路桥工程企业项目成本管理模式（下午）ppt培训课件

'利益：项目管理激励体系能力：项目管理信息化平台实现管理精确化提高企业竞争力效果：项目管理模式变革 1.激励理念1.1用人：共同发展1.2激励是分享1.3奖金不怕高1.4激励结果而不是过程 1.1用人：共同发展有多少用心做事的人才，你就能开几个项目。你有多少人和你一样操心，有能力操心，就决定了你的企业可以做多大。优秀项目班子，决定可以做多少项目。人才将面临越来越多的选择，企业必须有留人之道。人的最大需求：就是自我实现。企业的吸引力：就是企业事业和机制，是否可以让他实现自己的目标。企业要成为员工实现梦想的最佳选择平台，员工通过为公司做出贡献，实现员工的发展，实现员工的收益，实现员工的快乐。 1.2激励是分享企业合作的核心是：分享，分享信息、分享权力、分享利益。企业激励是分享，老板的胸怀就是分钱。这是对企业老板心得改变，不是发工资，而是分钱。如果能够让企业多赚1000万元，我们就可以给他分享500万元。这就是为什么很多高科技企业能够快速成长的原因，就是合作和分享。老板真正和员工建立合作关系，合作心态，能够人发自内心的分钱，那么优秀员工就会用心去做，当做自己的事业去做。如果项目经理有能力，出工不出力，那就是我们的激励还不够，我们的胸怀还不够宽广。不怕员工比较。 1.3奖金不怕高互动：我们公司的人力成本都有哪些构成？薪资是交易，奖金是分享，对于员工的薪资，要考虑不能太高了。对于效益奖金是分享，员工赚的越多越好。我们经常看到制度：项目节约成本50万元，10%的奖励；50到100万元，5%的奖励；100万元以上3%的奖励。甚至30万元封顶的都有。薪酬体系：通过分享的激励，要让一部分人先富起来。我们不能认为给一个项目经理增加5000元/月的工资就行了，而是要让项目部经理给公司赚钱，然后和他进行分享。福建闽西交通工程公司：项目经理是可以拿到300万元的。我们交流管理咨询服务价格，你们能给我带来什么样的效益，我就能付多高的价格。这方面中交二公局上海远通路桥工程公司做的比较好。 1.4激励结果而不是过程激励是基于业绩，激励结果不是过程，基于业绩量化数据。如果企业激励的不是结果，而是过程，会导致企业员工要演戏给领导看，而不是为公司赚钱。工程企业发奖金，不能拍脑袋，靠主观印象。我们服务的一个企业老总就给我说过一件事。又一次到工地上去视察，看上去热火朝天。压路机、施工员、都在现场忙忙碌碌。结果上去一看，路基轧的遍数，早就够了，现在来回轧，全是演戏给总经理看。实际我们也这样做去对付领导视察。为什么会这样，因为企业的激励机制出了问题，企业每年都分奖金，怎么放，总经理和副总坐在那里拍脑袋。这个多些，那个少些。 1.4激励结果而不是过程（续）“没有功劳也有苦劳”是激励最容易犯的错，违背了激励基于业绩。绩效管理，必须基于业绩。特别是项目部管理，不是工作态度好，而是要想办法解决问题，创造业绩。不能因为理由多，苦劳多，去决定项目部的奖金。特别是对中高层管理者。管理者不是反映问题，而是解决问题的，管理者是创造业绩的。闽西交通路桥：项目要总经理出一次面，20万元。 2.标后预算下项目激励机制2.1员工薪资结构2.2项目人力成本预算激励2.3工程成本标后预算激励 2.1员工薪资结构员工按照所在岗位确定薪资，具体包括：基本工资、绩效工资和效益奖金。基本工资：按照岗位要求和员工能力（业务资格）确定，按月发放。绩效工资：按照岗位工作质量进行季度考核，按季度发放，是对岗位员工工作过程质量（绩效考核）进行调整的收入部分。效益奖金：按照所在组织业绩和岗位业绩确定，是员工为公司创造业绩的分享。 2.2项目人力成本预算激励B:0727南惠NH4项目四分公司岗位薪资预算.doc公司人力资源部对项目人力成本预算进行确定，同时对项目部人力成本预算执行情况进行决算，超支扣罚，节约部分作为奖金部分发放给项目部。例如：项目预算是3个人施工员，人均10000元/月，计薪周期12个月，人力成本预算为：360000元。如果实际项目部用2个施工员，10个月完成，则施工员平均收入为：360000元/(10月*2人）=18000元/人*月，月平均收入为：18000元。 2.2项目人力成本预算激励（续）项目人力成本预算人力成本预算执行项目部考核人力资源部基于公司薪资制度和工程管理部提供的员工配置计划，编制各施工阶段项目人力成本预算。项目部基于人力成本预算和项目部用人情况，对员工进行定薪。项目部发放基本工资和绩效工资。工程管理部对项目部进行考核。人力资源部调整项目人力成本预算绩效工资预算部分。 2.2项目人力成本预算激励（续）人力成本预算审定人力成本预算决算人力资源部基于项目部完成计量工程量和项目部工作质量考核结果，审定确定项目人力成本预算。人力资源部对项目实际发放工资进行统计汇总，对于人力成本预算审定额结余部分和超额部分，按照制度进入效益效益奖金处理。效益奖金发放常规方式：项目部实际人力成本和审定人力成本预算偏差的，结余的等额加入效益奖金。超支扣除等额效益奖金。 2.3工程成本标后预算激励预算执行标后决算效益奖金项目部基于标后预算控制成本，承担项目所有业务决策、执行。公司总部按照标后预算控制成本，对项目部业务进行管控，发现风险，进行纠正。公司总部对项目整体或阶段（年度）施工实际成本进行决算和预算对比分析，和项目部确认决算结果。按照确认的标后决算结果，依据公司标后预算管理模式的奖惩制度，确定项目部效益奖金。人力资源部负责效益奖金兑现发放。项目标后预算效益奖金实际是对项目部整体员工完成工程，节约成本的奖励，是公司提供平台，员工实现后分享。薪酬体系：要敢于先让做出贡献的一部分人富起来。 利益：项目管理激励体系能力：项目管理信息化平台实现管理精确化提高企业竞争力效果：项目管理模式变革 1.管理信息化是必然选择1.1对先进技术的态度决定企业命运1.2管理信息化创造工程企业竞争优势1.3信息化实现工程企业管理模式升级 1.1对先进技术的态度决定企业命运管理信息化：是管理工具，工具是要有用，而不是获得珍藏欣赏。1803年8月，当富尔顿听说拿破仑要越过英吉利海峡对英国作战时，就满腔热情地向拿破仑建议，建立一支不要风帆的蒸汽船队，这支船队即使在恶劣天气也可在英国登陆。可是，过于自信的拿破仑不相信军舰没有帆也能航行，宁可花大笔的钱扩充他那全由帆船组成的海军舰队。1804年，随着他的一声号令，欧洲最强大的舰队：1300多艘平底帆船满载着10万法国大军，浩浩荡荡向英国进发。庞大的船队不乏黑夜的掩护，可缺乏天气的庇护：英吉利海峡恶劣的气候和海浪很快就把这支没有机械动力的船队摧毁了，拿破仑不战自溃。如果拿破仑接受富尔顿的建议，用蒸汽轮船配备他的舰队，那必然能击败英国，拿破仑的命运和欧洲历史将完全是另一个样子了。 1.2管理信息化创造工程企业竞争优势工程管理信息化对工程企业管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企业管理变革相辅相成，使工程企业管理发生质的提升：（1）时间维度：实现工程管理信息化后，没有了信息传递及延迟，工程企业管理效率大大提高，决策周期从传统的周、月，统一改为工作日，能够实现快速反应；（2）量化维度：实现工程管理信息化后，工程企业的成本、材料、分包、资金等管理等都由传统的主观判断进入精确化的数量管理；（3）距离维度：管理信息化变万里为咫尺，即使项目远在关山阻隔万里外，工程企业对项目的管理和近在咫尺没有什么两样。 1.3信息化实现工程企业管理模式升级分散经营、集中管控工程企业的施工项目分布在不同地区、施工环境复杂多变，施工标准化程度低，项目部需要保持管理灵活性快速应对环境和任务的复杂多变。同时，工程企业的收入、成本结构决定工程企业是高风险行业，每个项目的盈亏都会对企业发展带来决定性影响，工程企业需要对项目进行管控以避免风险和提高项目管理水平。以工程管理信息化为基础的动态预算管理模式，有效解决了工程企业项目分散经营和总部集中管理的矛盾。在“分散经营、集中管控”模式下，企业总部通过动态预算方式为项目确定项目成本体系指标值，并对项目实际业务进展过程进行动态实时监控，根据项目实际情况调整项目成本预算目标，项目部在预算目标约束下进行自主灵活决策，这种方式既保证了企业总部对项目的风险管控，又保证了项目管理的灵活性。 2.天矶工程信息化平台介绍2.1天矶工程信息化平台目标2.2天矶工程信息化平台特征2.3软件基本管理思路2.4管理新系统登录 2.1天矶工程信息化平台服务目标总体目标：实现业务信息化和管理信息化。从业务信息化角度，软件系统要能合理涵盖现实发生的各项业务信息，实现实际业务的无缝接入，同时在实现业务处理的协同化、规范化和便利化的同时，尽量减少手工处理的业务工作量。我们以业务信息化为基础，实现管理信息化，这样提供的各种管理报表数据是真实和可追溯的。只有真正的实现业务信息化，企业才能真正实行管理信息化。没有业务信息化的管理信息化，存在问题：（1）数据真实性存在不足；（2）增加工作量，不能用软件提高业务处理效率。 2.2天矶工程信息化平台特征管理信息化平台的特征：（1）基于B/S架构设计，用户通过internet即可访问，满足施工企业施工区域分散化要求。（2）信息系统与咨询方案保持一致，推进咨询方案的实施和固化。信息系统不是简单的公司原有业务和管理的信息化，而应该与管理咨询相结合，这样的信息系统才会有灵魂和生命力。人，学习鸟类煽动翅膀，从来没有成功；螺旋桨的发明，实现了飞翔的梦想。 2.2天矶工程信息化平台特征（续）（3）以成本管理为核心，系统在实现了材料、机械、施工、等业务信息化的同时，实现整个交通工程的物流、资金流和信息流的整合。如进度管理台帐、分包管理台帐、计量管理台帐，实现了具体的施工台帐管理，这样工程施工中的业务信息才能真正进入软件，才具备了业务信息化和管理信息化的基础。实现预算、过程监控和决算的全面管理，围绕成本管理，实现了从招标、分包、进度计划、计量、质量、材料和机械、资金费用等的业务过程的管理，实现整个交通工程公司的物流、资金流和信息流的整合。 2.3软件基本管理思路项目部的成本管理模式：标后预算——分项预算——业务数据——分项决算——动态决算项目部的成本控制模式：资金余额——资金支付——资金结算——原始单据——签订合同——分项预算——标后预算工程项目成本分为：项目工程成本：可以划分到具体分项的成本。项目管理费用：不能划分到分项的项目业务费用。项目人力成本：项目整体管理技术人员的发生的费用。 2.4管理系统登录管理信息系统登录：只需要输入网址，用户名和密码就可以了。http://ddlh.csdt.netadminhttp://www.3a9a.cnadmin 工程管理软件进入界面 项目标后预算单界面 分项预算操作界面 利益：项目管理激励体系能力：项目管理信息化平台实现管理精确化提高企业竞争力效果：项目管理模式变革 1.从知道到做到所有管理体系，只有运行才能创造效益。不是知道了什么，而是而是做了什么决定命运。“知道”到“做到”（1）首先是真正的知道，觉得应该做。（2）做到，首先是坚信，开始做。（3）形成习惯，真正的习惯是不需要思考的。形成习惯，需要一个强制的扭转期。就如同公交车站的排队，必须强制排队，然后成为主流习惯。 2006年泰州金马公司的标识 2.执行形成习惯变革步骤：先僵化，充分理解，细化完善。再优化，掌握理念和方法后，进行优化后固化，成为公司固有的理念，成员工的习惯。成本管理要，凭数据说话。企业要建立基于数据的成本管理的责权利体系。2011年6月。大连力和公路工程公司关于标后预算额的管理，标后预算额认为太低，会上成本管理部经理不在，总经理就提出以后标后预算标准要提高。对于标后预算没有按照凭数据说话，实际是，项目部整体完成项目部标后预算超额利润，预计在2000万元，已经完成500多万元。 先僵化、后优化、再固化华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常实用的方法。如果还没有在引进的管理方法中进行实践，一上来就民主地让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上学。任正非深知这一点。他在一次讲话中说:“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，坚持不懈抵触，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。 互动交流大家觉得今天交流的管理体系，有那些收获吗？（1）关于标前预算和标后预算问题。（2）项目策划问题。（3）项目内部竞标问题（4）标后预算调整问题。（5）项目部的责权利对等问题。（6）项目出现质量等问题的管理。 谢谢大家天矶信念管理创造效益合作带来双赢天矶优势专注工程精确化管理管理和信息化相结合欢迎大家就工程管理的具体问题进行交流，探讨。上海天矶管理咨询有限公司徐金标公司电话：4006664248手机：13817722488QQ:447115285网站：www.targi.cn邮箱：abc248@163.com'