的内涵和重要意义，在市场竞争越来越激烈甚至白热化的情况，也在倒逼着项目成本管理向更新更细致的方向发展。在作业成本法的前提上，葛文雷等人也提出要构建一套成本管理系统的理念，在这个系统里可以直接或间接的对成本分门别类，将成本纳入管理范畴。[5]林文进等专家则着眼研究企业施工阶段的成本管理内容和手段等问题。[6]郑少英借助AHP技术深入研究工程成本理论中的各类风险因素，其中涉及到诸如技术的先进水平、经济的条件以及管理的方式方法等内容。通过监控上述提及的各种因素建立的评估机制，可以区分出风险因素的大小和频率等，在此基础上可以对不同的风险因素提出相应的措施。[7]曾祥志教授利用实施层次法，面向工程的投入以及风险本身的关联加以分析。依照其分析成果，他得到的许多建议均表现出明显的实践意义，面向资金利用方面发挥着指导作用。[8]李江洋通过作业法的实施，面向施工企业加以实际的成本核算，追寻企业的运营过程，同时解读成本状况，特别是处于中间部分的成本，面向其得到了5 减少间接成本才能够完成全部成本控制的要求。[9]黄玮指出利用偏差分析无法将成本归入有效的管理，并从研究的过程中引入了三个参数四个指标两个变量这一分析方法，面向成本管理投入了新的分析手段，完成了对于净值法的一次优化。[10]张洁对TQC原理加以解读，同时面向工程整体掌控、全体人员以及所有过程中的资金投入加以对应的研究，找出了在管理项目成本方面存在的问题，面向此类问题给出了有关的措施。[11]陈善授由水电施工企业责任成本管理的角度入手，专门分别研究了几项重点内容，其中涉及责任中心设置还有责任成本分析等。同时得到了相对完善的责任成本控制规划，帮助公司科学有效管理成本。[12]左根林由工程项目投入金额出现的实质方面入手，利用实施价值链分析的形式将各类管理手段加以对照。他认为，要得到有效的成本控制效果，必将由两方面入手，其一为工程项目外部价外部价值链，其二为内部价值链。[13]董娜，余明久从面向项目成本控制的分析环节里添加了PDCA模式，这一过程囊括了五方面的内容，它们分别是：决策、设计、招投标、施工以及验收。以上所有过程均能够进行多次的PDCA循环，设置标准的成本模式，适时把握成本的情况，将偏差加以探析，然后根据另外的某些方式，科学的把握住资金的使用状况。[14]近几年里,大致是由两方面着手探讨有关地铁施工项目成本控制的内容。其一是由投资方面入手；其二是由施工方面展开。由投资方出发来看,成本管理整个环节属于面向施工内容的造价加以掌控的环节。唐益群2014年指出上海地区地质条件对地铁工程造价的影响。[15]2006年推出的《北京地铁工程造价分析及控制措施研究》由面向北京地铁造价指标、政府管控还有造价掌控等方向出发，全方位地探讨了有关北京地铁造价管理的有关内容，同时分析得到了中肯的建议。[16]2013年,王锦于《风险管理在降低地铁造价中的作用》一文里表明，应当广泛关注地铁工程建设以及施工环节的多类风险的控制，将全部风险可能带来的作用加以分析模拟，利用相应的解决方案合理掌控造价。[17]2012年薛建斌、张仁青还有李琴等得到了众多与成本管理有关的手段。第一，充分发掘使用承包合同里优势条款以及单价，利用合同中部分内容带有的疏密性以及复杂重复性，通常将为施工单位提供一定程度的成本控制方面的捷6 径。将合同涉及到的内容转化为变更甚至是索赔的根据，其在法律方面的说服力更强，对于具体实践中的部分小型的招标项目，能够获取到的利润相对微薄，有时候也会入不敷出，但是一旦通过合同里的条款加以转换以及索赔，其成功的可能性将提升至较高的水平；优势单价指的是一部分工程能够获取高额的利益，也包括于实施环节内持续添入新的工程内容，造成单价获益巨大的情况，进而企业也能获得丰厚的利润；第二，加强和专业技术人员之间的交流。在讨论具体的项目建设期间，将专业人员反馈的内容与策划者的规划加以有机结合，然后经过成本管理者将规划内容的评估结果，来得到最佳工程方案，让最终落实的方案既可行、合理且安全，同时具备突出的经济效益，进而使得企业能够获得相对丰厚的利润；另一方面，将成本管理的观念广泛于企业内部传播，增强员工个人水平，以及清晰划分每个人的职责，细化奖惩制度，构筑起一整套责任成本制度。综上所述，虽然国内学者纷纷投入到了面向项目成本管理的相关内容的探讨，并得到了多类具备实践意义的重大成果，但是由于国内于该领域的探析相对晚，同时，与之相关的众多内容还有观念几乎不会被使用到具体工程之中，因此，面向工程项目投入控制具体分析有所欠缺。1.3研究的主要目标与内容1.3.1研究目标地铁工程表现出很多特性，例如工期持续时间长、技术涉及广、投入资金高以及市场显示出供大于求等。它的招、投标流程以及造价管理显示出施工单位处于多方的非理性竞争还有招标单位压榨两方面共同束缚中。现下国内大部分城市地铁面临着低价中标的问题，地铁也被绝大多数城市列入市政重点管理施工项目。在低价中标之后，项目具体施工环节里的投入管理从地铁工程控制领域发挥着核心的效果，地铁施工项目投入金额控制能力所处的程度，将对施工单位整体经济运营水平还有企业全部效益反馈好坏方面起到一定的作用。所以，本次论文书写的目的为：如果想在竞争不断加剧的建筑市场之内生存并保持进步，一定要改变运营方式，一改以往不适宜的发展方式,重点着眼于地铁施7 工项目自身的成本管理，切实做好在建地铁施工项目成本控制和协调管理工作,有效降低施工项目成本,使地铁施工企业不断积聚资源,以全面提髙企业经济效益并切实提高地铁施工企业综合竞争力。1.3.2研究内容阐述进行研究领域的大环境以及其探索的意义,探讨国内国际探析情况,提出本次研究的大致细节还有整体构造。面向地铁施工项目表现出的特性，探究地铁项目投入控制的情况，针对投入的全部环节内表现出的问题加以研究。从研究成本的有关问题过程里，加入对过去地铁项目反馈出问题的思考再加以分析。将国际上成熟的管理经验引入，指明国内项目尤其是地铁有关的成本控制领域的工作要点。面向地铁施工项目成本控制规划加以分析。这一块内容属于本次研究的核心模块。第一，面向构筑项目管理组织体系的全部环节加以分析。第二，面向施工每一过程的成本控制对应的核心内容加以分析，总结得到每一部分的工作内容。第三，面向各个过程的成本控制的手段加以分析。第四，通过信息化技术的应用来提升员工的相关培训情况。除此以外，从某些分析环节中，也要通过具体实践对本次成本管理手段的可行性以及效果加以验证。1.4研究方法通过提出问题，分析问题，解决问题的思路完成研究，在研究中采用多种方法结合使用：1）文献研究法：通过收集、查阅、综合分析的方法获取相关资料，在前人研究的基础上进行分析提炼2）定性分析：本文以定性分析为主，在充分研究文献及资料的基础上添加个人观点。3）案例研究法：本文以地铁A号线X标项目为例，分析其施工成本管理的主要做法，更具说服力。8 第二章项目成本管理理论基础2.1项目管理的内涵因为项目控制表现出众多的特点，与此同时，这一领域的相关原理从国内受到了广泛的关注，近些年项目管理应用的范畴逐步广泛，和另外的众多学科相互融合出现了交叉渗透的情况，其表现出相互促进，相得益彰的结果。从某种意义上看，现下我国项目管理的发展势头良好，可以说是朝着成熟阶段稳步前进。对于身处这一阶段的项目管理来讲，其大致特点表现为方式的持续专业化以及系统化，项目管理体系中的各个模块也越来越科学规范，受到专业人士广泛肯定。目前项目管理原理成功的将诸如信息技术、系统理论、管理学还有体现组织理论的众多学科内容汇聚于一体，慢慢形成了一门独立的学科。因为项目管理的水平逐步提升，涉及到的模型也经受了具体实践的考核，这里面相对应用广泛，代表性最强的就是(CMM)以及ISO/IEC15504，它们由各种角度出发，开辟了工程成本管理前进的道路。目前项目管理的相关理论还未具备统一的认识，各类学者出于各种角度，面向项目管理这一原理加以全新的解读。利用整合国内国际相关文献中重要观点的手法得出，项目管理事实上表示处于某一具体的施工项目里，各种的部门、工作人员共同组建起的，以经理作为核心人物的管理组织进行项目控制的环节，以此来保障这一项目的落实与预算计划出入不大，并且保质保量的落实。经理这一角色于项目管理环节内不止属于参与的一方，同时是落实项目的人，其加入到签署协议、集合员工着手施工、构筑同时落实成本预算、施工生产管理还有竣工结算审核的每一环节，同时于合同成本还有重点风险管理，工期设置，品质监督，人力资源管控以及准备物资等环节中，面向项目进行全方位的监管。所以，项目管理的投入应用既能够加强施工单位于成本方面的管控水平，同时能够快速合理解决一部分棘手的问题，让项目得以高效完成，同时保障经济方面的可靠性。--9 2.2项目管理的约束条件要想保证质量的完成一个项目，必须要有一定量的资源来做保障，但是也要相应的受到某种程度的限制，比如期限、质量、成本或者规律这些因素的束缚与限制，而以上这些方面的优化程度将影响整个项目管理成效的好坏。项目管理涉及到的四个约束条件表现出环环相扣的特点，需要统筹兼顾。进行某一特定的项目管理工作时，倘若有三个约束条件实现了完全落实，那么最后一个条件也就相应的确定了。由总体方面来讲，项目管理涉及的四个约束条件表现出以下多种特点：（1）项目的工期和成本的联系。项目成本即为在项目整个进程中花费的各种费用的总和，其中包含人力、物力和财力三大部分。一个项目在实施前，必须要进行成本核算，才能保证项目的顺利进行以及有效把控项目进度。在具体施工过程中，影响项目成本的因素很多，比如项目的工期长度、项目质量好坏以及规模等。通常，项目的工期越长、规模越大以及质量越好，项目成本就越高，呈正比关系。通常，对于施工方而言，在整个项目工程期间会承担很大的资金回笼压力以及现金流压力，为了尽快收回资金，那么施工方就必须要在可以操作实现的方面进行改进，比如加快施工速度减少项目施工时间，减少项目施工期间的一些不必要开支降低成本等，但是这些措施必须要建立在不影响项目质量的基础上。在项目施工周期中会存在一个临界点，在这个时间点项目时间和效率配比能达到最佳，也就是能将项目成本控制在最低，此时间点即为项目完成的最佳时间点，小于或者超过这个最佳时间点，项目成本的效率或者质量都会受到影响，进而会影响项目成本。另外，项目工期会有一个最低界限，项目施工时间不得低于这个时间段。总之，项目工期和项目成本的关系呈曲线型，过早或者过晚都不利于项目成本的控制，只有在最佳时间点上完成项目才能将成本控制在最低。（2）项目的性能与成本的关系。项目性能即为项目的技术特点以及功能等。项目性能对于项目的定位十分重要，直接决定项目的属性。通常，项目性能的实现与否直接影响项目质量的好坏，进而也影响项目成本。在实际工作中，如果一个项目的性能没有得到很好的实现，没有满足相应的要求，那么这个项目是不符合质量标准的，不合格部分必须要重新施工，这样会加大成本。为了使--10 项目质量得到保证，就必须要有一套鉴定项目质量的标准和体系，因此，为了更好的保证项目质量出现不达标情况，就需要有项目质量预防系统、鉴定程序、故障处理等，这就产生了一定的预防成本、鉴定成本和故障成本，增加了总的项目成本。预防成本是为了避免项目出现质量问题而做出预防措施所付出的成本。在整个项目成本中，如果要更好的保障项目质量，预防质量问题的发生，那么项目预防成本就会增加。鉴定成本是项目进展过程中发生的鉴定行为所支付的成本。通常来说，如果一个项目发生大的质量问题，往往不是施工的问题而是研究设计阶段的问题，因此在后期的鉴定过程中并不能预防项目质量问题的出现，也不能很好的解决质量问题。故障成本包含项目出现质量问题而重新施工所发生的费用，以及客户流失造成的损失等，因为这些部分的成本并不是固定和明确的，因此故障成本并不容易明确。（3）项目的成本与规模的关系。通常，项目规模越大，项目成本就会相应的越高，它们之间呈正比关系。但是在二者的关系中，也存在一个规模大小最佳点，项目规模控制在最佳点，那么整个项目的单位成本就能控制在最低，进而扩大总体利润。反之，如果项目规模小于或者大于这个规模大小最佳点，那么项目的单位成本就会增加，利润则下降。因此，为了实现利益最大化，企业必须要科学把控项目规模大小，有效控制项目成本，对于项目如此，对于企业的发展也是如此，合理控制企业的发展规模，对于企业的发展和盈利都是有利的。一个企业要想获得最大的经济利益，最直接的方式就是控制成本，这之间存在企业规模大小和单位成本的关系。在具体的项目施工过程中，由于各种不可控因素，项目施工会受到各种因素的影响，那么企业进行合理的项目资源配置就显得尤为重要。通常，企业按照项目施工前的预定方案严格完成基本是非常困难的，而企业的最终目的是要在最短的时间内实现最大的利益。项目实施过程中的各个影响因素并不是简单的交叉关系，如果项目规模扩大，势必会增加项目各个方面的投入以及增加施工时间，那么项目成本会大大上升；如果缩小项目规模，那么项目的发展受到限制，也会影响企业的盈利能力。因此，项目管理是一门非常复杂且系统的科学，作为项目施工负责人，必须要有充足的项目管理知识储备和实践经验，能够在项目实施工程中运用知识和经验灵活处理各种现实问题、合理规划项目进程、协调资源配置，有效控制项目成本，使企业能够实现最大利益化。--11 2.3施工项目成本的内容施工项目成本即为在项目施工过程中产生的所有相关费用的综合，包含项目材料成本、人力成本、生产设备相关成本、管理成本等。综合来看，项目成本包含直接成本和间接成本。直接成本是可以具体化的成本，是项目施工过程中发生的直接支出，比如施工材料支出等；间接成本是不能具体化的成本部分，是项目施工过程中间接产生的一部分费用，比如前期项目调研、后期项目审核等费用支出。地铁施工企业在进行项目成本核算的时候，通常把完整的项目分为几大部分，将每一个部分视为独立的个体进行财务核算，最终再将每一个部分的财务核算进行综合汇总。一般来说，项目成本主要包括人力资源成本和生产资料成本两大部分，人力成本主要就是项目施工人员的工资部分以及相关内容，值得提醒的是这一部分不含施工人员所产出的社会价值、税收等内容，也不含项目成本中未用于建设项目的相关成本。如不对项目成本进行严格规定和细化标准，就很容易被投机取巧之人利用，专营政策的漏洞而弄虚作假，假造财务数据，对公司的发展造成非常大的损失。2.4施工项目成本的管理环节（1）项目成本预测。项目成本预测是施工单位根据项目的实际要求对未来项目在实施过程中产生成本的金额和趋势进行的估计。在具体施工过程中，施工单位也是按照一定的项目计划进行具体施工的，根据项目成本预测以及项目的各项信息可以编制一套科学合理的项目可行性方案。因此，项目成本预测对于项目的具体实施、项目计划的制定以及企业在成本控制实施方面均具有积极的意义。（2）项目成本计划。项目成本计划是依据项目的具体施工要求、项目成本预测方案，同时综合项目施工的具体方案和实施进度综合制定的方案。项目成本计划的实施对于企业更好的实行成本控制，建立成本责任制具有积极的促进作用。项目成本计划对于企业具体实施工程具有一定的行为约束力和监督力，可以有效衡量项目的进展情况，这也是评价项目施工效果以及成本控制成效的基本标准之一。--12 （3）项目成本控制。在项目的具体实施过程中，统一规划对项目整体成本开支具有决定性作用的影响因素，在此基础上，针对这些影响因素制定相应的控制措施，保障企业在施工过程中能够将项目成本有效控制在合理的预算范围内，在不影响项目质量的前提下，尽量控制成本、缩减开支，降低成本影响因子的作用力。在控制成本的同时，还要保障严格按照相关标准执行，避免违规行为的发生，同时对比和分析计划成本和实际成本的差别，从中查找原因，总结经验，为以后的进一步改进打好基础，从而最大程度杜绝成本过高的问题。（4）项目成本分析。对项目成本的影响因素进行系统分析。通常，影响项目成本的因素有外界因素和内部因素，外界因素包含市场环境等，内部因素则包含企业自身的管理能力以及经营情况等。（5）项目成本评估。项目成本评估是在项目结束后对项目的成本控制效果进行综合考评的过程。科学合理的项目成本评估系统必须包含考核的几个关键内容以及完善的惩奖制度。考核的关键内容通常包含项目成本目标完成率、项目成本计划完成情况、项目成本核算系统的科学性等。因此，项目成本评估是贯穿于整个项目的实施过程中，而不是仅仅在项目完成之后。作为项目成本控制的考核标准，成本评估体系必须系统完善、方法科学，这样才能正确有效地评估企业在成本控制方面的成绩。2.5工程项目成本管理原则2.5.1全面管理原则工程造价需要由多个部门共同来完成，与各单位，每队施工现场，以及与一线工人的利益有紧密的联系。因此，项目成本管理不能仅仅依靠某一方来完成，而是需要施工单位和具体施工者的一起努力，以实现各部门和个人的费用成本控制的目标，树立项目成本管控理念，因为在项目建设实施的每个环节，都会涉及成本问题，这些小的成本最终会组成总项目成本。从项目规划一直到建设完成，施工单位都要树立成本管控理念，制定科学的成本预算措施，提高合约性意识。在实际施工过程中，还要对项目成本规划和预算目标进行不断完善，采用科学化的技术措施，严格把控项目成本；在项目竣工的验收时期，更要做好财务数据和合同价格执行分析工作，确保项目成本同项目建设相适应，--13 让项目成本管控出现在项目建设的各个环节。2.5.2开源与节流相结合的原则合作伙伴的成本控制的目标是要通过提高经济效率，减少投资成本、提高预算收益等方式来完成的。在成本核算过程中，需要重点关注固定收益问题，严格执行成本核算程序，对于发现的成本超支问题，要及时的制定整改措施；另外，严格执行合同条款，根据合同价格要求，开展项目成本管控工作。2.5.3目标管理原则目标管理主要分为目标设定、问责制、实现目标分解、检查结果等内容。针对单个目标体系，要做好客观评价工作，而且要制定修正计划，保证各目标管理工作顺利实行。在具体实施过程中，要保证目标符合实际需要，越详细越好，对各部门的具体实现也能有指导作用。团队和团体或个人的工作目标必须是明确、有效的，工作职责清晰，这样才能更加有效的做好成本管控工作。对于施工者来说，要具备熟练的操作技能，因此需要保证施工技术切实可行；建立工作问责制度；另外，企业管理制度必须科学有效，确保项目成本管理同企业发展目标相符合。制定好工作目标之后，还要做好定期检查工作，一旦发现问题，要及时制定整改措施。只有制定了科学有效的成本管控措施，才能确保工作处于良性发展当中。2.5.4责、权、利相结合的原则施工现场成本管理过程中，项目经理和施工人员要有一定的成本控制意识，因此需要建立网络项目的成本控制责任体系，实施这个成本控制责任体系需要项目负责人行使某些特权，这样可以使一些部分的成本费用控制在在预定的范围内。如何开支和支出，实现成本控制的实质性，对于材料采购的材料采购人员来说，有权选择供应商，以确保材料的最低成本。最后，项目负责人需要积极和各部门一起努力，共同推进成本责任体系的顺利推进，并且严格监督和评估成本责任体系的完成效果，并辅以惩奖制度。总之，上述六大部分之间是相辅相成、相互影响的。具体体现在：项目成本计划必须建立在成本预测的基础上进行；计划能够保障项目顺利推进、按期--14 完成；控制则是监督和考察项目计划是否能够顺利推进，顺利完工；核算则是对成本计划是否保质保量完成进行的审定。如果最终审定企业的项目成本计划没有顺利完成，那么就必须认真查找其中的原因，并找出问题解决的办法。一般来说，目标完不成的原因主要有两点：1.项目成本计划制定脱离实际；2.在执行过程中受到外界因素干扰。因此，在项目成本计划推进的过程中，企业必须要认真分析影响因素，综合现实情况并积极采取合理的措施，这样才能保障企业更好的完成项目成本控制计划。--15 第三章地铁A号线X标项目施工概况3.1工程简介（1）项目总计费用为211197758元，主要工程包括两个车站（劳动路站、胥江路站）、两个盾构区间（劳动路站～胥江路站、胥江路站～桐泾公园路站）。劳动路站为地下两层、夹层段三层岛式车站，车站总长241.8m。胥江路站为地下二层岛式车站,车站总长175.6m。劳动路站和胥江路站都是连续墙围护结构体系，其附属结构均为工法桩围护结构体系，二者都是明挖顺做法施工。劳～胥～桐区间范围内属于砂性层及承压水地段，总长2133.6m。施工合同上表明的动工时间为2010年4月1日，但是实际动工时间为2010年4月12日。（2）工程特点。劳动路站的地理位置是劳动路和桐泾南路的交汇口的东侧，在车站的西北方向有750号和89号两个小区，北区基坑施工等级一级；胥江路站的地理位置是胥江路和桐泾南路的交汇口的北侧，该位置周边建筑较多，西有振元模具厂等，东有交通大厦等建筑。这里地处交通繁华地段，车流密度较大，交通疏导有一定的难度，可以施工的空间非常有限。同时，这个地段的地质结构对于施工也造成一定的难度，此区域基坑开挖范围内存在粉土和粉砂层，很容易造成流砂现象；根据施工图纸来看，劳动路站到胥江路站要穿过胥虹苑以及胥江河，管线主要有通信、污水、给水、雨水、路灯、燃气，施工难度非常大；胥江路到桐泾南路区域要穿过东吴中西医结合医院以及交通局这两处建筑物，区间地下管线主要有通信、煤气(燃气)、电力、上水(输水)、雨水、污水、路灯、交通信号等，施工难度同样很大，此区域基坑开挖范围内布满粉砂夹粉土层，此地质结构施工难度大、成本费用高、利润薄。（3）组织机构。最顶层为董事会，主要对工程项目的建议书、可行性研究报告以及设计方案确定和变更的审批以及负有决策权。其下一层为总经理，执行董事会对于X标项目的决策，同时负责X标项目的成本管理。总经理直接下级为工程部、预算部、设计部、市场部、采购部、财务部各部门负责人，各负责人负责管理好自己部门的工作职责，确保整个工程项目顺利运作。--16 3.2项目成本管理的组织机构项目成本管理的组织机构如图3-1。图3-1地铁施工项目成本管理的组织机构图3.3地铁施工项目成本构成表3-1地铁施工项目成本由直接成本和间接成本构成占总费占直接费项目金额（元）用比例用比例（%）（%）人工费294856111116材料费1306535764970机械费260266521014直接费小计18616583870安全文明施工费7625872夜间施工费688532二次搬运费958933措施费大型机械进出场及安拆费321300模板及支架费租赁费2235630曲脚手架费832547已完工程及设备保护费536480--17 （续表3-1）占总费占直接费项目金额（元）用比例用比例（%）（%）施工排水、降水费6674218监控量测费530000措施费小计204035128规费24650211现场经费160022136上交管理3298196212费工程税金94635903.54合计276482135从3-1表可以看出，在地铁项目的成本构成中，人工费占直接费的16%，占总费用的11%；材料费占直接费的70%，占总费用的49%；机械费占直接费的14%，占总费用的10%；总直接费占总成本的70%。人工、材料和机械费在整个施工成本中占有很大的比重。3.4责任成本预算项目部经理在项目开始后组织有关部门对责任成本预算（即项目成本自测）进行编制，详细内容见表3-2。整个管理体系为项目经理作为总指挥，各级负责人分别负责各自分管区域，同时计划成本部门牵头，其他部门密切配合，结合项目的各种资料和信息，比如项目图纸、项目合同等文件，综合公司的市场及实际情况，以《工程项目“双目标”测算与核定管理办法》为参考依据进行编制。编制项目责任成本预算的工作完成并将材料上报公司之后，负责公司成本管理的团队在已有材料的基础上，结合当地的市场行情对材料进行早期审核，早期审核后再去实地进行再次核查，核查通过后上报，公司领导在批准并下达批复文件的同时，公司与项目进行《项目绩效考核管理书》的签订。表3-2项目成本预算工程名称内容合计（元）22建安成本94294m×1934元/m182408000环境工程20000m2×45%×400元/m23600000--18 （续表3-2）工程名称内容合计（元）综合管网2000m×2000元/m4000000工程设计费94294m2×18元/m21697292工程监理费94294m2×8元/m2754352招投标管理费191808000×0.8‰×50%75267施工图审查费94294m2×6元/m2565764合同预算审查费191808000元×0.5‰95904工程定额编制管理费191808000元×1.3‰249350工程劳动定额测定费191808000元×0.3‰57542基本预备费(1)+(2)+(3)×3%5754240涨价预备费(1)+(2)+(3)×3%5754240建设期贷款利息(1)+(2)+(3)×50%×6.45%6185808投资估算总额211197759通过估算该工程项目投资总额为211197759元。3.5项目期终考核3.5.1项目绩效考核在项目竣工后，公司会及时进行最终审核并验收。项目期终审计考核的目的在于通过项目文件的批准和转让，完成总体结算和整个项目的绩效指标的全面评估。最终审计报告包括以下内容：《项目绩效考核管理书》；项目绩效评价管理绩效报告；项目财务账目和货币资金实际支付的情况；公司的规章制度和相关信息；市场动态变化，设计变更，索赔弥补发生。公司协议的最终评估工作，在项目完成情况下，对评估内容进行理论评估，综合评价等级审核评估报告，补充或扣除奖金，而评估结果不仅会纳入项目经理的绩效考核，还是评估优秀和超级优秀项目经理的重要依据。最终此项目实现了2333万元的利润，远远超出了目标责任公司所出资的176万元，因此，公司根据《工程项目绩效考核管理办法》的，最终综合评估的结果是项目效果良好，并奖励项目超额利润30％。--19 3.5.2变更调差考核在相关变更文件调整的基础上，根据项目实际情况和公司现存的《工程变更调差管理办法》，为了提高调整工作的积极性和主动性，有效提高项目盈利能力水平，实现更好的业务目标，公司变更调整工作领导小组通过变更实现项目收入，创效进行了认真评估，评估成绩如表3-3所示。表3-3项目部工程变更调差考核评分表考核内容考核标准得分组织机构满分6分，工程变更调差管理机构及责任人有文件明确规定、子（分）公司项目部有相应机构及工程变更调差人员。有16项得3分，没有责任人扣6分。制度办法满分6分，制定有详细的项目工程变更调差工作方案文件。6工程变更满分8分调差基础1、建立工程变更调差相关台帐建全，应向业主或相关单位书台帐及报面报告反映工程变更调差事项齐全，检查发现缺项扣2分。8表制度2、工程变更调差报表延报一次扣2分，上报数字不准确发现一次扣2分。工程变更满分70分调差指标按照公司下达的工程变更调差计划，指标完成率（完成工程110完成情况变更调差占完成产值比例）每高1%增加2分，每少1%扣2分（内插法计算）。其他满分10分1、未及时上报政策性调差相关资料，政策性调整未全额计价扣2分；2、风险包干费未全额计价每少1%扣1分；83、安全生产费未全额计价每少1%扣1分；4、甲供材料设备未经建设单位委托自购的，每一项目扣3分；5、索赔经验有推广价值的，一项得3分。合计138经过考核得出项目最终成绩达到了138分，满足公司各项工作的需要。根据公司现有的《工程变更调差管理办法》，工程变更调整利润3-5％应作为变更项目的奖金计入，在项目变更调整累计3332万元时，变更调整后的评估项目利润达到235万元，此时应调整现金奖励的金额大约为7.05万元。--20 第四章项目成本管理存在的问题及原因分析地铁A号线中的X标段取得了突出的效果，为企业创造了经济效益，可以从优秀的控制措施中吸取教训，但地铁A号线的X标段还存在项目成本控制问题，通过对项目成本的改进将为企业创造更多的收益。4.1项目成本管理中的问题4.1.1工程质量引起的成本问题企业的品牌价值和经济效益与地铁的施工质量直接相关。而地铁A号线中的X标段工程实体的质量对企业的信誉和发展也影响巨大。返工的数量是通过项目质量直接决定的，如果工程质量很好，问题很小的话可以简单调整即解决，项目质量如果整体存在严重缺陷，将会造成设计要求不满足需求功能的情况，对这种不能实现其价值的工程，必须返工，二次修整在某种程度上使建设成本增加。地铁A号线中的X标段在施工过程中违规建设的一部分，如果整改，会造成一定的费用。企业不要为了追赶工程进度和片面的经济效益，无视那些可能带来质量和安全风险的问题，对质量的忽视不仅会增加项目成本也会影响企业声誉。4.1.2安全隐患引起的成本问题地铁A号线中的X标段建立了安全系统，但在施工过程中人员安全意识不强，有员工摔伤，对其进行医疗救治和损失赔偿时有发生。安全体系没有完全实现还需要进一步完善，因为事故的发生不仅会延迟施工进度还会增加成本，所以只有增加安全方面的建设才能减少事故发生，从而降低事故成本。建设企业要做好安全防控工作，通过对安全建设的投资合理降低安全隐患。地铁施工中存在许多不容忽视的安全隐患。--21 4.1.3合同管理引起的成本问题地铁A号线X标工程合同管理有很多问题。（1）在签订合同后，不应该再继续探求降低合同单价，若合同单价降低，则应该研究是否需要为降低成本而重新签订合同。虽然这种转换供应商成本的研究方法并没有得到合同部门的关注，但应该进行成本比较，选择更加合适的合同，真正实现不多花一分钱的理念。（2）为缩短施工工序所需的转换时间，地铁A号线中的X标段在工期紧张的情况下，利用涉及的各个专业实现各施工环节的紧密衔接，而招标环节会影响接地网施工、围护结构施工等过程间的转换，所以计划工期不要随意改变。结合已有的施工计划，可以通过直接谈判这种招标简化程序选择施工队，节约项目成本。（3）复杂的施工现场和流程，使公司多数人员对合同内容不熟悉，再加上内部人员之间的沟通不畅，造成经常利用派工单等形式促使施工队完成合同里应有的任务。对现场情况不了解使预算合同部门在整理分散工作文件时，将理应扣除施工队费用的派工归属于己方承担，造成施工成本大幅度增加。（4）地铁施工工序较多，合同计划部门需要拟定大量的合同，在这种情况下，合同人员往往忽略了不同施工项目的不同特点，采取的普通合同框架不能满足特殊工序的要求，没有针对性，一旦有问题发生，不仅不能约束施工队伍，反而会引起施工队伍向项目部提请索赔，造成额外的项目成本。4.1.4间接费用问题间接费用的存在所造成的浪费在地铁项目建设中占有相当一部分比例，这些费用在地铁项目建设中如果不加以掌控，将对整个项目的经费控制造成很大的麻烦，不能充分利用项目资金。例如，地铁A号线某标段存在招待费用超标，掌控力度不足的情况。具体表现为，在地铁工段建设过程中，需要对有关人员进行招待，在不同场合就餐，但由于在这个支出项目上存在监管不完全，标准不明确，用餐费用没有相应标准约束，致使接待规格高于相应人员标准，接待费用超出预算，造成项目费用不能充分有效利用；此外还有其他方面，有关工作人员对公共财物，公共资源不珍惜，大肆浪费使用，办公耗材消耗量与日俱--22 增，与正常消耗量不成比例，如打印设备使用不熟练，打印纸大量浪费，打印设备使用粗暴，超负荷运转，致使纸张、油墨耗费严重，环保意识缺乏，导致可回收、可多次利用的材料不能充分有效利用，浪费资源，污染环境。消耗品的铺张浪费只是一个方面，有关工作人员用于出差、交通、住宿等的费用也是项目资金过量使用的原因之一，在项目及公司的规章制度中，对人员出差、住宿的费用标准有严格的要求和规定，但在实际情况中，有关人员在出差途中，报销过程中总是有意强调各种理由，有不可控因素，如相应标准酒店无法预订，天气异常等原因造成差旅费用增加，这与出差人员的思想状态有关，很多人将出差当旅游，能选择费用高的出行方式就不选择相对便宜的出行方式，能住五星就坚决不住四星，完全没有节约意识。4.1.5直接费用问题地铁项目成本的控制中最重要的就是直接费用的控制，所谓直接费用是指在地铁项目建造过程中最主要的成本部分，这一部分是对地铁项目成本控制中最重要的一点。直接费用中的第一部分就是用于人工支出的人工费用。人工费用是根据施工图纸的工作量和相应的固定额度确定的，是通过确定分项工程的分包底价依次核算出来的。项目班组及项目部门一同讨论确实相应的施工方案及对应部分的成本，方案和成本必须合理，然后根据项目班组的人员分配情况进行准确的支配，雇佣熟练的工作人员。但在项目实行过程中，很多操作和规程都不能按照相应的流程严格进行，可能会出现人工派单过程中签单多余实际需要，工人窝工，出现图纸工程量之外的不必要的签约工人，造成人员使用浪费，以致项目成本增加。直接费用中的第二部分是材料成本管控。材料成本管控是成本控制的重要环节。但是由于在项目实行过程中，相关材料管控人员的工作素质不到位，成本控制观念缺失，表面上宣称节约成本，实际操作工程中工程进度为第一要义，一切为进度让步的理念使得材料管理不严格，材料管理制度落实不充分，材料浪费。相应的现象主要有：①项目施工中，材料进入施工现场时，不能严格进行记录、把控，造成入场材料退换货的情况时有发生，不仅浪费人力物力，还耽误项目进程。②施工过程中施工材料的丢失、损坏时有发生，这种现象的发生很大程度上是因为相应的材料负责人员管理不当。③实际施工过程中，由于--23 现场状况负责，人员混乱，对相应人员工作造成极大影响，因此造成人员绩效考核困难，表现一刀切，奖罚不分明，人员工作没有积极性，同时带来责任追责难以精确到人。直接费用中的第三部分就是机械设备控制的问题。这个问题的关键在于施工过程中所机械的数量和班组数目管理不合理，往往出现在使用的机械数量大于工程清单中所预先设定的机械数量。例如，地铁施工某号段某标段对施工机械的使用状况跟踪记录不及时，使得后期为人员机械付费时造成误会和浪费，并且出现机械、人员雇佣数量和施工强度不相符，影响施工进度的情况发生，进而发生机械及班组费用超出预期，项目建造成本大大增加。4.2项目成本管理问题的原因分析4.2.1内控缺乏效率，成本控制效果不佳目前我国地铁施工行业的主流是国有企业，因为国企的特性导致存在很多的共同弊端，比如对内部控制的认识不到位，仅停留在理论层次部分，对上层的发展战略、发展计划不能有效得和实际的生产施工相结合，出现上下级的脱节，影响工作效率。如何提高企业内部管控机制有以下几个方面，第一，从上层管理人员的角度，提高管理人员的素质和管理技能，管理控制意识，使之认识到管理的全面，精确性。第二，企业内部各部门人员的控制是需要大量的管理控制活动实现的，这些活动才是管理的重中之重，是管理效率体现的保证。企业是由许多个体、部门、成员组成的，而管理控制活动就在以上的各个组分之间，只有将管理活动将各部分有效地连接起来，才能使控制得以有效实施，确保企业资产的安全，职务分工的合理高效，而其中，控制各种“特批”等特殊现象是保证控制活动顺利进行的一个方面。4.2.2成本责任不清晰企业施工成本的控制管理其中一个很关键的问题就是企业中成本要素的清理，除此之外，还要将成本责任归结到人，归结清楚。我国目前国内施工企业的组织架构多种多样，主流的架构主要有三种，主--24 要是一、二、三级法人及其相应的项目经理部构成，其中三级法人及其对应的经理部门的构成方式多出现在规模较大的公司。不同的组织架构模式将在企业运行过程中产生各种不同的影响，影响产生的方式和结果也不相同。举例来说，在地铁某号线某标段的施工过程中成本管理出现问题，成本要素清理不专业，不清楚，将不能及时确认问题出现的地点，人员，是制度问题还是人员问题，无法建立有效的成本管控体制和行动，无法发挥成分管控的作用和目的，影响项目成本的控制。4.2.3成本管理环节不完整成本控制环节包括成本核算和成本控制两部分，在我国现有的建筑企业的管理结构中，负责成本控制环节的部门主要是企业的财务部门，但由于企业财务部门人员专业的局限性，导致往往在成本控制过程中将成本核算作为成本控制环节的重点，而对成本控制有相当程度的忽略，不能发挥人员的能动性，出现依靠死板制度管控的情况，不能全盘安排，统筹全局，出现各个环节有得失，管控不全面的问题，使得成本控制难上加难。4.2.4影响项目成本管理的内部因素整个项目建设过程中的材料采购成本。该地铁工程项目的材料采购工作由物资部全权负责采购物资流程图如图4-1所示。图4-1采购物资流程图企业内部采购管理不合理，各部门之间的职能交叉较少，项目经理对采购材料这一关键项目的影响较少，没有权利参与到其中，只能被动接受公司的指--25 定供货渠道。该地铁项目的主要成本包括人工成本，材料成本，机械成本，其他直接成本和间接成本，材料总成本比例近70％。如图4-2所示，材料采购成本对项目利润有直接影响，虽然物料采购成本可以下调，但材料成本管理体系不完善。项目部只负责施工，无论材料成本如何，对物料的价格无动于衷，质量好的物料浪费的较为严重，节约意识薄弱。项目施工过程中的成本核算。事中核算是施工单位在实际施工过程中必须要注意的核算环节，由于对核算制度缺乏意识和了解，施工单位往往只重视对项目的评估结果重视。还容易出现的问题是对项目管理过程中的管理成本和隐形费用估算不足，将重点放在实际可见的成本上，如人员的劳务成本，设备成本，材料成本等，导致需要不断地对成本标准进行调整，这在企业的实际收益上实际是处于入不敷出的状态，虽然从表面上看企业是处于盈利状态的。工程费用和工程质量息息相关，工程能否中标和及时竣工的情况固然重要，但是工程成本的控制同样重要，在建筑企业中，从业人员对上下级人际关系的重视程度大大超过了对应该注重的各设施、管理的重视程度，这必然导致在施工过程中工作效率不能处于高效状态，对资源人员都是种浪费。图4-2相关费用图评价指标是够完善、标准是成本考核的有一个重要方面。与之相对应的是成本考核相应的职权、责任、和利益相结合的一套完善的奖励制度。--26 第五章项目成本管理的优化措施5.1成本过程控制5.1.1优化施工方案，强化施组动态调整在资金状况和经济形势比较复杂的情况下，项目部优化经济比选，强化施组动态调整，使方案对成本的决定作用进一步提升，从源头最大程度的控制成本。项目部在成立初期，变更索赔小组是通过计划部牵头成立的，其工作贯穿在项目的整个实施过程中，主要围绕施工进度、安全以及收益等方面的变更索赔展开，通过与工程部技术人员的沟通，进一步具体化变更索赔工作，实现其实际化。为解决土方回填对项目工程施工节点和进度的严重影响，实现进度和收益的双赢，项目部领导召开了专题会议，根据实际情况提出了用开挖土回填的方案。项目组对地铁施工项目的后期存在的顶板的回填和道路的恢复情况进行了专业的调查以找到变更的可能方案，在地铁A号段的施工过程中发现，项目后期存在十分复杂且持久的恢复问题，这将对车站主要结构和盾构机的挖掘推进产生很大影响，项目组对以前的施工方案做出以下更改：项目组专家在召开的专题会议上认为，回填的土层将影响到施工的开展和项目进度的完成，并提出更改施工方案，项目管理的重点由之前的项目管理转为这次方案更改带来的索赔问题的解决，确保项目进展的顺利。原方案为：劳动路站和它连带结构的非道路部分进行回填，其中顶板0.5m之内的部分为项目方执行，多于0.5m的部分为市政府的相应单位执行。原方案的施工难度主要有以下几点：首先是盾构机施工对场地面积要求较大，而施工地点产地较小；其次是0.5m的回填层不能满足施工对场地的要求，0.5m以上部分由市政府单位负责，不能及时回填；最后是施工地点的面积较小，尤其是出入口地方，对施工车辆进出产生影响。更改后方案：首先，开挖土作为回填土，将最近的出入口和风亭的开挖土回填到顶板；然后将胥江路站的开挖土也转移到出入口和风亭作为开挖土。--27 方案改变后的可行性分析：首先，保证了完工日期，竣工时间可以在规定时间前到达；其次由于是就近转移土石，大大减少了运输费用；但是也在一定程度上增加了用于土石回填的开销。项目施工方案的改变一定会在一定程度上对业主、项目设计单位等产生影响，施工单位在第一时间将变更的书面请求提交给各方，积极主动与各方面沟通，努力促进更改方案的实施，在不违反之前签署的合同条款的情况下，促进新方案的快速高效实施。更改方案后的效果：首先满足了施工方在这一节点的要求；其次有效了降低了施工成本，并使施工项目的进行不受到影响；同时在加快施工速度的同时，降低成本，为公司赢的更多的利润。5.1.2强化工期成本管理，严格工期成本控制项目实行过程中有很多不利因素的影响，如设备的损坏大修，资金流的紧张，部分施工节点因各种原因停止正常工作等，面对这些不利因素，项目要做好相应的预案，面对突发情况要心中有数，统筹兼顾，做好第二手准备，完善成熟的应对措施，有效控制施工过程中的成本增加。在遇到困难时，杜绝对项目资金的不正当使用，在资金不足时更不能对不安全、不稳定的资金来源进行借贷，并做好工人工资的发放，清还，以人为本，降低资金使用成本，保障项目资金流的安全。5.1.3定期登记数量台账，严格工程数量控制项目部上场后立即召集技术员对施工图纸进行会审，建立健全工程量台帐，图纸中，可能会存在一些问题，比如说存在误差，或者是存在不明确的工程量，这些问题会影响接下来的工作进展。如果发现这些问题，一定要及时的通过书面形式上报给监理或者是业主，对这些问题一定要时刻关注，不能疏忽，确保工程数量在可控范围内，以减少不必要的损失。除此以外，同时要对工程量对上、对下计价的量差部分进行严格的把控，每个月都要做好登记台账，不能疏忽。通过每个月对工程数量与台账的相互对比，项目部会对量差较大的一些项目及时的做出相应的原因分析，然后会做出相应的处理，制定出预警机制，以--28 应对这些出现的问题。5.1.4严格劳务队伍选择，严控劳务成本首先需要明确的是劳务合同，在进行鉴订时要谨慎，对劳务队伍的选择也要严格遵循相关规定。项目部要做好本职工作，其中包括对工程队伍的检查考核。考核频次可以根据实际情况而定，一般情况下，可以为半年度或是年度考核，考核频次不低于一次。考核内容大致有以下几个方面：合同执行情况、单位诚信、劳务队录用情况以及其履行合约的能力情况。在这个过程中，如若发现问题，要及时的分析原因并制定相应的响应机制，确保项目施工的正常进行，保证对成本的有效控制；于此同时，也要对合同进行严格的审查，将合同风险等级尽可能的降到最低。为达到这一目的，需要采用项目、公司双层合同审查这一制度，只有这样，才能在最大限度上，规避合同风险。第三个需要注意的是对工程（劳务）队伍计价结算的问题。这一问题与以上两个问题同样重要，根据“月计价，年预结算”的方式来结算工程，做好把关。最后一个需要注意的问题是要培养并加强自身的服务意识，只有施工环境良好，才能保证施工进度按预期进展。5.1.5加强对工程材料的管理，重点管理好大宗原材料的采购根据“提前计划、严密组织、精打细算、有序供料、限额发料”的管理方法对大宗原料进行管控，严格按照“公平、公开、公正”是项目必须要遵守的招标原则，通过对指导思想和招标原则的严格落实，可以使所采购的材料包括单价、质量、供应等方面的要素得到有效的保障；公司的设备物资部对大宗材料和周转材料的采购必须事先知晓，这就要求企业在采购招标前，需要将采购计划提交给物资部，以提高各职能部门的协作效率，同时，企业的物资部门对预签订的合同有审核的职责及权利。5.1.6加强工程经费的管控，特别是工程间接费用每一个施工工程项目都会提前做好经费预算，在项目开展期间，项目部应当严格的参照预算指标进行合理的费用支出，严禁额外超支。项目开展后，在初期，经费包干这一制度将会首先实施，严格控制经费，争取得到一个好的开--29 始。除了直接的费用消耗需要管控外，项目的间接费用的支出，也需要按照公司的相关规定，进行分类，建立费用台账，对其费用进行严格的控制。对于项目的日常耗材，比如说办公用品、车辆维修保养等也会有相应的指标、规定来规范。整个项目，从开工，到项目顺利完成，其间接支出费用，需要按照公司的相关规定，确保在制订的合理范围里面。5.1.7加强“二次经营”的管理，保证工程可增收、创效工程施工时，有以下几个方面需要着重注意：首先需要注意的是要做好基础工作，在施工过程中要确保管理制度具有标准化这一特征。其次，要突出岗位特征，在不断的实践中，调整管理机构，使其逐步实现系统化。除此以外，要注意对高素质管理人才的引进和保护，以此来提高整体的人员素质，进而实现专业化。没有规矩不成方圆，同样的，一个公司若是管理体系不够规范，必然会使公司管理混乱，所以公司要重视对管理体系的规范。“超前谋划、精心组织、责任连锁、效益唯大”是公司的创效方针，这十六个字需要牢记心间，并且需要在实践中探索贯彻落实。到目前为止，项目已完成累计3332万元的变更批复，这是项目变更调差后取得的一大成果。5.1.8严格按照企业成本、经济运行体制管理根据企业的相关规定与要求，项目经理会协助工程相关部门，整理统计当月工程项目的劳务费、原料消耗费用等相关报表。项目经理会带领团队，对各项指标进行相应的严格审查、分析，最后将会汇总出每个月的费用消耗数据，之后召开分析会议，充分的掌握各个部门的资金运作情况，及时做好查漏补缺，分析出现问题的成本偏差，找出解决方法，并及时的采取措施，解决问题。5.2全面管理，提高内控效率为了使管理工作做到有据可依，各部门协作效率提高，成本管理制度需要在项目部的主持下完成对管理制度的制订。项目成本管理领导小组应运而生，这一小组的主要职能便是对成本的管理，以及对成本的预算，通过对每个项目不同项的细致分析了解，充分的将实际消耗和预算联系到一起，可以反映出每个时段的费用支出是否存在问题，是否在可控范围内。为使该小组能够公平并--30 且高效的完成这一职能，小组成员应对各个机构职能有所了解，所以从包括工程部、计划部等在内的多个部门选任了优秀的小组成员。在项目施工开始后，成本分析探讨会，会在每个月月初进行，以此方式来充分了解该项目目前的运转情况，比如说成本是否在可控范围。为了激励职工主动积极的参与到这项工作中，将会实施一系列的奖励措施。地铁工程项目承包部门要做好成本管理体系，首先必须明确成本管理应该是全体管理人员。成本控制不是一个简单的项目会计、财务总监该负的责任，不仅在财务部门，需要所有项目参与者都参与其中。在全体工作人员的共同努力下，才能确保成本管控工作顺利完成，另外还要提高项目工作者的成本理念，从经济层面出发，更好的开展项目建设工作。具体提高全员经济意识要从如下方面做起：首先，通过明确项目经理人的责任意识，施工过程中遇到的不同情况下应该自己承担。明确工作职责的同时，还要重视项目成本管理。对于项目经理来说，需要在国家法律规定下完成责任成本核算工作。在某种情况下，项目责任人的某些责任管控基本不耗费成本。假如项目成本超过预算，需要对各个环节进行有效分析，还要根据损耗情况，对项目管理者进行奖金惩罚。假如成本损失没有超过项目预算，需要严格管控项目预算规划，可以采取减少项目经理的奖金收益的办法。其次，在开展项目建设过程中，需要同项目经理签署合约，明确具体责任。把总任务划分成一些细小的环节，具体由负责人承担。提高责任感对项目单位来说非常重要，这对于提醒项目部门人员重视工作，重视成本管理有着非常重要的意义。5.2.1全员管理，责任清晰地铁施工过程复杂多变，在整个过程中对成本的控制一旦稍有松懈，就可能会给工程造成不必要的损失，可以说，整个施工过程从某种意义上讲，就是一个控制成本的过程。在施工过程中，项目部的每个人都应高度重视这一问题，项目部的每个人都应带领其他人正视这一问题。这便要求项目部的每个人都要有自觉管理成本的觉悟，这种人人管理的理念作为项目部的管理思想是再合适不过的。这一思想不但会保障项目具有高的工程质量，而且会使资金得到充分的合理运用，实现利润最大化。--31 5.2.2实行全过程管理，落实到位“大成本”管理方针作为一种非常有效的方法，一直以来得到项目部的青睐，与此同时施行工程、物资等责任闭合和整体联动的工作方法，在施工过程中对成本要进行有效的监控，在疏漏部分要进行及时的补救，防止扩大损失。在工作中，我们不仅应该关注目标责任成本，控制成本错误，并采取合理的措施。解决成本控制项目滞后现象，必须以前馈控制为基础，而不是仅仅依靠信息反馈，这样我们就可以非常有效的预防和抑制各种错误和偏差。一般的，目标责任成本分解方法通常分为两种，两种方法只是对深度和广度有不同的侧重，本质上，两种方法都起着很重要的作用，通常分别称这两种方法为垂直分解方法和水平分解方法。当需要对项目的各项责任进行分解时，水平分解将会发挥重要的作用，它可以将项目分解成一个一个的独立的小单元，每个小单元都会对应相关的责任，一旦其中出现了问题，便可以很快的找到问题单元，进而找到该单元的直接负责人，这样就把一个庞大复杂的项目分解为每部分都有专人的负责的一个个小结构，这使公司运作的效率得到提高。理所应当的，目标成本单位业务工作小组要利用目标成本的责任划分来控制成本。按照上述的原理理念，各个部门的负责人在项目开始动工之前就会根据责任职能来选择合适的人选来落实专人专事这一高效的制度。其中成本问题是重中之重。为了使这一制度更好的落实并且有效的运行，各负责人有必要向主管部门进行及时的沟通，而主管部门有责任对其进行合理性、可行性分析，当其符合相关要求时，给予批准，若存在问题，则要及时修改，修改后再次进行讨论，合格后，按照既定计划，逐步落实。同时主管部门也要严格的按照公司的相关规定给予适当地指导修改意见，不能超越本身的职能范围。（1）物资采购使用，措施到位项目部应当本着利益最大化的原则，充分考虑公司的利益，力求用更少的资金办更多的事，即物尽其能，人尽其事，充分的发挥主观能动性，选择价格低质量优的物资。当然公司也会有相应的制度来指导项目负责人进行合理的采购。为了使采购人员更具有归属感，公司会制定一整套完善的奖惩制度，确保采购人员能够劳有所得。在进行采购的同时要做好各项记录，以便在以后的工作中有据可查。总之，在保证质量的前提下，尽可能的降低成本，使公司利益最大化。在地铁项目正式实施以前，各级管理者需要多次研究工程图纸，根据--32 工程测量的真实情况，制定符合需要的原材料数量，明确实施程序。为了保证原材料质量，采购单位需要组建质量调研小组，开展原材料市场价格调研分析。实际采购价格不能高于市场调研价格。而且，根据市场变化，调研小组要召开沟通会，对采购回来的原材料价格、质量和规格进行审查，保证质量，还可以透露给制造商、供应商。这些措施都是为了提高项目的公开透明性，原材料采购必须基于货比三家基础上展开，这样才能用最低的价格，购买到质量符合要求的原材料。（2）队伍选择，程序规范有了相对完善的制度，就要有优秀的成员来一丝不苟的落实这些制度，为此，就要对承包队伍做出甄选。为了能够选择出最佳的队伍，负责人要根据公司现有的制度，并且仔细的参阅合同中的相关条文规定，遴选人员，之后将合适队伍上报给公司，审核通过后要按照公司的规定，通过规范的并且完整的程序来确定合作。需要指出的是，一般情况下，在甄别优秀队伍时，要着重的考察参选队伍的信誉以及能力指标，信誉从某种意义上说，也可以理解为一个队伍的施工能力。在确定合作意向后，签订合同期间可能会存在争议，面对争议，负责人要充分考虑公司制度要求，利益诉求，在不违背公司利益的基础上，进行适当修改，合同签订后，要备份存留，以便以后查取。（3）施工组织，科学严谨质量是工程建筑的第一要求，在满足质量要求的情况下，可以适当地提高施工速度。在正式的施工过程中，现场的施工条件会随着进度的变化而变化，在这种情况下，负责人要充分的发挥主观能动性，对工程质量进行考核，对计划进行适当地修改，以适应不断变化的施工条件。施工项目的每个小分组根据施工质量分析报告，可以提出相关的意见，以提高工程质量，缩短施工期限。每个小组队的表现将会记录在施工日志中，作为以后评奖评优的依据。（4）计价管理，管控得力计价管理要做到有据可依，这便要求各级主管务必须备份好审核资料，审核资料越详细越好。一般情况下，审核资料要得到各级相关部门的签字同意才能生效。在整个过程中，几乎涉及到了所有的部门，比如工程部，计划部等，其内容较为繁琐，要经过层层把控，所以在前期一定要做好备份，以防资料丢失，无据可查。项目部可以在依照公司总的大框架下，从自身实际出发，制定出符合该工程的计价管理机制体制，一定要根据实际情况制定，不能弄虚作假，--33 要严格遵循公司制度，争取一次性做好，多次排查疏漏，确保万无一失。在此过程中，有任何不能解决的问题要及时上报，与上级取得联系，保持沟通，共同为公司的利益出谋划策。（5）强化工程内控，加强员工成本意识一种事物的发展总是受到各种不同因素的影响，反观成本管理也不例外。虽然管理能够在控制成本上起到至关重要的作用，但是除此以外还是有很多其他方面的因素来制约或者是影响着成本的控制，只有充分的了解这些外在因素，才能够更好的处理这一问题。就目前来看，技术、经济等方面的因素同样对其具有一定影响。因此为了使公司职员能够更加清晰的认识到这一问题，就要进一步的加大宣传，将所有能够考虑到的影响因素全部纳入管理范围，让每个人都能够充分的重视，这样，才会更好的使成本得到有效控制。（6）完善现行体制，做到事前、事中、事后整个施工管控项目工程的成本管理是一系列错综复杂的工作，开工前要有预期，施工中要及时核算，完工后要及时分析，所以一个完善的管理机制不是一蹴而就的，都是会存在不足之处的，但是我们不能否认它的重大作用。这就要求各个部门在实际的操作过程中要加强相互间的协调配合，如若发现不足之处，要集思广益，妥善的解决问题，各个部门要充分的发挥自身作用、职能，在一次次的实践中不断总结归纳，不断完善机构，加强合作，最终形成一个高效、先进的机制。这不仅有利于工程的顺利展开，更有利于实现各部门的自身价值。（7）根据实际施工项目，研究出性价比更高的施工规划施工方案的规划设计要有四项基本内容：制定严密的计划、挑选合适的机具、制定严密的施工顺序、有严密高效的流水组织。对同一工程项目，施工规划方案的研究会影响后期施工时的一系列问题。不仅会对工期有所影响，而且根据方案的差异，其所用器材也会发生相应的改变，理所应当的是，所需预期费用，也会截然不同。所以，方案的选择至关重要，要认真对待。方案的制订要充分考虑各方面的因素，不仅需要实地考察施工条件、供应商供应能力，还需综合项目的规模、性质。其中最重要的一点便是合同工期的要求以及公司的既定方针。为此，为了项目的顺利实施，公司的最大利益，在制定方案使可以定制多个方案，多方面听取相关人员意见，在切实可行的方案中选取一个最佳方案，不可过于谨慎而拖长工期，也不可好高骛远而使工期过于紧张。（8）落实技术组织措施，加强事中控制。--34 本着专人专事的原则，各部门在项目经理的带领下，分工合作，各自负责自身最擅长的工作，这样便可以达到预期效果。比如，材料人员因为对材料的性能，服役条件比较熟悉，那么就专职负责材料的供应；技术人员对施工有独到的见解，可以主要负责施工的措施等等。最后项目经理可以根据实际效果，结合公司制度，采取相应的奖惩措施。（9）强调成本的事中和事前控制、形成成本的动态管理。成本对于公司的重要性是不言而喻的，然而在施工过程中总会出现始料未及的事情，以致与前期的预期产生了偏差。所以要着力加强对项目事前和事中的控制。前期准备工作中，主要是对成本的预期以及根据预期所做出的相应的控制方案，同时也应尽可能的考虑到可能发生的突发事件，进而提前制定好防御预案。工程进度一方面反映了方案的合理性与否，一方面可以为下一阶段的工作重心提供参考。因此要求较为完善的进度控制。一般表现为两种形式：横道图和网络图。前者适用于较为简单的项目，能够很直观的反映工程进度。后者适用于较为复杂的项目。通过对施工进度的充分分析、理解，对成本实行动态监控，适时的对方案进行调整，及时发现并处理问题。（10）重视结算环节、加强成本考核与奖惩。项目结束后，做好结算审计工作，根据合同中所约定的内容作为依据，细致核实施工要求的各项指标是否达标，对自身工作做出合理公正的评判。这些评判以后将会是业绩考核的一项重要参考，需要认真对待，一丝不苟，要本着有功必奖，有过必罚的宗旨对待这些问题。评判结束后，要对未及时处理尚未解决的问题，比如说，在项目施工期间，存在对供应商欠款的部分拖欠，或者存在消耗物资过剩的问题，这些过剩物资应当与供应商协调，如若供应商同意退回，则退回，若未能达成一致，则考虑变卖或者是留做其他工程使用。总之，在工程完工后，不论是资金问题还是物质财产问题，都需要及时解决，避免造成不必要的损失，以便有精力快速的投入到下一个工程项目中，争取高效快速的运转。5.3工程项目成本控制流程的改进原先的管理模式大都会给人一种不完善的印象，模式过于陈旧、粗糙。与以往不同的是，现在的管理系统具有全新的理念，摆脱了过去的种种束缚，对--35 成本控制有了新的规范，并且具有事半功倍的效果。其所以如此，是因为新的管理系统对项目的各个层面多做了详细的分析、对比，使其更加合理，操作更加规范可行。改善后的成本管理流程如图5-1所示。成本控制属于一种动态管理。在工程项目施工时，经常会动态的对项目成本进行调整，通过成本管理系统，实际成本能够准确得到动态信息系统项目，结合工作结构分解，挣值法，甘特图法，成本分析和成本管理科学等成本分析的方法，有效地通过比较分析，最终比较计划成本和实际成本，及时发现成本偏差，及时采取措施。5.4加强竣工阶段成本核算在竣工结算的过程中，我们应该看看协议如何规范对方的市场行为，避免双方的冲突，从而保证双方的利益。在项目完成结算时，我们能够知道在投资该项目时决定是否合理、工程施工成本可不可以降低，除此之外，还应该检查结算的完成情况，保证结算数据的准确。5.4.1严格审批施工结算在对结算进行检查时，要检查各项施工数据是不是真实的，审计方式是否科学，结果是否准确。如果审计工作没有完成，那么结算项目将会非常困难，会严重影响项目投资。所以，为了降低项目运行成本，确保各项施工可以顺利进行，需要做到：在项目统计中，首先要准备好施工项目的竣工图，因此，要根据施工计划、施工目的来绘制出项目竣工图，严格依据项目规定完成。挑选有技术的项目团队，而且在项目的审计质量很高。选择有经验的员工进行价格检查，这些有经验的员工不但非常熟悉施工现场，也知道施工技术，也了解成本理论，可以很好的协调审计机构和项目开发人员，避免三方交往中的矛盾。负责人整理和工程有关的各种信息，同时对这些信息进行初步筛选处理，包括：工程项目图件、施工方案、现场签证等等资料。在本项目完成后，这些有利于相关控制人员的建设。5.4.2成本管理的总结与分析优秀的成本管理可以做好工程的成本分析、信息反馈，这些都能够为将来--36 投标报价施工项目成本估算成本决策与成本控制项目施工组织设计及施工预算的编制成本计划与目标控制施工安排、资源供应成本控制投资控制工程施工质量控制进度控制成本数据收集整理成本核算成本计算成本分析成本节约超支分析成本考核改善成本管理竣工结算图5-1工程项目成本管理流程的工作积累经验和教训。本项目完成后，我们必须筛选相关信息，学习如何管控成本，分析在本项目施工过程中存在的问题，为以后的工作打下经验基础。除此之外，还需要充分研究市场，调研类似项目的施工成本，了解这些基本信息使得以后的项目定价更加科学合理。5.4.3目标成本评估目标成本评估是指在对项目会计信息、成本信息分析的基础上进行评估，--37 结合工程项目的建设实际，检查有关员工的工作，调查其是不是做到了对工程施工成本的管控，如果完成了成本管控，那么就对其进行奖励，如果没有完成成本管控，则需要对其进行处罚。管理人员在制定评估标准时，必须要明确评估的目标及评估类型，作为依据。评估后，还要分析评估状况，对出现问题的评估进行改进，从而制定出更为全面的评估方案。5.5运用工程经济分析来提高项目的成本控制根据实际项目的不同，要做出针对性的有效分析研究，除了要对项目施工进行分析，而且根据对项目成本分析的需要，还可以通过数学建模来分析项目实施中的问题，将其降至最小，力图减小工程施工风险。首先从经济性来对工程进行研究，深入分析工程的施工成本和功能，从而达到最优管理措施目标，在基本条件下减少资金的投入，确保工程的施工质量和功能。成本管理和经济适用永远是一个不可调和的矛盾，但是也有一定的统一性，都是为了实现成本管理。经济适用是为了最大限度地发挥经济性。意思是在确保项目质量合格条件下，科学管控项目施工过程，进而降低运行成本。施工时使用经济性管理方式，审核项目方案，如果方案中有不经济的规划需要及时予以调整，利用风险管理的方式来对施工方案进行经济评估，采取科学方式来优化项目管理，整个项目实际成本降低。（1）项目施工时，可以使用经济性的规划，需要根据具体问题来详细分析，我们需要在施工技术中采取经济建设规划。经过分析，不仅可以提高时间限制，还可以减少原材料的浪费，降低项目成本。因此，在项目启动前，认真检查项目设计图纸，根据具体问题来做出经济分析，制定出能够在实际施工中有效实施的规划。项目在进行时，使用先进技术来提升材料的利用率，从而在施工时可以做到对成本的管控。（2）控制资本投入，项目在正常进行时，经常会出现很多意外情况，导致出现没有预期的资本支出，施工阶段由于资本支出较为复杂，因此需要把握资本投入各个方面。项目在正常施工时，在很多环节都会出现不科学合理的安排，所以要构建完善的项目经费支出体系，要对经费的每一项支出做好记录，定期对经费支出进行总结，来加强经费的控制管理。项目在进展时，按照计划，结合每个过程的计划成本，综合对比施工规划投入和实际投入，如果实际和预期--38 存在差异，那么就需要分析出现差异的原因，同时及时解决。在对大宗原料进行招标采购时，确保原料不会出现大量的积压，不能保留供应的进展中，要找到资金、材料之间的平衡，做到对资本的最大化使用。（3）在对工程进行经济管理的时候，要注意：描述数据收集的来源；各类报表；项目分析评估；风险评估；综合评价。在具体运行过程中，应在施工期考虑项目成本。具体过程如图5-2所示。图5-2工程经济分析流程图图5-2能够体现出，施工技术、经济之间是存在一定内在联系的，采取一定的管理方式将其紧密结合在一起，实现经济分析、技术比较的效果评价方法，才能真正的实现符合原则的先进技术，对项目实施的整体运行进行精细的有效性和成本控制。5.6加强成本核算来提高项目的成本控制之所以对工程成本的进行核算，主要是为了减少一些不必要的花销，通过成本核算可以有效提升经费的使用效率，避免经费的浪费，同时也可以实现对资本的统一管理。成本核算是根据计划成本计算出的，对计划成本中所涉及的各个项目花费进行的核算。成本核算中得到的数据在准确性和实用性方面直接关系着企业准确的把控项目的建设成本和对于成本的相关分析。成本核算做的比较好的公司可以采取高效管控的方式来降低各项费用的浪费性的支出，从而减少工程成本，提高资金的利用率。--39 5.7通过表格核算法来实现项目实施过程中成本的控制表格核算在工程施工时是很普遍的一种方法，这种方法对数据的要求比较高，需要有全面的施工数据，这就对公司不同部门的合作提出了较高的要求，相关部门要根据工程进度来对成本进行合理规划和制定表，向统计部门报告，统一核算会计部门。作为传统的成本计算方法，一般有以下过程：（1）根据项目总成本责任分析项目成本构成。此过程中的形式包括项目报价的几个部分，还有经过确定之后的责任成本收入（如表5-1所示）。表5-1项目责任成本总额确认表项目名称：年月日单位：元工程报价收入项目责任成本收入备注分部分项名称价格分部分项名称价格（2）完善项目实施方案，实时调整技术，还要处理施工成本规划，对工作人员进行定期评估，制定具体费用总支出记录。表格的要素包括：每个部分或职位的名称；不同职位的成本控制指标，有关员工审核签名。这个规划支出将会成为工程施工时的指导（如表5-2所示）。表5-2项目施工成本计划支出总表项目名称：年月日单位：元项目责任成本收入项目施工成本计划支出差额分部分项名称价格分部分项名称价格（3）工程成本变动导致工程报价变更（如表5-3所示）。表5-3项目责任成本收入调整表项目名称：年月日单位：元项目责任成本收入项目施工成本计划支出项目责任成本调整后的收入金额分部分项名称价格分部分项名称价格表格核算是项目各部门共同努力的结果。其优势在于表达方式简单，记录全面。然而，这种核算方法的缺点也很明显，不能够表达出资本支出的明细，由于数据存在一定的误差，导致使用这种方法计算出的结果和与实际情况有较大的差距。--40 第六章结论能否对施工成本进行科学管控直接影响到了地铁施工企业在市场中的竞争力。因此，若想提升公司的市场竞争力，要加强对项目建设项目责任成本的管理和控制，促进项目的效率和经济收益。但由于部分国有地铁建设企业对责任成本管理缺乏严格管理，使得项目成本发生浪费，导致规模效益的丧失。以地铁A号线X标为研究对象，深入分析了施工项目的各项支出、工程进展时的各个环节，然后找到并突破控制点。试图分析施工过程中的一些问题使国内地铁建设企业项目成本得到控制。主要结论：（1）加强企业员工的成本意识的培养，并将其纳入到企业文化里面，让企业所有员工都能够树立科学的成本理念。（2）完善企业的成本管控体系，对项目的各项支出要能够准确反映，在确保项目质量的同时来减小施工支出，提升企业成本管理水平。（3）成本控制是一个系统、动态的管理过程。吸取经验，执行到施工实处，同时对项目的整个施工过程把好关，提升资本使用率。目前市场上的竞争越来越激烈，建筑类企业若想在市场中占据一席之地，必须要树立成本意识，严格实施公司的管理方针，把制度落实到实处，提升企业的经济收益。--41 参考文献[1]WESTNEYR.E.TotalCostManagement:AACE-1VisionforGrowth[J],COSTENGINEERING，2011(34):2-5[2]ShankJK,V.StrategicCostManagement[M].NowYolk:TheFreePress1993[3]Johnson,H,T.ActivityManagement:ReviewingthePastandFutureofCostManagement[J]JournalofCostManagement,2012,3(4):4-7.[4]Collins,JCarlton.HowtoSelecttheRightAccountingSoftware.[J]JournalofAccountancyj2013,188:31-38[5]葛文雷.论施工项目成本管理[J].水利科技与经济，2013，7(3).[6]林文进.工程项目管理[M].北京:科学出版社,2014.[7]郑少英.AHP技术对工程成本的风险因素[J].建筑管理现代化,2013.(09)[8]曾祥志.层次法对工程的成本与风险关系[J].经营管理者.2013.4[9]李江洋.作业成本法在建筑施工企业成本核算中的运用[J].经营管理者.2014.4[10]黄玮.提出偏差分析的方法并不能有效的对成本进行管理[J]科技广场，2013(04)：23．24．[11]张洁.基于TQC的工程项目成本控制分析[J]．黑龙江科技信息，2013(26)：29．31．[12]陈善授.责任成本在施工企业项目管理中的应用——水电施工企业责任成本控制案例[J]．现代经济信息，2013(18)：38-40．[13]左根林.基于价值链分析的工程项目成本控制的实施[J]．企业家天地，2014(07)：27-29．.[14]董娜，余明久.基于PDCA模式的建设项目成本控制[J]．价值工程，2013(25)：51—53．[15]唐益群.上海地区地质条件对地铁工程造价的影响[J].工程地质学报,2014,(12):26-28[16]《北京地铁工程造价分析及控制措施研究》[R].北京:北京市基础设施投资有限公司,北京城建设计研究总院有限责任公司,2006.7:46-49[17]王锦.风险管理在降低地铁造价中的作用[J].城市建设理论研究,2013(14)--42 致谢论文虽已完稿，但内心颇为忐忑，由于时间、能力、经历、知识等方面的限制，很多想法未能在论文中充分体现，很多问题我只是提出了思路，有待于进一步解决。论文从选题、框架确定、修改调整到论文的撰写成文，都是在经济管理学院李素英老师的细心指导下完成的。李素英老师在本硕士学位论文的成稿过程中倾注了大量的心血，提出了宝贵的意见和建议，并在工作、学习、生活多方面对我关怀备至，令我永难忘怀；她渊博的知识、严谨治学的作风、孜孜不倦的求索精神极大的影响着我，让我受益匪浅，是我今生永远的榜样。在此，谨向李素英老师表示崇高的敬意和衷心的感谢！感谢石家庄铁道大学经济管理学院梁建峰老师、邢如其老师和研究生学院庄乾坤老师，在我读研期间，对我学习和生活的帮助，让我愉快的度过了求学期间的美好时光！论文选题、论文素材及撰写过程中也得到了校外导师邹虎高级会计师的悉心指导，在此对邹虎老师的辛勤付出表示诚挚感谢！同时，我要向一起读研的各位同学表示我诚挚的谢意，感谢他们无私的支持与帮助！最后，感谢各位在百忙之中抽出时间参加答辩的各位专家、教授、学者，您的每一个提问及每一句中肯的指正都将成为我人生路上难能可贵的财富！--43 个人简历、在学期间的研究成果及发表的学术论文个人简历谢美娜，女，一九八二年十月出生，二零零五年七月毕业于石家庄铁道学院经济管理分院工程管理专业，获管理学学士学位。2014年考入石家庄铁道大学项目管理专业攻读工程硕士学位。参研课题已发表的学术论文--44'