关于施工企业项目成本管理研究

'关于施工企业项目成本管理研究中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202(2013)09-000-02摘要项目成本管理是施工企业管理工作中重要的组成部分，做好施工项目成本管理工作，对项目盈利、达到预期效果具有重要意义。本文作者依据在施工单位的实际工作经验，对项目成本管理方面存在的一些问题进行分析，并针对这些存在问题的原因提出了施工企业成本管理的改进措施。关键词施工企业成本管理一、引言随着我国的社会主义市场经济体制的逐步完善，施工企业面临着严峻的生存考验，招标实施及招标单位之间的竞争使得施工企业项目的利润空间被一再压缩；加上原材料价格上涨等因素，对企业在项目管理上成本的控制要求越来越紧迫。因此施工企业要提高自身的项目成本管理水平，在保证施工质量和正常的施工工期情况下，加强施工项目的成本核算，控制各种不必要的费用，实现最大的盈利，并促进施工企业的和谐发展。二、目前企业项目成本管理存在的问题根据施工企业的实际工作经验，对于项目成本管理存在的问题进行了分析，主要原因有以下几种： 1•成本管理制度设计不完善大部分的施工企业在项目成本管理中并没有将成本管理工作的"责、权、利落实到工程各个部门，也没有建立起适合自己企业的项目成本管理制度。另外，在制定企业管理制度时，往往很片面，或者流于形式，造成在项目成本管理出现各种混乱，在这种情况下，项目成本管理制度不完善主要表现在以下几个方面：a.项目成本制度的设计没有根据施工企业自身的特点，只是针对项目成本形成的途径和测算的方法，进行详细地描述，各制度条款混乱，造成各岗位人员无法理解。b..成本管理制度涉及面小，没有涉及到成本控制的各个方面。目前，我国施工企业通行的。管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术，施工组织，核算,管理等项目每种活动的各个方面。这种做法直接导致招标报价偏离；而且在事中控制阶段，无法精确计算实时进度成本,也不能预测成本的发展趋势。c.全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成 本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。2.对三算过程的不重视在设计概算运作中，由于工程概算在工程的前期，在做概算之前常常只具备设计说明与平面图和全部工程一览表等资料，导致在编制过程中容易出现精度差，对象工程的内容与概算指标中的内容出现偏差。然而在设计预算中，由于编制说明是以简练的文字说明预算的编制依据，容易出现施工图纸不细，造成工程量的错相及漏项，价格因地区和定额的不同，容易出现偏差。最后，工程决算的内容包括竣工财务决算说明书，它是全面考核分析工程投资于造价的书面总结，也是竣工结算报告的主要组成部分。主要包括：基本建设项目概况，分析评价质量、进度、安全、造价和施工方面进行的评价分析。在竣工决算运作中，容易出现漏单、漏报的问题。通过对设计概算、设计预算、竣工决算的各自分析对比可以让我们明确“三算”的不同用途，也可看出“三算”中存在的差异与不同，更可看出"三算”中存在的各种问题，我们可以得出“三算”是因工程的不同时期需求而存在的。3•缺乏全过程的管理当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和 施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，当然成本控制的效果可想而知。项目成本控制是项目成本管理中一个重要的过程，它主要是包括成本计划、成本监督、成本跟踪、成本诊断几个过程。同时，我们对项目团队的每个成员进行管理行为的控制，考核、评价他们的管理行为是否符合成本管理程序和方法的约定。也就是说，要准确评价成本管理制度是否在有效的运行，我们通过具体项目判断企业设计的项目成本管理制度是否能对工程成本形成的过程进行有效控制。三、加强项目成本管理的具体措施1.建立健全的项目成本管理制度要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定。制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，可以增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。a.目标方针体系在企业经营整体目标指导下，通过成本的预测、决策和 计划确定目标成本，目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门，生产各环节，形成明确的成本目标，并层层落实，保证成本管理控制的具体实施。构成了成本管理保证体系中的“计划”环节。a.成本控制体系成本控制是指围绕着工程项目，企业从纵向上各层次、横向上各部门以及全体人员根据分解的成本目标，对成本形成的整个过程进行控制。也就是相对于施工过程对招投标过程中成本预测、决策和计划的事前控制、对施工阶段成本计划实施的事中控制和交工验收成本结算评价的事后控制等三方面Ob.成本意识让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到"降低成本人人有责”，使项目全体人员树立起全员经济意识，从而走出认识误区。1.规划会计报表活动通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法，从而实现项目的盈利。项目经理部统计员个每月末负责编报各单位的项目 施工产值完成情况即月度报表；经监理确认后报建设单位作为当月回收工程款的依据和项目成本核算的依据。由项目劳资员作当月人工费支出分析报表，材料员作当月材料耗料报表，然后汇总到项目成本员作项目当月成本报表，得出当月成本盈亏的数额；由项目经理组织项目有关的人员召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定改进措施，指导下月的施工生产及成本控制目标。3.强化项目成本管理的全过程控制成本控制要对整个项目的施工过程进行控制管理，要对每一道工序、每一个环节进行控制。在施工准备阶段，要做好事前预测，做到“开工前期量化指标下达，施工过程心中有数”。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。施工过程中，无论工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本控制。在工程结算阶段，要做好成本考核和成本分析，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合 理预计可能发生的维修费用，并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。工程结算后要通过一系列的办法及时收回工程尾款，避免企业资金形成坏账损失。四、结论施工企业要生存和发展，必须承接更多的项目，并不遗余力的建设好每个项目。然而保证按合同完成工程实施任务的前提下，节约成本，才能有利于提髙企业的竞争力和经济效益以及企业的信誉度。参考文献：[1]温凤荣.中小建筑企业施工项目成本管理体系的研究.山东农业大学.2006.[2]姚邺东.当前宏观经济环境对施工企业的影响与应对策略•施工企业管理.2004(12)'