a公司保障性住房的项目成本管理研究

'学校代码：10255学号：S09012中图法分类号：C93A公司保障性住房的项目成本管理研究ResearchOnIndemnificatoryRealEstateOfCostManagementOfACorporation学科专业：工商管理（MBA）作者姓名：吴刚指导教师：马彪（教授）答辩日期：2013510万方数据 东华大学学位论文原创性声明东华大学学位论文原创性声明本人郑重声明：我恪守学术道德，崇尚严谨学风。所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已明确注明和引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品及成果的内容。论文为本人亲自撰写，我对所写的内容负责，并完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：吴刚日期：2013年5月10日万方数据 东华大学学位论文版权使用授权书东华大学学位论文版权使用授权书学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅或借阅。本人授权东华大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密□，在年解密后适用本版权书。本学位论文属于不保密□。学位论文作者签名：指导教师签名：日期：2013年5月10日日期：年月日万方数据 摘要摘要政府保障房项目开发，或将成为一些中小型企业的新的突破口和发展契机。但开发企业面临投资收益差、项目成本管理难度高、产品标准模糊等一系列的困难，亟需利用有效的成本管理、控制手段和方法，以尽快解决。以企业对保障性住房项目开发建设的客观需求，以项目成本管理的相关理论、方法的发展以及保障房项目成本管理特点研究为前提。以此作为理论指导，进而确定项目成本管理目标；确定项目成本管理方案（包括保障房项目成本管理制度及方法)；对案例项目进行全过程的成本管理分析、研究；实施相应的优化措施，进行相应的成本控制质量评价，检验和修正管理方法。通过分析房地产项目工作内容、成本内容、成本管理及控制的概念和特点，以及A集团的政府保障性住房项目案例的基本情况，结合我国现阶段的房地产开发建设的常规成本管理模式和方法，以及多年的实际操作经验，提出项目成本理论管理设想及拟采取的成本管理、成本控制措施。对案例项目各个阶段成本、成本管理和控制等方面的工作内容进行系统地总结和优化。明确提出房地产企业需按照对不同的项目采取不同的项目成本管理模式、管理流程、控制方法的原则，进行房地产项目的全面、全员、全过程的成本管理和控制，以达到和实现预定的符合企业、国家、特殊消费群体利益的项目成本管理目标。在论述房地产项目成本管理和成本控制方法的过程中，始终结合实际案例A集团保障性住房项目进行深入的剖析。讨论和阐述案例项目成本管理和控制的实际操作方法，以及具体的控制手段。它将会对提高房地产开发过程的项目成本管理水平有积极的指导意义。I万方数据 摘要关键词保障性住房项目房地产项目工作内容房地产项目成本房地产项目成本管理项目案例II万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文AbstractAgovernmentguaranteeroomprojectdevelopment,orwillbesomesmallandmedium-sizedenterprisenewbreakthroughanddevelopmentopportunities.Butthedevelopmententerprisefacinginvestmentincomedifference,projectcostmanagementandcontrolthedifficultyofstrong,productstandardfuzzyandsoonaseriesofdifficulties,itisurgenttouseeffectivecostmanagementandcontrolmeansandmethods,tobesettledassoonaspossible.Toenterpriseobjectivedemandforaffordablehousingprojectdevelopmentandconstruction,withthedevelopmentoftheprojectcostmanagementofrelatedtheory,methodandcharacteristicsofaffordablehousingprojectcostmanagementresearch.Astheoreticalguidance,andthendeterminetheprojectcostmanagementobjectives;Determinetheprojectcostmanagementsolutions(includingaffordablehousingprojectcostmanagementsystemandmethod);Thewholeprocessofcostmanagementanalysiswascarriedoutonthecaseproject,research;Thecorrespondingoptimizationmeasures,toCorrespondingcostcontrolqualityevaluation,inspectionandcorrectionmanagementmethods.Byanalyzingtherealestateprojectworkcontent,cost,content,conceptandfeaturesofcostmanagementandcontrol,andAgroupofgovernmenthousingprojectcase,thebasicsituationofthecombinationoftheourcountrypresentstagerealestatedevelopmentandconstructionoftraditionalcostmanagementmodeandmethod,aswellastheactualoperationexperienceformanyyears,putforwardthetheoryofprojectcostmanagementideasandmethodsofcostmanagementandcostcontrolmeasures.Atvariousstagesofcaseprojectcost,costmanagementandcontrolaspectsoftheworkcontentofsystematicallysummarizedandoptimizedExplicitlyputforwardtherealestateenterprisesneedtotakedifferentaccordingtodifferentprojectprojectcostmanagementmodel,managementprocess,theprincipleofcontrolmethod,carriesontherealestateprojectofcomprehensive,overall,thewholeprocessofcostmanagementandcontrol,inordertoachieveandrealizescheduledinaccordancewiththeinterestsoftheenterprises,thestate,specialconsumptionallcostmanagementgoals.Inthisrealestateprojectcostmanagementandcostcontrolmethodintheprocess,alwaysIII万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文combinedwiththeactualcaseAgroup,theauthordeeplyanalyzestheaffordablehousingproject.Discussionandcaseprojectcostmanagementandcontroloftheactualoperationmethod,andthespecificmeansofcontrol.Itwillbetoimprovethelevelofrealestatedevelopmentprocessoftheprojectcostmanagementhasapositiveguidingsignificance.Keywords：IndemnificatoryRealEstateprojectRealEstateprojectjobcontentIndemnificatoryRealEstateOfCostIndemnificatoryRealEstateOfCostManagementProjectexampleofcaseIV万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文目录摘要.........................................................................................................................IAbstract.................................................................................................................III第一章绪论...........................................................................................................11.1选题背景........................................................................................................11.1.1国内背景.....................................................................................................11.1.2国外背景.....................................................................................................21.2选题目的及意义............................................................................................21.2.1选题目的.....................................................................................................21.2.2理论意义.....................................................................................................31.2.3实际意义.....................................................................................................31.3研究的主要方法及内容................................................................................51.3.1研究的主要方法.........................................................................................51.3.2技术路线.....................................................................................................51.3.3研究内容.....................................................................................................61.4本章小结.......................................................................................................8第二章国内外理论和方法文献综述...................................................................92.1国内外研究动态............................................................................................92.1.1国外的研究动态.........................................................................................92.1.2国内的研究动态.......................................................................................112.2相关概念和特性..........................................................................................142.2.1项目管理的概念.......................................................................................142.2.2房地产项目管理的概念及特性...............................................................152.2.3保障性住房概念界定...............................................................................152.3房地产项目管理内容..................................................................................162.3.1房地产项目管理模式...............................................................................162.3.2房地产项目范围管理...............................................................................182.3.3房地产项目进度管理...............................................................................192.3.4房地产项目质量管理...............................................................................202.3.5房地产项目成本管理...............................................................................212.3.6房地产项目管理相互关系.......................................................................21V万方数据 目录2.4房地产项目成本管理理论、方法..............................................................232.4.1价值链分析理论.......................................................................................232.4.2全生命周期成本理论...............................................................................242.4.3战略成本管理...........................................................................................252.4.4作业成本管理...........................................................................................252.4.5成本企画...................................................................................................262.5文献的搜集途径..........................................................................................272.5.1互联网.......................................................................................................272.5.2东华大学图书馆.......................................................................................282.5.3上海市档案馆...........................................................................................282.5.4已有文献的基本情况...............................................................................282.5.5对现有文献的总体分析...........................................................................282.6本章小结......................................................................................................29第三章保障房项目及项目成本管理内容.....................................................303.1保障房项目背景.........................................................................................303.1.1A公司简介............................................................................................303.1.2项目概况综述...........................................................................................323.1.3总平、经济指标及房型概述...................................................................323.1.4结构设计概述...........................................................................................343.1.5给水设计概述...........................................................................................343.1.6强弱电设计概述.......................................................................................343.1.7消防设计概述...........................................................................................343.1.8建筑节能设计概述...................................................................................353.1.9车库设置标准及车位布置.......................................................................353.2房地产项目开发成本..................................................................................353.3房地产项目成本管理内容..........................................................................363.3.1房地产项目成本控制...............................................................................363.3.2房地产项目成本预测...............................................................................383.3.3房地产项目成本计划...............................................................................403.3.4房地产项目成本决策..............................................................................413.3.5房地产项目成本分析...............................................................................433.3.6房地产项目成本核算...............................................................................453.3.7房地产项目成本考核...............................................................................47-VI-万方数据 目录3.4本章小结......................................................................................................47第四章保障房项目全过程项目成本管理.....................................................484.1保障房项目成本管理..................................................................................484.1.1保障房项目成本管理问题.......................................................................484.2房地产项目开发全过程及工作内容..........................................................494.2.1房地产项目开发全过程...........................................................................494.2.2房地产项目各阶段的主要工作内容.......................................................494.3保障房项目全过程项目成本管理..............................................................534.3.1保障房项目管理模式...............................................................................544.3.2保障房项目成本......................................................................................554.3.3保障房项目成本管理方法.......................................................................564.4各阶段的项目成本管理..............................................................................564.4.1土地获得阶段的项目成本管理...............................................................574.4.2项目土地相关信息收集阶段...................................................................604.4.3项目土地初判及深判阶段.......................................................................624.4.4规划设计阶段...........................................................................................644.4.5项目运营目标书.......................................................................................644.4.6规划设计成本管理工作内容...................................................................664.5前期开工准备阶段......................................................................................674.5.1招投标工作...............................................................................................674.5.2编制项目成本计划书...............................................................................744.6工程建设阶段..............................................................................................774.6.1编制项目施工图预算..............................................................................774.6.2施工图纸会审及技术交底.......................................................................774.6.3施工组织设计管理...................................................................................784.6.4建立项目成本例会制度...........................................................................784.6.5加强对监理的管理...................................................................................854.6.6对项目工程及总包、分包的成本管理...................................................864.7收尾及运营阶段的成本管理......................................................................884.7.1保修阶段的成本管理...............................................................................884.7.2项目后评估中成本方面的管理...............................................................894.8本章小结......................................................................................................90结论.......................................................................................................................91-VII-万方数据 目录参考文献...............................................................................................................93附录.......................................................................................................................98致谢.....................................................................................................................112-VIII-万方数据 第一章绪论第一章绪论1.1选题背景1.1.1国内背景当前，调整经济结构已成为国家意志之际，房地产行业不断高歌猛进之后，房地产作为重点扶持行业的战略色彩已不断褪却，房地产行业的社会背景和发展方向已到了一个变革期。在2012年乃至更长的时间内，房地产行业仍将面临在限购、限贷和房产税等一系列较严厉的调控政策下，调控和维稳必将成为中国房地产行业规划中，未来五年中最重要的课题。2011年元月26日的“国八条”提出要合理确定新建住房的价格控制目标及限购条件。于此同时，“新国十条”中明确，加大保障房建设力度是此[1]轮房地产调控的一个重点。政府的初步完整方案计划，是从2011~2015年五年内建成3600万套保障房，让1/5的城市家庭搬进新房，投资与金融危机救市时的“四万亿”相当。2011年9月19日，国务院常务会议研究部署进一步做好保障性安居工程建设和管理工作；12月23日，全国住房城乡建设工作会议提出，2012年新开工建设保障性住房和棚户区改造住房700万套以上，基本建成500万套[2]以上。而李克强的多次在各地调研时的表态，无疑更加重了保障房的话语权。-1-万方数据 第一章绪论1.1.2国外背景现有的历史资料表明，西方大部分发达国家开始认识到，并积极主张政府深度介入房地产行业的管理，也都是在经历了房地产市场剧烈波动甚至遭受多次严重危机之后。政府介入管理，首先是规范房地产市场秩序，其次为中低收入者提供住房保障。目前大部分发达国家的政府住房保障水平都在30%~40%左右，德国就达到40%多。德国实行“政府主导、市场参与”的房地产调控政策，在住房保障方面相当成功，房地产市场长期稳定发展。进入21世纪以来，德国楼市价格十年内始终保持在10%左右的涨幅。在2008年金融危机发生后，德国成为欧洲经济恢复最快的国家之一，2010年又创造了东、西两德于1992年统一以来的最快经济增速，长期稳定的房地产行业的发[3]展起到了重要作用。1.2选题目的及意义1.2.1选题目的由于国内经济形势的剧烈转变，在新的市场形势下，房地产行业的盈利能力开始减弱，房地产企业要在激烈的竞争以及市场考验中求得生存并进一步发展及进步。展望房地产业的未来，短期内市场需求和价格波动幅度加大，行业风险上升，因此房地产行业已进入了一个“分水岭”，在进行行业的洗牌与结构调整。中长期来看，随着国内经济的迅速发展，城市化进程的不断推进都将为房地产市场提供旺盛的需求，房地产行业仍面临较好的发展空间，-2-万方数据 第一章绪论必将是以改善性需求和中低价保障房同时发展的又一个十年。在这样的背景下，加快保障房建设成为对冲房地产调控影响宏观经济的一个重要手段。保障房项目建设或将成为房地产行业未来的突破口和新的发展引擎。因此能生存下来的房地产开发企业主要有两类：一类是规模大、品牌优、实力强的大型房地产开发企业；另一类是具有很强的特色，以差异化产品占据区域市场的中型房地产开发企业。1.2.2理论意义通过将项目成本管理中的全生命周期、价值链和作业成本、成本企画等相关管理理论和方法，与自身的房地产项目成本管理实践经验有机的结合起来。在项目立项阶段到项目交付收尾阶段的全过程中，进行正规化、标准化和精细化的全面、全方位成本方面管理、控制，通过发现其中不足之处与制约因素，不断摸索出有效提高企业绩效的动态成本管理模式，总结出保障性住房项目成本管理经验，并针对保障房项目的特点，对保障房项目成本管理内容、模式以及方法进行了一定的改进和完善。为保障房项目成本管理的实施提供有益的借鉴，指导保障房项目成本管理进一步调整和改进。更好的解决建设政府保障性住房项目的成本管理和盈利等问题。1.2.3实际意义A公司作为一家民营性质的中型房地产开发企业，根据企业自身短期发展规划，将企业战略发展定位为：避开政策风险，以差异化产品求得生存，避开住宅商品房及商业开发的红海市场并且开拓新的蓝海领域。因此在这样的目的下，进入了参与政府保障性住房的项目开发建设。通过保障房项目的-3-万方数据 第一章绪论开发建设，认识到保障房项目的设计方案的规划水平及与经济性的平衡点、成本控制、融资方式、产品定位及质量标准、资金计划、工程工期等方面是整个案例的项目成本管理和控制的重点及难点。由于A企业从未有政府保障房的项目成本管理操作的实际经验，且针对政府保障房项目的项目、成本和开发管理这方面的参考文献及资料也比较少。对于A企业在普通商品房项目的立项、土地投标、政府专业部门手续报批、管理流程、管理模式、开发节奏控制、进度计划控制、成本测算、成本控制、产品定位、设计标准、融资渠道、关键节点设置、质量标准等方面积累的经验和方法，是否能够满足实现保障房项目的拟定管理及经济目标方面，还需进行进一步的摸索、优化、调整、归纳及总结。在保障房项目成本管理实际操作中，不仅在具体施工过程进行项目成本管理、控制，还加强了保障房项目的决策、设计和资金等方面的前期项目成本管理。改变A企业的工程、设计、成本与财务等部门只从自身角度进行管理、控制，而未从全过程、整体上考虑的理念。同时建立完整的保障房项目成本管理控制体系和操作流程，统一各相关参建单位、部门和人员的成本管理目标和沟通方式，全过程进行项目成本综合管理、控制，确保保障房项目成本管理目标实现，提高了保障房的项目成本管理水平。从根本上保证保障房项目管理内、外流程中的每个环节都能得到有效控制，实现整个项目的高效率、高质量、科学性、低成本及低风险，对项目全过程进行有效的组织、协调和控制，最终实现和达到预期的盈利目标和社会效应。在实际工作中，获得一些针对保障性住房项目的管理流程优化、成本降低、工作效率提高、产品定位准确及合理利用外部资源等方面的保障性住房项目管理经验成果，-4-万方数据 第一章绪论同时从失败的经历中吸取了一些教训。使得A集团通过建设该政府保障性住房项目的契机，更加深入到政府保障性住房项目开发建设领域，促进企业的进一步发展。1.3研究的主要方法及内容1.3.1研究的主要方法本课题的研究方法主要有：(1)、文献法。通过查阅相关研究成果，整理出可资借鉴的管理信息。(2)、案例分析法。对具体案例进行细致而深入的分析，主要分析案例项目获取项目土地阶段的成本估算及控制研究、规划设计阶段的项目成本测算及控制方案、开工前准备阶段的成本预算及控制计划和措施、工程建设阶段的质量、进度与成本之间的平衡关系控制方法、竣工交房阶段的成本决算和结算的管理的重点。(3)、行动研究法。实行研究与项目的开发建设、与管理方法改进相结合，边研究边实施边提高。研究的步骤大致为：第一步，通过分析相关文献和案例，归纳出保障性住房项目成本管理的基础理论。第二步，运用上述基础理论，研究和形成保障房项目全过程成本管理的科学方案，研究和建设相应的保障房项目成本管理制度和方法，按照改进的方案组织项目开发成本管理。第三步，评价保障房项目成本管理质量，并相应对成本管理基本理论、管理方案和管理方法进行必要的调整。1.3.2技术路线1、研究的基本思路以A企业对保障性住房项目开发建设的客观需求，以项目成本管理的相-5-万方数据 第一章绪论关理论、方法的发展以及保障房项目成本管理特点研究为前提。以此作为理论指导，进而确定项目成本管理目标；确定项目成本管理方案（包括保障房项目成本管理制度及方法)；对案例项目进行全过程的成本管理分析、研究；实施相应的优化措施，进行相应的成本控制质量评价，检验和修正管理方法。2、全文结构研究目的及背景项目管理理论综述文献法项目成本管理理论、内容A案案例项目成本管理公例司项案例分析法简目介概项目成本管理具体方案述总结及展望行动研究法1.3.3研究内容政府保障房项目开发，或将成为一些中小型企业的新的突破口和发展契-6-万方数据 第一章绪论机。但开发企业面临投资收益差、项目成本管理和控制难度高、产品标准模糊等一系列的困难，亟需利用有效的成本管理、控制手段和方法，以尽快解决。以A企业对保障性住房项目开发建设的客观需求，以项目成本管理的相关理论、方法的发展以及保障房项目成本管理特点研究为前提。以此作为理论指导，进而确定保障房项目成本管理目标；确定保障房项目成本管理方案（包括保障房项目成本管理制度及方法)；对案例项目进行全过程的成本管理分析、研究；实施相应的管理优化措施，进行相应的成本控制质量评价，检验和修正管理方法。通过分析房地产项目工作内容、成本内容、成本管理及控制的概念和特点，以及A集团的政府保障性住房项目案例的基本情况，结合我国现阶段的房地产开发建设的常规成本管理模式和方法，以及多年的实际操作经验，对案例项目各个阶段成本、成本管理和控制等方面的工作内容进行系统地总结和优化。第1章：绪论。对论文研究的国内外背景、研究的目的及意义、研究的动态和方法进行阐述，为下文的相关房地产概念和管理理论、方法综述起到铺垫作用。第2章：房地产项目管理和成本管理理论、方法概述。简述国内外相关研究理论和方法等动态。其次对政府保障房项目的概念，项目管理模式、项目管理内容及其相互关系等房地产开发相关理论依据进行叙述和提炼。并通过对价值链分析理论、全生命周期成本和战略成本管理等相关房地产项目成本管理理论，作业成本、成本企画等项目成本管理方法和内容的归纳和总结。-7-万方数据 第一章绪论第3章：案例项目以及项目成本管理内容。简单的对A公司以及案例项目情况进行概述。阐述分析案例项目的五个阶段及六个成本科目的具体内容，以及案例项目成本管理内容。并依此提出案例项目的成本管理方法。第4章：案例项目全过程项目成本管理。通过梳理房地产项目各阶段主要工作内容，对实际操作的政府保障住房项目典型案例，针对案例项目而进行的项目管理、成本管理模式改进、工作流程优化调整、成本计划编制、成本控制、成本测算、成本核算、成本考核和产品定位等方面的具体内容和方法。描述从项目土地初判和深判、项目启动、项目准备、项目设计、项目实施、项目收尾等各阶段，进行全过程、全面、全方位的成本管理工作。采用改进后的项目成本管理方法，对项目成本控制、管理取得的阶段性成果，以及如何更好的将成本与工作质量、进度管理以及参建方的控制匹配起来。建立以项目目标成本的项目成本管理方法，全面、全过程、全部门的项目成本控制原则，寻求适宜的质量成本为目的、完善的成本决算体系、采用比较法等成本措施和合理的成本目标、成本管理与质量目标相结合等方面，解决和实现项目拟定的成本管理目标以及投资回报目标。结论：展望和总结，得出对政府保障房开发项目成本管理方面具有借鉴意义的结论。1.4本章小结通过对国内外房地产市场背景的描述，提出房地产开发企业近阶段发展方向的设想。通过国内对外对项目成本管理研究情况分析和总结，得出拟对项目成本管理研究，所要采取的方法、内容和构想。-8-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述第二章国内外理论和方法文献综述2.1国内外研究动态2.1.1国外的研究动态现代项目管理是在19世纪末产生的，主要着重于计划的安排和协调方面。美国军界于20世纪50年代后期，探索出关键路线法和计划评审技术，其任务主要是确保项目的最终目标实现，并最终应用在后来的“阿波罗”载人登月计划中，并取得了巨大成功。同时，一系列具有里程碑意义的项目管理理论的发展研究成果的取得，如甘特图技术、网络计划技术和项目管理信息系统等，并在以后相当长的时期对以上的工作分解结构、甘特图、网络计划等项目管理方法进行改进，并获取了巨大成就。亨特.福特首次提出了目标成本法，这是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的工程产品进行利润计划和成本管理的方法。经济学原理应用到建设项目成本管理领域，是从20世纪30年代开始的。从简单的建设项目成本估算、确定和控制，发展到进行项目前期的建设项目成本分析和投资效益的评估，特别是建设项目的经济与技术分析。建设项目的成本管理飞跃发展，是在创建工程经济学等建设项目成本管理的基础理论和方法后，并将项目净现值和项目内部收益率等分析与计算方法应用到了建设项目的成本、效益评[4]价中。而成本控制发展的历史性突破是发生在20世纪50年代后期，以价值工程理论和方法为代表，将成本控制过程扩展到事前成本控制。项目成本-9-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述管理最具代表性的管理方法是在20世纪60年代，美国航天局为开展项目成本管理和控制而创建的工作分解结构和挣得值管理方法。上世纪80年代，英国工程造价管理学界提出“全生命周期造价管理(LifeCycleCosting-LCC)”的工程项目投资评估与造价管理的理论与方法。即建设[5]项目全生命周期成本等于项目建设期的成本加上项目运营期的成本。目前它已成为项目投资决策和项目成本管理的主流思想和主要技术方法之一。上世纪90年代，美国造价管理学界提出建设项目全面成本管理，其核心[6]思想是：建设项目的项目成本管理，须从项目的全面考虑和管理项目成本。在这一时期，Ernst和Young提出有关全面成本管理研究与应用方面的管理方法，这是全面成本管理理论与实践方面的重要管理方法之一。Shank.J.K在出版的《战略成本管理》中，认为战略成本管理是服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、[7]控制和改善，寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。1998年，英国的罗宾·库珀在美国管理会计杂志上发表一年的连载，提出以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，其实质就是将作业成本法全面引入传统成本管理体系，关注企业竞争地位的变化，构成一种战略管理会计系统，旨在运用一系列成本管理方法来达到降低成本和加强战略位置的目[8]的。作业成本管理在控制方法上引入了价值链的概念，并在成本核算方法上具有实质性的突破，但仍属传统的成本控制体系。20世纪90年代的时候，日本的成本管理的理论界和企业界提出了具有代表意义的成本管理模式—成本企画。即从事物的最初点开始，实施充分透彻的分析，来减少或者消除非增值作业，使成本达到最低。其本质是通过市-10-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据。将成本管理，从传统的生产现场转移到开发设计阶段。在设计产品的[9]同时，确定产品成本。这种成本管理模式的特点如下：从工程学和技术领域的角度去掌握及处理成本信息，对成本进行监控和管理。成本企画实质上就是一种成本控制方法，是确保项目成本目标得以实现的重要工具。Flanagan从建筑经济学的视角考虑研究房地产全寿命周期费用管理中所涉及的一些主要问题，给出全寿命周期项目成本管理理论的模型，且全面探[10]讨了全寿命周期费用管理的应用范围。并运用多种成本管理的方法阐述了如何做好工程成本控制。该理论已成为目前项目投资决策分析以及控制项目成本的重要思想和技术方法之一。国际全面成本管理促进会前主席R.E.Westney，借用“全面质量管理”的zhikuquan20150807思想建立了“全面成本管理”的理论和方法。根据AACE的定义:“全面成本管理就是通过有效使用专业知识和专门技术去计划和控制项目的资源、成本、[11]赢利与风险。项目全面成本管理已成为21世纪项目成本管理中最有效的技术和方法之一。2.1.2国内的研究动态我国的项目管理实践明显早于项目管理的理论研究工作，从上世纪60年代开始，钱学森和华罗庚两位学者分别推广了系统工程理论与方法以及“统筹法”等。上世纪70年度末，国家相关部门在云南鲁布革水电站项目中引进了国外项目管理理论和方法，并得到真正意义上的应用。从20世纪80年代开始，龚维丽、徐大图以及刘尔成等建设项目造价管-11-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述理领域的理论学家和实际工作者，提出了对工程项目进行全过程造价管理(WholeProcessCostManagement-WPCM)的思想。认为项目成本应是贯穿项目生命周期中各阶段的全过程、全方位的工作。而国内的余绪缨等会计理论家在九十年代中期，取得了有关作业成本核算和作业成本管理方面的一定进展。在进入21世纪以后，戚安邦先生撰写的《工程项目全面造价管理》，是在总结国内外研究理论的基础上，主要论述全面造价管理的四个方面的内容：[12]即全过程造价管理，全要素造价管理，全风险造价管理和全团队造价管理。还有一些学者及同行在国内各类期刊中公开发表了一些关于房地产项目成本管理的论文。供应链管理方面：提出房地产业应建立以开发商为核心的供应链管理模zhikuquan20150807式，即以开发商为核心，各参建方和最终客户之间共同构建长期战略合作伙[13]伴关系，以实现降低生产成本、提高企业应变和企业竞争的能力。全生命周期方面：阐述了不仅仅在项目建设前期的投资决策阶段和设计阶段进行全生命周期工程造价管理，还必须提高在施组方案评审、合同策划、[14]工程建设及运营、维护等各阶段进行全生命周期成本管理的意识。战略成本管理方面：指出管理会计人员应围绕企业、顾客和竞争对手组[15]成的“战略三角”，站在企业战略高度进行成本形成和结构分析，为战略管理提供信息服务。目标成本管理方面：论证了目标成本管理是指产品方案基本成立、在施工之前预先设置一个符合规划方案、品质要求的成本目标，现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在-12-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述[16]出现超付或未付差异的时候迅速找到弥补和调整的空间。成本控制方面：认为房地产开发成本的控制，就是应从成本管理意识、[17]事前、事中、事后控制阶段，在投资决策、设计、招投标，建设实施和竣[18]工结算等全过程中，利用设计规范、标准工程量与概预算指标等手段，以及估算、预算、合同执行的全过程管理方法，比较动态成本与目标成本的差[19]异，从设计、招标、合同管理、人才培养、团队建设等方面对房地产开发[20]项目进行成本控制及管理，最终达到成本控制的目的。[21]项目集约化管理方面：探讨项目管理中质量、进度、成本的协调；成[22][23]本、工期、质量和安全的控制及其之间的关系；工期与成本的辩证关系；项目策划、设计等方面：论证决策阶段是控制投资的首要环节，设计阶段是房地产项目成本控制的关键和重点，招投标阶段是工程成本管理与控制zhikuquan20150807的重要环节，施工阶段是实施目标成本管理与控制的实施阶段，结算阶段是[24]最后环节；提出在项目策划阶段应将成本与项目所在地的内外环境的考察[25]研究结合起来，总体控制项目成本；以及为确保成本控制点准确，成本管[26]理和控制有成效，需加强施工图的细化与审核；从项目决策开始就设立目标限额，并以此为限严格控制施工图及施工过程中的设计变更，直至项目实施的施工图设计阶段重点控制工程量，达到合理使用人力、物力、财力，提[27]高资金的使用价值，提高投资效益。这些著作、论文及文献的内容，借助于国外项目管理及成本管理的学术观点和成果研究，取得了一些的具体成果，并且具有一定理论的前瞻性，代表了我国房地产行业项目成本管理理论研究的现状。1、项目集成管理理论，即质量成本管理和进度成本管理等已由万科、中-13-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述海等大型房地产开发公司具体应用到实际项目中。2、垂直切割法和偏差分析法还未应用于项目成本控制实际应用中。3、成本估算中应用的成本编码系统以及项目成本动态管理。4、目标成本管理即成本企画，部分房地产开发企业开始用于房产项目投资前期和项目规划设计阶段的成本控制中。5、供应链成本管理、战略成本管理、流程再造成本管理及全面成本管理等还局限于理论方面的研究，还基本上没有应用实际项目成本管理工作中。2.2相关概念和特性2.2.1项目管理的概念美国项目管理协会（PMI）对项目管理的定义：是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要[28]和期望。英国皇家建造师学会和美国建造师学会对项目管理的定义：是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的[29]要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。总之，项目管理就是以项目为对象，通过临时性的特定柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，全过程的、动态的、优化的、有效的，以及确保实现项目目标的前提下，对项目涉及的全部工作进行高效的计划、组织、指导和控制。-14-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述2.2.2房地产项目管理的概念及特性1、房地产项目管理就是根据房地产项目的特性，将项目管理的理论，原则和方法应用于房地产领域，是在房地产项目整个发展周期的全过程，通过实施过程中对多个主体，包括各政府部门、机构、咨询公司、专业设计院、监理公司、前期物业、施工总分包单位、设备及材料供应商、市政配套工程独立承包商、策划代理公司、运营机构等单位的计划进行跟踪、分析、调整、控制和预测，以求得房地产项目整体的进度、费用、质量平衡，并使项目实施过程呈现出均衡的资源投入、正常的进度安排、合理的技术和质量要求等，从而实现及满足房地产项目管理（包括客户、管理层、政府、不同部门及供应商在时间、费用和性能上的不同要求）设定的基本目标[30]。2、主要特性：①房地产项目形体庞大，高投入，周期长，牵涉面广，风险多。②影响房地产项目因素多。房地产项目不仅受项目决策、勘察设计、工程施工的影响，还要受到材料、机械设备的影响。此外对项目所在地的政治、经济、社会环境以及气候、地理、地质、资源等影响也不能忽视。③项目需要协调的政府部门多，专业岗位多、外包单位多，因此管理难度较大。[30]④工程项目具有隐蔽性。工程项目中分项工程交接多，中间产品多，隐蔽工程多，必须加强过程中的监督检查。2.2.3保障性住房概念界定1、保障性住房概念保障性住房，通常是指提供给特定人群使用的，在政府的统一规划统筹下建房，并限定了建造标准和销售价格或租金标准，具有社会保障性的住房。-15-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述保障性住房的分类有多种，主要有社会保障性商品房(含经济适用房、限价房)、社会保障性租赁房(含廉租房、普通租赁房、租赁公寓)、安置房(含拆迁[31]安置房、解危安置房以及落实侨房政策安置房)等。保障性住房是与商品房相对的一个概念，它的取得不能完全按经济支付能力和市场价格确定。2、保障性住房与商品住房的区别①针对的供应对象不同：保障性住房的对象是城市中低收入家庭和住房困难户；而商品房的对象是所有自然人[31]。②项目开发建设方式不同：保障性住房只能够直接由政府组织开发建设；商品房则完全是按市场运作方式进行开发建设。③项目土地取得方式不同：保障性住房的土地一般采取地方政府划拨或定向限价的“招拍挂”形式；商品房的土地则目前是通过完全市场化的“招拍挂”形式，取得的土地使用权。④享受的政策不同：保障性住房，在建设和销售过程中，政府可以开启绿色通道办理审批手续以及减免或缓缴部分规税费；商品房则没有绿色通道，且需全额缴纳规费、税费等相关开发费用。⑤项目的定价方式不同：保障性住房由各地方政府根据各自不同的实际情况进行限价和定价；而商品房的价格则完全由项目所在的市场决定。2.3房地产项目管理内容2.3.1房地产项目管理模式1、项目部管理模式是指由业主方委派项目部负责人并授予其相应的领导权，由其从企业内-16-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述[32]部选择或从社会上招聘所需的人员，组建相应的房地产项目管理组织。2、CM管理模式是指由业主方全权委托、授权咨询公司或工程项目管理公司代表业主对[32]项目进行全方位项目管理的模式。3、EPC交钥匙项目管理模式是指业主方对项目决策后，通过招标方式，确定工程项目公司。委托其完成并提供包括设计、施工、设备采购以及安装和调试等方面的全方位的总承包管理，直至竣工验收及移交结束的整个全程服务过程的项目管理模式[32]。4、BOT项目管理模式是指业主授予承包项目的工程项目公司特许权，由其负责融资和组织建设、运营以及偿还贷款、盈利后，在特许权期满后将工程项目无偿移交给业[32]主方的一种管理模式。5、全寿命管理的项目管理模式是指从项目前期立项策划开始，直至达到预定设计使用期寿命，且被拆[32]除为止的全过程管理模式。6、项目协作管理模式是指业主方和承包方共同成立项目工作小组，相互合作，共同解决工程[33]项目实施过程中出现的问题，而达到双赢的一种项目协作管理模式。7、项目总控管理模式是指由高层次咨询人员组成一个独立、平行存在的高层次项目咨询管理控制组织，作为项目管理组织的辅助机构，对项目进行目标控制的管理模式-17-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述[34]。其特点是：该管理模式也不能作为工程项目管理模式单独存在。是以项目的合同内容和范围控制为核心，通过处理各种大量有相当价值的项目信息，围绕合同控制展开项目进度、质量、成本和资源等方面的控制管理。以独立和公正方式，进行综合协调。对于房地产开发企业，由于其本身就具有相应的资源（人、财、物、专业技术、社会关系等）方面的特定优势。因此要充分发挥和利用自身特定资源，根据项目特点及企业自身实际情况，选择正确的项目管理模式，或参考已有的先进管理模式同时结合项目实际情况和特点，采用传统项目管理模式和新型项目管理模式相互结合、扬长补短，深化、变化而形成项目自身独有的管理模式。2.3.2房地产项目范围管理是指对房地产项目应该和不应该包括什么，以及保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程进行相应的定义和控制。管理内容主要包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理[35]以及范围核实等。管理方法主要有：1、工作分析结构样板；2、分解；分解的主要特点：（1）在一定时期内，主要工作内容总是根据项目的实际管理而定义及确-18-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述认的。[35]（2）对分解要素能够进行充分的成本和期限估算。2.3.3房地产项目进度管理是指在房地产项目实施过程中，为满足项目各阶段的各项工作进度和最终[36]完成期限而进行的管理。房地产项目进度管理的主要方法有：1、甘特图[36]甘特图是对简单项目进行计划与排序的一种常用工具。2、网络图法网络图法又称矢线法。是指根据项目具体要求，利用统筹法，通过网络[36]图的形式，表达计划的安排，据此选择最优方案，使其达到预定目标。其包含了关键路线法及计划评审技术。①关键路线法，指通过分析项目全过程，用网络图表示项目各项工作的相互关系，在一定工期、成本、资源条件制约下，以缩短工期、提高工效、[36]降低成本为目的，找出控制工期的关键路线，获取最佳的计划安排。②计划评审技术，又称统筹法。是利用一种类似流程图的箭线图，表示项目各种工作的次序及依赖关系，标明其时间或相关成本，并利用网络分析[36]制定计划以及对计划予以评价的技术。3、S型曲线法[36]就是绘制以横坐标为进度，纵坐标为工作量完成情况的曲线图。4、挣得值法-19-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述通过测算已完工作预算成本(BCWP)、计划预算成本(BCWS)、已完工作实际成本(ACWP)，研究目标实施与期望之间差异，来衡量及判断项目的[36]进度偏差，从而判断项目执行的状况，及项目进度预测。2.3.4房地产项目质量管理房地产项目质量管理，是指贯穿于房地产项目开发全过程的决策、勘察、[37]设计、施工、收尾等阶段的项目质量管理。1、房地产项目质量的特性主要表现为：(1)适用性。(2)耐久性。(3)安全性。(4)可靠性。(5)经济性。[37](6)与环境的协调性。2、项目质量管理的主要方法：①因果图。②控制图。③流程图。④直方图。⑤帕累托图。⑥趋势图。⑦散点图。-20-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述⑧统计抽样。⑨检查。[37]⑩审查已批准的变更请求。2.3.5房地产项目成本管理是指在房地产项目实施过程中，为使房产项目成本控制在计划目标之内，对项目成本进行计划组织并实施，通过技术比较和数据分析来考核成本计划的执行效果，及时发现执行过程中出现的问题，找出原因并采取改进措施，[38]把费用控制在合理的范围内所作的管理工作。也可以说，房地产项目成本管理就是从企业的战略高度、市场全局以及自身发展等方面，为确保房产项目在批准的预算内，按进度、按质量要求以及经济高效地完成项目的拟定目标，在房地产项目开发过程中的各个环节中进行项目成本估算、项目成本测算、项目预算编制、项目成本决算、项目成本结算、项目成本计划、项目成本分析、项目成本决策和项目成本控制等一系列工作，并尽可能的降低成本费用，力求获得最大利润而开展的项目科学管理过程行为的总称。2.3.6房地产项目管理相互关系房地产项目范围管理是制约房地产项目目标达成的条件之一，它是工序定义的基础，是工序清单编制的前提，也是整个项目进度管理的基础。清晰的项目范围是整个房地产项目工期计算的最重要的依据之一。房地产的项目成本管理与项目进度管理和项目质量管理形成一种直接的制约关系，同项目范围管理形成一种间接的制约和辅助关系。项目进度控制的好坏，直接影响-21-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述到项目成本的付出与质量的好坏。在保证既定项目质量目标的前提下，优秀的项目进度管理可以减少因工期滞后的原因，而显现的赶工和窝工等现象，并节约了项目成本；而良好的项目成本管理可以保证项目进度和资金的同步进展，及时到位的充足资金为项目的顺利开展提供了保障，并且确保项目质量的合格完成。在房地产项目管理中，项目的质量、进度、成本和范围四个约束条件是贯穿及制约项目是否能达成项目总目标的关键因素。因此，项目范围管理、成本管理、质量管理、进度管理以及项目总目标都存在着一定的关联性和制约性。同时这四个因素是动态、相互制约以及相互影响的。图2-1范围、进度、成本、质量相互之间关系图-22-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述图2-2成本、质量、进度之间关系图2.4房地产项目成本管理理论、方法2.4.1价值链分析理论就是。不是价值链上每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的经营[39]活动能够创造价值。价值链分析理论的基础是产品自身价值，而不是其成本。若房地产开发企业能在控制成本的前提下把握和识别增加产品的价值，或在不降低产品的价值下减少成本的关键环节，就可能抓住整个价值链，提高产品的竞争力，并据此占领市场有力地位。房地产企业利用价值链分析，可从前期的投资决策和产品定位阶段，中期的规划设计和施工建设阶段，一直到后期的物业管理及运营管理阶段，以及营销策划的全过程贯穿中，找出每个阶段增加产品价值或降低成本的相应措施。即房地产项目价值链关键环节的成本就是项目成本管理的关键点。-23-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述其核心思路就是房地产项目成本管理，应在项目投资机会选择、决策、产品定位，规划设计、前期准备、建设实施、竣工交付、全过程营销以及运营管理等环节，分析和紧抓影响项目价值链的项目成本。从项目的工作流程入手，实施全员、全过程以及全方位的有效成本管理方法进行项目成本管理。2.4.2全生命周期成本理论是指在房地产企业内部及参建各方发生的关联成本，具体指产品设计开[40]发、生产制造、物流与营销等过程中的成本。是从项目最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本结算，直至最后形成成本数据库的一个演变过程。随着市场竞争加剧及项目创新产品的生命周期缩短，房地产项目的产品从产品定位、规划设计、生产制造、销售策划、运行维护乃至最终拆除，各阶段的成本都不容忽视。传统的成本管理已不能全面传送准确合理的成本信息，与项目产品相关的规划设计及售后服务等活动引起的成本比重逐步上升，甚至已开始远超于生产制造成本。人们逐步将成本的关注度拓展到项目的全生命周期，认识到只有有效控制项目产品的整个生命周期成本，成本才有可能显著降低。因此，房地产项目全生命周期成本是由项目决策成本、设计规划成本、生产建设成本、营销及持有物业成本等构成。房地产开发企业在对项目成本进行管理和控制过程中，必须从项目全流程的角度，更加重视项目前期的决策和产品定位成本，以及中后期的规划设计和持有物业成本，当然还有贯穿全过程的项目营销成本。-24-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述2.4.3战略成本管理是指企业在生产与竞争者同质产品时，成本要低于竞争对手，使顾客能[41]以较低的代价，取得同样功能的产品。桑克指出战略成本管理是服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、[7]控制和改善，寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。而罗宾·库勃指出要通过全面运用作业成本法，用准确的成本资料，向企业展示更广阔的企业成本竞争地位的图景，使企业各级管理者及员工把自身工作与企业的战[8]略地位相联系，以实现在降低成本的同时，提高企业竞争力。所以，战略成本管理是追求以不损害企业市场竞争地位前提下的各种成本降低措施和方法等途径。同时鼓励采取增加有限成本，而有助于增强企业竞争实力的行为。尽量避免因采取成本降低策略，而导致削弱企业的市场竞争地位的活动。2.4.4作业成本管理是指为实现组织竞争战略，增加顾客价值，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用ABC提供的信息，面向全过程成本结构(市场需求分析、研究开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等所有环节)的系统化、动态化和前瞻性，评价作业业绩和资源利用情况的成本计算及[42]管理方法。也就是说，房地产企业可运用帕累托法则和适合企业自身实际情况的分类标准，将项目管理对象或影响因素分为特定的ABC三类进行梳理。ABC法分四个步骤:1)收集数据；2)统计汇总；3)编制ABC分析表；4)绘制ABC-25-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述[42]分析图。2.4.5成本企画我国亦称之为目标成本管理。是指在产品的策划、开发中，根据顾客需要设定相应的目标，希冀同时达到这些目标的综合性的利润管理活动。其实[9]质就是成本前馈控制。是以市场导向，为使将来实际可能发生成本与原拟定的项目目标成本一致，不断地将项目拟定的目标利润、目标成本与结合实际情况后的项目估算利润、估算成本进行比较和分析。通过针对项目成本计划目标，并据此对目前的管理控制方法、步骤及措施进行调整和改变，最终使两者之间差额趋近于零或低于原设定目标。这是目前在国内应用比较广泛的成本管理方法之一。成本企画方法提出从项目最初起始点就开始降低成本活动，将项目成本[9]管理重心前置到项目规划定位及设计阶段。在规划设计阶段前，根据市场发展需求和企业自身的实际情况，进行充分分析和研究。从预测销售价格中减去利润期望值后得出项目目标成本，并进行层层分解，使之成为项目各阶段所有各项成本确定的基础。其次，提出成本装配管理思想。是指在产品规划定位和设计阶段，将产品实际制造全过程活动，通过项目开发计划（包括成本、资金、工程、管理[43]等）及设计图纸等进行模拟体现。项目各参建单位和相关部门将项目各阶段以及各工作所需拟定或预测成本，按照模拟工作活动进行测算。通过模拟演习实施，进行全方位优化，力争减少无效或低效因素。在成本发生前，确保成本降低的可能和措施的制定。-26-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述成本企画是一种外向性和动态性的成本管理方法。是通过研究项目所在地的市场需求和同行业竞争等外部条件，考评每项作业的效率、作业人员业绩及成本执行情况，确保最终产品能够满足特定功能、成本及质量，并实现[43]拟定销售价格及达到目标利润。因此目标成本是成本企画的关键因素。因此合理及适用正确的成本管理方法，是房地产企业从房地产项目的各阶段、各部门以及各层面寻求控制和降低项目成本的可能，是实现项目管理及成本管理目标的关键和决定性因素。2.5文献的搜集途径2.5.1互联网①以“保障性住房项目成本管理”为主题词，在中国知网“中国优秀博硕士学位论文全文数据库”“中国期刊全文数据库”中，对其1999~2012年的信息进行搜索，没有找到以保障性住房项目成本管理为主题的文章；②以“保障性住房项目管理”进行全文检索，在中国知网“中国优秀博硕士学位论文全文数据库”“中国期刊全文数据库”中，对其1999~2012年的信息进行搜索，找到6篇文章；③以“保障房管理”进行全文检索，在中国知网的“中国期刊全文数据库”“中国优秀博硕士学位论文全文数据库”对其1999~2012年的信息进行搜索，发现笼统论及保障性住房项目管理的文章分别有89篇，11篇。④以“房地产项目成本管理”为主题词，在中国知网“中国优秀博硕士学位论文全文数据库”“中国期刊全文数据库”中，对其1999~2012年的信息进行搜索，分别找到27篇文章，18篇文章；⑤以“房地产项目成本管理”进行全文检索，在中国知网“中国优秀博硕士学位论文-27-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述全文数据库”“中国期刊全文数据库”中，对其1999~2012年的信息进行搜索，论及房地产项目成本管理的文章分别找到86篇文章，69篇文章。2.5.2东华大学图书馆东华大学的图书馆收藏了比较齐全的国内外房地产行业项目成本管理方面的资料。2.5.3上海市档案馆上海市档案馆里收集了所有已建和在建的上海市政府保障性住房项目的工程及成本管理等方面的资料。2.5.4已有文献的基本情况1、保障性住房项目管理：主要是论及政府层面对保障房项目的管理及操作，为研究对象，并没有涉及企业如何对保障房项目的管理。2、保障房管理：同样如此，仅仅在鲍建高、胡建华、李强等发表在期刊上文章，且主要是论述解决施工企业在保障房项目的施工质量问题，并没有涉及开发企业如何解决保障房项目的成本管理问题。3、房地产项目成本管理：主要是讨论住宅商品房或其它形式的商品房的成本管理，并未对政府保障性住房项目的成本管理进行专门论述。2.5.5对现有文献的总体分析总的看来，通过分析初步搜集到的研究信息，发现目前的相关研究存在如下不足：是对保障房项目成本方案的研究严重滞后，多数只是在政府的层面进行研究，无法满足企业对保障房项目成本及其它方面管理的需要。-28-万方数据 第二章国内外理论和方法文献综述2.6本章小结介绍政府保障性住房项目与一般商品房的概念及区别。概述房地产项目管理的主要内容。对运用在房地产项目中的项目的组织模式、进度、成本、质量以及范围管理中的内容、方法等方面的管理知识进行概述，并对它们之间的相互关系进行分析阐述。同时对国内外现有的成本管理理论、方法进行梳理和总结，为案例项目管理以及项目成本管理方法提出理论依据及工具。-29-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容第三章保障房项目及项目成本管理内容3.1保障房项目背景3.1.1A公司简介A集团成立于1996年，是一家以房地产开发为核心，集房地产开发、物业管理、金融投资、生物医药制造、国际贸易为一体的大型民营企业集团公司。集团总部设在上海，在国内及海外拥有20余家全资及控股公司。十余年来，A集团追求创“一流企业、一流产品、一流服务、一流效益”的经营目标，实行专业化、规范化、模块化的管理模式。在房地产开发中秉承“开发的是土地，建造的是家园、营造的是文化、创造的是价值”的开发理念，凭借多年的地产开发经验，成功地整合成形成了房产开发从规划设计，施工建设、营销推广、物业管理、品牌集成等一体化的运营体系。目前A集团的房地产已形成住宅地产、商业地产等多种业态的开发经营，开发区域正在由上海、浙江、江苏、江西、天津等区域向其他区域拓展。其品牌通过多年精品项目的建设和客户良好口碑的积累，已赢得了市场的尊重和社会的好评。A集团自2007年首次入选中国房地产企业百强之后，2010年、2011年连续两年入选中国房地产企业百强企业。“利益、负责、执行、忠诚、学习”是A集团的企业文化核心，A集团追求企业经营效益与社会责任的和谐统一，倡导节能、环保、生态、科学的可持续发展观，注重细节与基础管理，以宽阔的胸怀引进和包容各方人才，力创学习型企业，使人人挑战无限，创造卓越，使企业成为受人尊敬的企业。-30-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容整个A集团的组织架构为：图3-1集团总部架构图2011年保集集团组织架构图（集团本部）董事会预算委员会专业委员会投资委员会总裁审计委员会薪酬委员会价格管理小组业务副总裁行政副总裁审计监察部财务管理部总裁办人力资源部设计管理部工程合约部营销管理部品牌中心资金投资部各下属企业图3-2下属项目公司架构图项目公司组织机构图项目公司总经理副总经理财务部工程部管理部总经理办-31-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容3.1.2项目概况综述通过对中国房地产形势的分析和预判，A集团将2011~2013年三年，定位为稳健过渡，平稳发展的战略时期。故将项目投资目光转向政府保障性住房项目。项目为2011年上海市属保障性住房（第二期），项目所属地块位于上海市宝山区罗店镇，东侧为蒋茜浜，南侧为规划刷布宅路，西侧为规划陆翔路，北侧为月罗路。用地面积45867.5㎡，场地周边道路最低标高为4.65米，大场地设计标高为5.10~5.30米。容积率2.0；建筑密度17%；绿地面积16053㎡，绿地率35%。3.1.3总平、经济指标及房型概述根据项目规模和基地特点，场地设计标高5.1m~5.3m，小区采用大环形路网结构设计，内部主要道路宽7米，4栋18层的住宅楼沿小区北面展开布置，往南依次布局4栋14层住宅和2栋11层住宅，中央围合而成大型景观绿地，绿地之下设有机动车停车库。高层住宅楼下设地下非机动车库。住宅中的一房一厅建筑面积为55-65㎡，二房一厅建筑面积为80-90㎡，三房二厅建筑面积为115-125㎡。表3-1项目户型配比户型面积（平方米）户数比例一室户型55-6514415.52%二室户型80-9046049.57%-32-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容三室户型115-12532434.91%总计928100%表3-2具体经济指标-33-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容3.1.4结构设计概述高层住宅的结构形式为剪力墙结构，采用预应力空心方桩结合梁式基础加防水板的形式。基础及墙、柱混凝土强度等级为C40，梁、板混凝土强度等级为C35；商业及地下车库的结构形式为框架结构。采用预应力空心方桩加独立承台的基础形式，基础及一层柱混凝土强度等级为C35，其余主要柱、梁、板混凝土强度等级均为C30；地下车库采用伐板基础，混凝土强度等级均为C35。3.1.5给水设计概述在刷布宅路和陆翔路市政给水管上各开一个DN200给水口子，引入管在地块内形成DN200生活、消防给水合用环网，供住宅及公建的生活消防用水。在地下车库设一集中生活消防水泵房，泵房内设一232m3有效容积生活水池（分成两格）。四栋十八层住宅每栋楼屋顶设一生活水箱；四栋十四层住宅每栋楼屋顶设一生活水箱；两栋十一层住宅采用变频恒压供水系统，不设屋顶生活水箱。3.1.6强弱电设计概述小区内设置3座变电站；住宅地下室设配电间和电信间。3.1.7消防设计概述基地消防车道呈环形布置，消防车道最窄处宽为7米，地块内十栋住宅楼、社区配套公建及地下车库共用一套消防泵，采用临时高压消防给水系统。在地下生活消防水泵房内设二台消防泵,二台喷淋泵，在3#住宅楼屋顶设一-34-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容生活消防合用水箱（含18吨消防用水）。消防泵、喷淋泵直接从市政管网抽水，并设置水泵接合器。消防泵后管道通过地下车库及连通道供至各单体住宅、地下车库及配套公建。3.1.8建筑节能设计概述建筑采用南偏东小于30度朝向，并尽可能减少开窗面积，以利于节能。外墙采用内外组合保温：外墙内设15厚保温砂浆，外墙为双排孔混凝土小砌块(190厚)(盲孔)，外墙外设35厚保温砂浆保温层（燃烧性能A级）。外窗：塑钢推拉中空玻璃窗6+12A+6。分户墙均采用加气混凝土砌块(B07级)。3.1.9车库设置标准及车位布置住宅机动车停车位0.5辆/户，共计469个，其中地下汽车库停放232个，住宅地面停放232个。非机动车1.2辆/户。住宅楼地下室为非机动车库，共计1154个。3.2房地产项目开发成本房地产开发企业为开发一定数量的项目产品所支出的全部费用，按阶段用途大致可分为以下六个科目（具体内容见附录I）:①土地获取阶段：土地费、可行性研究费、环评、规划设计咨询费等；②项目规划设计阶段：规划设计费、施工图设计、绿化景观设计、审图、勘测等；③项目开工准备阶段：招标费用、三通一平、土方处理（河道）、造价咨询费、地形图购置费、前期规费等；-35-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容④项目工程建设阶段：土建工程、安装工程费、独立地下车库和非机动车库建安、变更金额（3%）、设施配套费、公建配套费、总体配套费等；⑤收尾及运营阶段：后期费用等；⑥房地产项目开发的全过程中发生的项目融资成本、项目管理费用和项目营销费用。3.3房地产项目成本管理内容3.3.1房地产项目成本控制指在房地产项目开发全过程中，根据项目相关信息资料，分析测算和制定项目成本管理目标，并按拟定及批准后的项目成本计划和成本标准，进行[44]跟踪和及时反馈。即通过进行项目实际成本与计划成本的对比、检查、监督和纠偏，采用各种项目成本管理措施及方法，在必要时调整项目成本目标，在企业内外部不断变化的情况下，控制项目资源的消耗和费用支出，降低项目开发过程中的各项成本，确保项目的实际成本控制在拟定成本目标范围内。项目成本控制是实现项目利润最大化的一系列活动的管理过程，是项目成本管理中最为重要的管理内容。包括以下主要工作内容及方法：1、全面预算控制指为提高经济效益而采用整套预算的财务收支报表和其他附表，控制企业的全部经济活动及成果，并以此为核心建立一种明确责、权、利关系的机[44]制。2、目标成本控制-36-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容指在企业经营活动中，将测算设定的总目标成本具体分解，用来控制成[44]本发生和费用支出，以提高成本控制及提升效益。3、标准成本控制亦称标准成本计算。是指提前拟定产品成本各项标准，对产品成本进行[45]有效控制的一种成本计算方法。4、定额成本法是指在实际费用发生时，将其划分为定额成本和差异成本两个部分，分[45]析成本差异发生的原因，并予以纠正。由于定额成本法是将事后成本控制，前置到事中成本控制，能及时揭示实际费用与定额差异。是以产品定额成本为基础，通过增减其成本差异，而得出产品实际成本，故此这是成本控制方法质的提升。5、变动成本控制是指在计算产品成本时，只计算其制造过程中的直接材料、人工和变动制造费用，不计算产品的固定制造费用。即采用变动成本方法进行产品成本[46]计算时，将发生期的固定制造成本，作为期间费用从收入中扣除。6、绝对成本控制是指以各尽所能、按劳分配为原则，以物化劳动和活劳动价值相互转移为理论依据，以技术进步为手段，将影响成本变化的诸因素控制在一个绝对数内的一个新型管理方法。产品价值可用公式W=C+V+M表示。即测定每件产品在目前的技术条件下所消耗的最少量，再将这个最少量C和V的平均数相加，得出所需的“绝对数”，彻底地把成本控制在这个“绝对数”内，使C[46]和V在这个绝对数内相互转移。-37-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容房地产的项目成本控制涉及到社会宏观发展方面和企业拓展等多方条件约束，涉及许多利益相关者。因项目的某些作业划分的不很明确，需要不同的企业、部门协同进行，因此其流程是发散的、双向的。项目成本控制的最终目标就是尽可能使得成本最小化，控制项目目标成本，获取最大利润。但单纯从其中一个阶段进行成本控制，已不能明显的降低项目目标成本，必须从整个供应链的角度去考虑，使开发的项目实现成本最低的目标。3.3.2房地产项目成本预测指在项目土地获得阶段，根据项目实际情况和成本信息的调查，借鉴本企业及行业的类似区域、项目的历史经验数据，预测和评估项目可能的成本发展趋势和水平，在实施项目前进行测算，形成项目成本初步估算及测算的[47]过程。成本预测是编制成本计划的基础，是成本决策的依据。成本预测有助于辅助企业管理层，据此做出正确决策，从而减少投资决策项目的盲目性，规避企业发展风险。该阶段包括以下主要工作内容及方法：1、项目投资方案估算指在项目投资决策阶段，选择一定的方法和依据现有资料，对项目投资[47]额进行估计。估算的最终成果是项目经济性分析的重要依据及决策性文件，是项目前期阶段的重要环节之一。项目投资方案估算是项目可行性研究报告批准后，作为投资限额，控制[47]初步设计概算及提供融资依据。投资估算要求要进行多设计方案比较和优化，确保技术可行，经济更合理，进度合理，保证从项目规模和内容上真实-38-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容反映设计意图。因此编制投资估算工作的关键是从方案优选开始，按照工程造价管理原则，合理预测投资估算中各种动态因素的变化。它是确定项目融资方式、经济评价和方案优选以及编制设计概算、确定限额设计投资目标的重要依据之一。估算的准确性直接影响项目的投资决策、建设规模、工程设计方案、投资经济效果以及工程项目开发和建设可行性和能否在拟定期限内顺利进行。2、项目经济评价指在项目可行性研究中，按照工程经济评价方法对拟建项目方案的各有关技术经济因素和项目投入和产出的财务、经济资料数据进行调查、分析、预测，对项目的财务、经济、社会效益进行计算、评价、分析，比较各项方[47]案的优劣，推荐和确定最佳方案。项目经济评价在项目建议书和可行性研究阶段作为项目投资决策的重要依据之一。同样它对设计任务的投资限额和工程设计概算起指导作用，是进行工程设计招标及优选设计方案的基础和评判依据。3、价值工程价值工程又称为价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或[47]服务进行功能分析，以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能。价值工程是以产品功能分析为核心，通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值是反映费用支出与获得之间的比例，即价值=功能/成本。提高价值的基本途径有五种，既:①提高功能，降低成本，大幅度提高价值；②功能不变，降低成本，提高价值；③功能有所提高，成本不变，提高价值；④功能-39-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容略有下降，成本大幅度降低，提高价值；⑤提高功能，适当提高成本，大幅[47]度提高功能、提高价值。价值工程的工作过程，其实就是针对产品的功能和成本提出、分析及解决问题的过程。(1)选择价值工程的对象；(2)收集信息；(3)功能、成本分析；(4)制定改善方案；(5)方案评价、验证、实施；[47](6)价值工程活动的成果评价。4、立项预评估通过收集项目当地近期的主要材料价格、造价信息、土地流转费用、规费、税收、劳动力和管理等人力资源费用、当地生产总值及人均收入、人均住房及需求等的水平，以及项目财务管理成本和融资费用等对项目开发建设目标进行预评估，得出项目基本利润。由此对土地费用、前期费用、建安费用、管理费用和税务费用做出细化的项目成本规划，确定项目成本上限。得出投资回报率，并与基准投资回报率作比较，是否能符合企业或投资人的基本收益要求，以此为基点对成本控制目标提出具体要求。3.3.3房地产项目成本计划指在房地产项目规划设计阶段，以货币为表现形式，依据项目成本测算，-40-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容编制和具体规定房地产项目开发期内的项目成本目标、项目费用支出、项目成本降低率和所采取的各项技术措施、经济措施，并分解到各职能部门加以[48]执行。它是房地产项目成本控制措施、成本预算编制和成本核算核对的基础，是降低和实现项目目标成本的依据之一。项目成本计划属于项目成本控制的事前管理方法，是房地产项目开发、建设和经营管理的重要组成部分，通过对项目成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，从而促进企业发展的目的。3.3.4房地产项目成本决策指在项目规划设计阶段，根据项目成本预算，制定项目目标成本及考核[49]指标的决策活动。成本决策实质上，就是在多个备选方案中选择符合企业自身实际情况以及所属现阶段和未来内外环境中最佳方案的过程，这是是成功的成本控制的第一步。该阶段包括以下主要工作内容及方法：1、限额设计指按批准后的投资估算控制初步设计，并按审批后的初步设计概算控制施工图设计。在保证使用功能的前提下，通过将设计审定的投资额和工程量，层层分解到各专业、各分部、分项工程，实现对投资限额的控制和管理。按分配的投资限额控制设计，控制技术设计和施工设计，以保证总投资限额不[50]被突破。限额设计中的工程量（钢筋含量、混凝土含量、地下车位面积以及各项材料配置标准等）是以可行性研究阶段确定的设计工程量和设备、材-41-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容质标准为依据。因此造价专业人员在设计阶段为设计的多方案比较、优化设计提供咨询服务，是控制建设投资、建立设计与施工之间有效沟通等方面的最好手段。2、设计概算是指设计单位在扩初设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料、类似工程预(决)算等资料，[50]用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算的主要作用：①、政府要求。②、设计方案优选依据之一。③、企业及项目融资需要。④、控制施工图设计和施工图预算的依据。⑤、项目投资效果考核依据之一。通过与项目竣工决算比较，验证设计[50]概算的准确性，以及分析、考核项目投资效果。3、施工图预算指根据设计完成后的项目施工图，及其确定的施工方案、方法，按各专业计算规则统计出工程量，并参照现行预算定额、工程建设费用定额、材料预算价格和建设主管部门规定的费用计算程序及其他取费规定等，确定的单[51]位工程、单项工程及建设项目建筑安装工程造价的技术和经济文件。施工图预算的主要作用：[51]①、评估施工图中施工工艺及方案的经济、合理性。[51]②、调整及把握项目建设资金。-42-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容③、完整、正确的施工图预算是施工类、采购类、咨询类等方面招投标[51]工作，项目目标成本确定及考核的主要依据。[51]④、拨付、申请工程款和项目工程结算的依据。4、标底[52]标底是业主对招标项目所需费用的预测、控制及期望价格。标底的主要作用：①、标底是反映拟建项目的资金额度，并事先明确拟建工程的资金需求。②、是上级主管部门批准和核实建设规模的依据。③、是衡量投标单位报价的尺度。[52]④、是评标定标的准绳。3.3.5房地产项目成本分析指针对房地产项目各阶段实际发生的各类成本数据和信息，与项目目标成本、企业及行业类似项目的经验成本数据进行对比和测评，分析项目成本变动原因，调整项目成本计划及制定成本控制措施，并进行项目成本的归纳、[53]总结。1、事前、事中及事后分析（1）事前分析指在成本的预测、决策和计划阶段进行的分析，即在成本发生前进行的[53]分析。主要是为在各种可比方案中，在综合考虑的前提下选择成本相对较低，收益情况佳的方案并确定其目标成本，据此编制成本计划，可使企业的项目成本控制有可靠的目标和规避一定的风险。-43-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容（2）事中分析[53]指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。俗称动态成本分析，主要是为随时检查各项目的成本计划的执行情况，控制开发建设过程中各种非正常消耗和费用的发生，使实际发生的项目成本控制在确定的成本目标范围之内。（3）事后分析[53]指对成本实际执行的结果所做的分析。在实际成本核算资料形成之后，收集、归纳和总结实际已发生的项目成本情况，并根据的资料及其他有关资料对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于项目以后和其它项目的成本控制活动开展，避免再次产生类似情况。2、成本分析的主要方法(1)比较分析法亦称趋势分析法。是通过对各类相关的成本数据进行分析比较，以判断一个企业成本演变趋势以及在同行业中地位的变化情况。主要包括纵向比较、[53]横向比较和差异比较。①纵向比较[53]指与历史成本的比较分析。通过对开发项目（分期或整体）完工结算后可与历史项目或前期项目进行比较分析，年末可与往年期间费用比较。通过与历史成本的比较分析，可对开发企业的开发经营能力和管理能力进行综合评价，并作为以后类似项目成本或类似科目成本目标的修正依据。②横向比较-44-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容[53]指与同行业成本资料的比较分析。通过各种渠道收集各标杆开发企业及同等规模企业的相关成本资料，与同一时期行业成本管理的平均水平和先进水平进行比较，分析项目成本管理和控制的优、劣势，发现公司与同行业竞争的差距，便于公司根据发展规划，作为企业自身经营决策调整和新项目中的成本预测的依据。③差异分析[53]指与年度成本目标的比较。通过成本差异比较分析，找出项目成本管理中产生差异的原因和影响因素及积累问题。提出可行的改进措施和方法，减少和避免后续项目开发建设过程中不必要的支出。(2)指标分析法指通过对成本指标的分析，分析成本指标升降的原因，更好的对影响指[53]标的因素进行有效的管理。3.3.6房地产项目成本核算指在项目竣工交付阶段，根据项目实际发生的所有成本和费用进行归集和分配，并精确计算，得出项目实际发生的数据。按房地产项目成本规定科[54]目进行项目成本决算和结算，得到项目的单位成本和总成本。其实质是一种将各工程数据信息（材料、人工、财务费用、管理费用等）处理加工的转换为货币数值的过程，即将产生的各种成本和费用，按确定的成本核算对象或使用范围进行费用汇集和分配的过程。正确、及时地进行成本核算，对于房地产企业进行成本控制具有重要意义。其提供的项目成本信息和数据是房地产项目成本管理中，最基本的数据基础及企业财富。-45-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容进行开发成本核算时，须注意解决以下几个问题。1、成本归集对象[54]进行成本核算时，需先确定成本归集对象，即成本核算单位。2、成本项目的设立正确划分成本项目，可客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低[54]成本的途径。3、间接费用的核算间接费用主要包括管理费用、财务费用和营销策划费用，作为期间费用，[54]直接计入当期损益。4、项目的竣工决算成本核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成[55]本，以便企业结出经营利润。5、成本核算的主要任务[54]成本核算的主要任务就是核算内部的责任成本和开发项目的全成本。(1)责任成本核算责任成本核算是对各个责任主体实际发生的成本费用进行归集，通常责[54]任成本是采用分级核算的形式，即按照责任主体的层次分级进行核算。(2)项目全成本核算项目全成本是指：将企业所有成本费用都归集到各开发项目，因此项目[54]成本是一个完全成本。项目成本核算的对象最起码是具有独立的设计文件、可单独组织施工的开发建设产品，即企业产生和支出的每笔费用都需对应到建筑产品中，暂不能够对应到具体开发项目的费用，则按拟定的分摊方-46-万方数据 第三章保障房项目及项目成本管理内容法计入各开发项目中，形成完整的开发项目成本。3.3.7房地产项目成本考核指项目开发全过程中，对项目成本计划执行情况、项目最终实际成本或阶段实际成本与项目成本计划、目标成本进行对比，进行项目成本管理工作[55]的总体评价。根据项目成本考核情况，对相关责任部门和人员进行奖惩，达到促进项目成本管理持续改进及激励的目的。因此在房地产项目成本管理的不同环节及阶段，正确划分项目成本，制定项目成本计划，持续改进项目成本，进行动态项目成本控制，具有非常重要的意义。3.4本章小结通过描述A公司及保障房项目的概况，分析房地产项目各阶段主要工作内容，六个成本科目的具体内容，以及项目成本管理内容。并依此提出保障房项目的成本管理方法。-47-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理第四章保障房项目全过程项目成本管理4.1保障房项目成本管理4.1.1保障房项目成本管理问题保障房项目的主要成本管理问题：1、保障房项目的主要工作内容，其关键及非关键工作分别是什么？2、保障房项目的合理的项目管理模式？3、保障房项目的最恰当的项目成本管理方法？4、保障房项目重点关注成本的内容？5、保障房项目产品质量、质量成本和其他成本的最低标准？6、保障房项目的工期是特定的，但以最小成本完成任务的最佳方法？7、是否有确保按时完成保障房项目，有效的成本控制方法有多少，怎样实施？8、若需缩短时间完成项目时，是否可行？增加的成本是否多于计划预算费用？9、保障房项目是否有足够的调整计划和优化工作时间和足够的资源？若针对保障房项目的特点，能够真正解决以上项目成本管理问题，该保障房的项目成本管理问题就圆满解决了。-48-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理4.2房地产项目开发全过程及工作内容4.2.1房地产项目开发全过程房地产项目开发，一般主要分为下图所示的阶段：图4-1房地产项目的开发建设全过程土规开工交地划工程付获设准建收取计备设尾阶阶阶阶阶段段段段段4.2.2房地产项目各阶段的主要工作内容表4-1项目土地获取阶段：工作内容具体内容描述项目信息收集获取地形图、规划设计条件、现场踏勘、了解周边配套及未来规划情况等土地初、深判了解地块的上市方式和土地款、当地的房地产市场状况、项目建议书、可行性研究报告等项目资金合作项目招商报告、明确合作伙伴、寻找合作方式、引资、合作实施等项目立项评审可行性研究报告、进行审议是否立项-49-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理投标、摘牌投技术和商务标、拍卖、挂牌签订土地出让合确定用地图、桩点坐标、用地条件同用地规划许可证土地出让合同、出让金、交易费交费证明确权企业投资项目备案、取得详规、核定相关图纸办理土地证土地登记申请书、申请人主体资格证明、法人代表证明或个人身份证明表4-2项目规划设计阶段：工作具体内容描述内容区域项目所在地房地产市场总体供求现状、项目周边竞争性楼盘调查市场调研项目确定项目管理模式、管理流程、人员、职责等管理机构项目市场、客户、产品及价格定位；经济测算；开发计划、资金流、项目考核指标定位初定等；公建部分拟选业态种类确定、所选业态数量确定设计明确产品设计思路、选择设计院、制定设计工作计划等-50-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理前期方案方案与设计院选择与合同签订；制订规划、景观及建筑单体的设计任务书、交设计工标准，及规划指标、环境指标的初订；修详报建、方案成本测算及确定等指标项目成本指标确定、项目考核指标确定、年度考核指标调整等确认施工施工图设计院的选择与合同签定；制定建筑、综合管网、景观施工图设计任务图设书（交工标准确定、建筑、景观限额指标确定）；地质勘察报告、结构方案及设计备选型、施工图成果（预算及会审）、综合管网方案征询及设计、景观扩初及施工图设计、景观施工图成本测算、分析、反馈并进行图纸优化表4-3项目开工准备阶段：具体内容描述工作内容建设工程规划许可证取得规划方案及市政方案送审、建筑方案送审、投资计划、缴纳配套费用、地名、消防及人防证明等现场工程放线按照施工总平图进行楼座点放置，出放线报告；移交施工单位施工许可证取得项目年度投资计划、建设资金证明、施工单位中标通知书及备案合同、施工图审查等前期准备工作场地三通一平、招投标及签订合同、合同备案、施工图会审及设计交底、质监、环卫等手续办理等表4-4项目工程建设阶段：-51-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理工作内容具体内容描述开工施工放线、规划验线、桩基施工、桩基检测、土方工程（支护、降水）、基础施工及备案主体结构材料进场验收、钢筋混凝土工程、重要分项工程及隐蔽工程质量验收、配施工套管线预埋、图纸问题解决、施工质量问题、事故处理等销售许可前期物业备案证明、形象进度及资料达到预售要求、获取网上销售数据录证取得入合格证明等项目开盘销售内部资料、客户积累、交工标准确定、价格体系确定、合同准备、销前准备售道具准备、项目形象的提升及深化、开盘信息告知、银行大协议的签订、项目亮相开盘开盘庆典活动、客户转化、回款落实结构封顶材料确定、施工样板制作、工程及设计变更、工程款支付、内部主体结构验收二次结构、墙体砌筑、内外粉刷等，内外装修门窗制安、批白、饰面、防水、地坪等水、电安室内给排水系统、卫生器具安装、变配电室、供电干线、电气动力、电气装照明安装、备用和不间断电源安装、防雷及接地安装、智能化通信网络系统、建筑设备监控系统、火灾报警及消防联动系统、安全防范系统、综合布线系统、住宅（小区）智能化系统-52-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理电梯安装招标选定安装单位、土建交接检验、电梯安装及调试单体竣工一户一验、整改、复验；会同监理、施工及物业单位验收验收配套工程室外给排水与消防、供电及照明系统、燃气、综合管网、电信、有线等附属工程围墙、大门、景观绿化、停车场及道路、小区标示系统等内部预验参照质监验收标准进行，限期整改经复验合格后，同意正式申报验收收表4-5收尾及运营阶段：工作内容具体内容描述验收备案及入户许质监、人防、消防、规划、大小配套、档案、通邮、卫生防疫及可证取得绿化等相关政府、专业机构等验收交付及入户保洁、三书制作、业主验房及交费、维修计划收尾及移交全部合同结算并做项目整体结算报告、项目后评估、办理产证、整体移交物业4.3保障房项目全过程项目成本管理通过梳理房地产项目的主要工作内容，通过借鉴、探讨及分析保障房项目的特点，确定以下节点是整个项目的里程碑节点，是关键工作和关键线路。一旦突破或将无法实行及满足整个项目实行预定的进度、成本、质量等目标。-53-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理①项目立项（决策）；②取得项目土地；③规划方案；④施工图；⑤四证取得；⑥开工；⑦结构封顶；⑧单体竣工；⑨竣工验收；⑩交付、移交。4.3.1保障房项目管理模式根据对该政府保障性政府项目的特性分析、评判，以及集团年度经营计划的需要。A集团决定对该项目采用有机混合式项目管理模式（直线强矩阵式、总控辅助式），并结合总包BT形式，对该房地产项目进行项目管理。A集团在总经理办公会上委派指定项目经理人选，项目的设计、成本、合约、采购、财务、前期物业等方面的管理工作均由集团各相关职能部门负责，由项目经理提出项目现场人员配置及人选，组成项目部。同时由集团成立一个高层次的项目管理的辅助控制组织，独立、平行存在。主要职能是处理大量的有相当价值的信息，以独立和公正的方式，对项目进行全过程的、动态的[34]综合协调，以合同为控制核心，围绕合同展开项目的管理任务。项目部只配备项目经理、前期配套工程师、各专业技术主管及行政主管。项目组成人员及岗位职责：表4-6项目组织及岗位职责项目经负责整合、协调内外部资源，对项目整体开发进行管理及完成、实理现目标。项目副负责现场工程质量、进度、安全管理兼土建经理主管土建主负责土建工程质量、进度、成本管理，专业技术问题的处理和协调管-54-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理安装主负责安装工程质量、进度、成本管理，专业技术问题的处理和协调管前期主负责项目“四证”办理；临水、临电，市政配套以及消防、人防、兼司机管环保、科技、抗震、园林、档案馆等单位的建审手续行政主日常行政及项目所有资料收集、归纳、整理等工作兼资料管员4.3.2保障房项目成本1、质量成本：企业因在保障房项目中对地块地段选择、可行性研究、项目前期策划、设计成果、招投标合同、工程实施、物业管理和最终产品等。以及设定项目工作范围、管理模式匹配项目、项目人员素质、岗位职责界面、工作流程、工程计划进度编制及执行、成本编制及控制、岗位间相互协调沟通以及对项目定位等质量方面。为保证产品或未达到或高于产品质量标准需要而产生的一切费用。企业不同的经营战略目标，会产生不同的成本。质量的提高，总成本下降。但达到一定程后度，总质量成本却会增加，这里存在一个临界点，项目成本管理工作的重点就是找到这个临界点。在目前房地产企业中，普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，实际上是一种成本浪费。2、风险成本：在案例项目实施过程中，风险事故就是项目管理最重要的成本事件。因此识别和计量、控制项目风险成本，可相对有效的控制项目成本。3、人力资源成本：项目管理人员和关键岗位员工的招聘、培训和更替，-55-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理都会对项目的实施带来重大的影响，这些影响所带来的费用或损失(包括有形损失和无形损失)都是人力资源成本管理的范围。4.3.3保障房项目成本管理方法1、以寻求适宜的项目质量成本为目的。按照一定的依据，制定质量成本目标，使之成为质量目标的一部分，并分解到相关部门/工序/过程中。2、以严格、准确的记录数据为依据。通过对真实、可靠的成本数据流进行细致的核算和分析，为决策提供依据。决策层根据成本分析，明确相应成本管理措施、职责以及完成期限，并实施；3、建立完善的项目成本决算体系。建立起人工工时、生产成本、损失成本、生产定额等统一核算和计价标准，以便快速、及时和准确计算质量成本，并减少相关职能部门统计数据的主观性。采用比较法等，关注关键环节，并将成本管理指标归口，严格考核。采取应对措施在运行中对质量成本进行监控因此通过对房地产项目全过程的各阶段的工作内容梳理、研究和分析，利用先进的成本理论及相关工具、方法对房地产项目进行成本管理方面的研究及应用，更好的确保项目拟定成本目标的圆满实现。在保障房项目成本管理中，我们更应关注的是项目全过程各阶段工作成果及产品的质量成本、风险成本以及人力资源成本。4.4各阶段的项目成本管理根据企业自身实际情况，并由于保障房的特点，确定保障房项目需采取-56-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理全过程的项目成本管理，同时将项目成本管理关注的重点放在质量成本、人力成本和风险成本等方面。采取比较法和目标成本控制法分别在土地获取阶段对成本信息的收集、规划设计阶段对产品质量标准和定位、前期开工准备阶段的招投标工作以及工程建设阶段的设计和工艺优化等方面的进行动态成本控制工作。4.4.1土地获得阶段的项目成本管理启动项目启动会，获取该地块项目将要启动的信息后，即时召开总经理办公会议。由总经理指定投资管理部为负责单位，由集团工程、设计、财务、成本合约等部门成立项目工作小组，并明确各自从启动到完成土地投标过程中的部门职责。表4-7项目小组的机构组成及职责：总经负责审批可行性研究报告、项目管理模式、机构及项目负责人理办公会投资负责审批项目立项决策委员会负责汇总项目总投资和预期收益，编制项目开发经济测算书；按照招标文件规投资定的格式编制商务标；校核商务标和技术标的连贯性和一致性；通过各种途径管理了解竞标对手的情况，收集与该土地招投标有关的各项信息，及时反馈给各负部责部门。财务负责编制内部管理成本和税费，对提供信息资料的真实性负责；对筹资方案的-57-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理部可靠性负责；负责提供有关银行资信（信誉等级、存款证明）等方面的文字材料。负责概念方案设计公司招投标工作及编制建安成本，按时提供书面的资料信成本息，并对其的真实性和客观性负责。工程负责现场踏勘；编制调研报告；工程开发计划管理部设计负责方案设计成果；部项目负责向各相关岗位提出所需信息资料收集的具体要求，并负责按时汇总；负责经理汇总编制可行性报告；负责催办各负责部门负责提交的投标文件资料；办理投标申请手续；编制项目工作计划。负责提供有关开发企业资质级别、净资产等资质方面的文字内容，近两年开发总裁量、近三年综合素质等从业业绩方面的文字内容；负责投标文件封面、封底和办内容排版的设计，印刷和装订；负责各类需提交的投标文件的盖章、存档。由投资管理部介绍已了解的项目信息，以及各部门对此进行研究、分析，得出以下结论。从了解的该政府保障性住房项目信息分析，该项目有以下特征：1、土地价格锁定，无撬动可能；2、政府回购方式、时间及价格已具备确定，但有突破可能；3、项目建设开发周期已确定，即开发交付时间已经锁定，为签订土地出让合同日期后的24个月；4、获取该保障房案例项目的重点是技术标（规划设计方案）；-58-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理5、项目无营销工作；6、后期物业工作管理难度较大；7、政府扶持力度大，但对该项目的质量、进度、安全文明等方面的要求高；8、是政府保障性住房项目的性质，融资方式及渠道选择多；根据以上工作重点分析，决定调整工作思路，着重进行以下问题的调研及工作安排，并将部分工作前移。1、由投资管理部与土地所有方进行接触，了解和确认土地出让方式和土地款，以及能否调整。2、财务部了解和沟通该项目的回购方式及价格，是否可能调整。3、了解当地政府收费项目是否有减免，以及大小配套费用有无缓缴可能、当地的建安成本和具体情况；4、交地时间是否能够提前，是否有绿色通道办理相关审批手续及“四证”可能。5、与当地政府沟通，对房型、面积及比例是否有特殊要求。6、设计部通过各种渠道，取得该项目地块的地形图、规划参数、限制条件、明确的地区控制性详规和相关的经济技术指标、以及规划道路及规划市政管线，以及保障性住房的设计标准等方面的技术资料。7、按照《项目可行性研究报告》的质量标准及深度进行各项调研、设计、成本估算、评审工作，并据此转换成符合标准的投标文件等。8、采取将部分土地初判、深判的工作内容前移，略去编制《项目建议书》的工作及相关流程，以及略去和简化编制《项目可行性研究报告》中-59-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理市场分析、土地升值及储备分析等相关营销研究等措施的研究内容：9、通过分析和研究，并根据集团的年度开发计划，将该项目定位为现金流项目，进行产品定位、成本测算及资金安排等工作标准。4.4.2项目土地相关信息收集阶段组织工程、设计等相关部门进行多次踏勘现场，除了常规的地理位置、情况外，还对是否存在高成本的地基处理可能性、动拆迁进展情况或场地平整情况、与周边地势及主要道路标高差、有否需要搬迁或改道的管线。暗渠、地上建筑物原有桩基及地下建筑/结构等，可利用的构建以及相邻地块的地质情况，包括土地结构、承载力、地下水位和抗震性要求等情况，对成本产生、目标成本确定等重要影响的方面着重进行充分了解。1、情况概述：①、在现场踏勘调研工作中，政府还没有进行地块的“三通一平”工作，场地内有较大面积的河浜、鱼塘，且淤泥深多。场地内及红线外，还有工厂正在正常生产，目前没有搬迁，但已确认搬迁时限。②、现场踏勘的现有场地的平均标高为±4.00左右，通过取得相关资料得知，将来的规划道路标高为±5.00~5.2左右。③、多方了解，整个美兰湖大型社区，现有大量多余土方亟须处理。④、政府相关部门拟定对河浜、鱼塘的处理措施，不能够满足现场打桩、勘探的需要。⑤、按照新的设计规范要求，小区室外设计标高要高于四周道路（含规划道路）中最低标高的30cm以上。-60-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理2、取得的具体阶段性成果：①、征得当地政府同意，由我方进行场地平整、临时道路、临时围墙施工工作，并由政府相关部门支付相关施工费用。②、根据方案的土方平衡测算及场地总平布置设计，场地内大量缺土。同时与运送渣土的土方单位沟通、谈判，达成其愿意免费进行整个场地内的河浜、鱼塘的抽水、清淤及场地平整工作，我方同意其卸渣土在项目场地内，并平整场地至±4.60的标高。并根据渣土的情况，统筹安排其将建筑垃圾等，铺设为场地内外临时施工道路；将河浜、鱼塘的淤泥短驳至红线外绿化带堆放，作为项目绿化土使用。其他大量土方堆放指定位置，作为以后的回填土使用；工程完成后，经过后期评估和测算，节省了700多万的相关成本费用.并且因此为项目的现场放线、勘测、试桩等现场前期施工的提前，创造了良好工作条件，最终提前开工了57天。③、通过与工厂进行沟通，借用了部分场地、厂房及水电，作为围墙施工单位的临建和现场施工使用，既节省了相关费用、和时间，又保护了项目场地。④、根据了解和研究，发现需拆迁的工厂部分办公楼、宿舍和生产车间在场地红线外的规划道路绿化带内。并通过对方案总平图的研究、讨论。在工厂进行拆迁时，通过跟政府及市政道路、绿化、拆迁等相关单位沟通、协商，并征得同意。将生产车间的混凝土地坪、办公楼和一幢宿舍保留下来。在随后与总包进行合同商务谈判时，将办公楼作为项目部、监理公司及总包现场办公室使用，宿舍作为总包材料仓库使用，混凝土地坪作为钢筋、模板的加工车间的地坪使用。总包同意在措施费中，扣除部分临建费用。实-61-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理现了甲乙双方在时间、费用等方面的双赢。4.4.3项目土地初判及深判阶段1、由于该项目将要启动的信息时间比较早，时间较充分。按照该项目的规模和特点，并通过了解、沟通、研究以及分析，认为编制该项目《控规》的设计单位，与当地政府及各相关专业部门沟通渠道通畅，并对该房地产项目特点的理解及了解深刻。同时其编制的《地区控制性详规》成果，能够把握和满足我们对项目的要求等。故直接联系该控规的编制设计单位，委托其设计规划方案事宜，并限定完成设计成果的截止时限。为了确保方案成果的质量、设计进度、控制成本以及明确我方设计意图，采取以下成本管理措施：1）在设计合同管理时引进限额设计合同，将设计概算、施工图预算这类事后统计的投资计算方式，提升为贯穿设计阶段全过程的投资控制管理模式。实践证明，结合功能需求，合理地提出限额设计指标与考核条款，对工程投资控制和设计工序管理，起到有效的控制作用。作为设计成果中最可量化的评价部分，限额设计指标的提出，也为其他合同条款的完善做好了铺垫。2）实行设计质量奖优罚劣的制度，要求设计单位在项目投资限额内，认真的进行多个方案的技术经济分析和比较，节约工程投资，给予一定的奖励；反之给予一定的罚款，做到奖罚分明。3）在收到方案设计后，组织成本相关人员对方案设计进行施工成本估算，评估施工难度和工期。4）组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果。2、为了使《可行性研究报告》中的内容，对该项目决策起到有针对性作-62-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理用，除了常规对调研成果、规划方案文本、投资收益分析、经济效益分析、项目资金预测、资金投入计划、资金回款计划等方面进行研究。还着重分析研究了以下内容：1）截至项目施工及报批报建分别需要的工作日；2）工程计划：开竣工时间及工期计划、开工面积；3）盈亏平衡点分析：保本回购方式、价格及时间；4）成本预测、税务分析；5）敏感性分析：成本变动各项经济指标的变化，回购价变动各项经济指标的变化，容积率变动各项指标的变化；6）多个概念方案进行初步成本估算、利润率分析及比选；7）多个融资方案、启动资金及现金流量分析及比选。3、经投资决策委员会审批项目立项后，待政府土地管理部门发布的土地公开招投标信息，严格遵照土地招标文件中要求的规划成果要求和文本格式，对该设计方案再次仔细核对，是否符合土地招标书的要求，包括规划参数，匿名要求，方案的完整性，图纸和模型的一致性等。因时间尚许可，将内部评议的优化意见及发现的问题与设计单位沟通，由设计单位进行修改，在规定时间前修改完成。在投标截止日期之前把装帧成册的方案移交，作为技术标并入土地投标文件。经集团投资决策委员会审批项目立项后，通过与政府相关部门进行多次沟通、谈判和磋商，且由于准备充分、方案优秀、完全符合政府的理念，击败了多家业内排名前十的大型房地产国企及上市企业。与当地政府达成意向，签署合作意向协议书，顺利取得了该保障性住房项目。-63-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理4.4.4规划设计阶段召开总经理办公会议决定：调整和简化部分工作内容，同时将部分工作计划前移。具体内容以下：1）取得四证的准备工作前移，为集团整体资金安排创造更好的空间；2）确定项目考核节点，四证取得、开工、交房时间、政府回购时间及建安成本目标控制为考核重点；3）确认组织管理模式、流程、主要管理人员及职责；4）产品定位、设计、现场地质勘察、前期招标合同、施工前准备工作等提前启动；5）确认融资方法：银行开发贷款，及总包BT模式。6）在规定时限内完成成本指标确定、项目考核指标确定，确认取得贷款目标，将此纳入公司年度经营、资金计划中；7）根据总包BT模式的要求，发出招标信息。8）进入了政府保障性住房的重点扶持名单。9）经过与多家商业银行进行接洽，最终取得最优惠的利率、放款政策及最大额度的银行开发贷款。以上工作取得了政府同意将回购价格提高、部分经济指标修改、部分配套费用缓缴、报批报建手续的绿色通道开通、项目地块可提前进入、后期物业管理上交政府托管等一系列阶段性成本管理成果。4.4.5项目运营目标书具体阶段成果表现为与项目公司签订的最终的项目运营目标书内容中。表4-8项目运营目标书-64-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理一、项目概况项目位于上海市宝山区罗店镇，用地面积45867.5㎡；结构形式：剪力墙结构；建筑层数：11~18层；建筑面积共104793.61㎡（地上93824.73㎡,地下10968.88㎡），其中可售面积：91731.65㎡；容积率2.0；建筑密度17%；绿地面积16053㎡，绿地率35%。二、计划节点桩基开始2011.3.1项目开工2011.4.30施工至±2011.7.15结构封顶2012.1.100.00外架下落2012.5.30竣工备案2013.1.30三、经营目标类别节点目标责任部门备注质量合格工程类项目部安全、文明建设上海市文明工地2建安目标成本2951元/m成本类单项工程签证总造价*1%成本含2-6项设计变更费用总造价*1.5%2钢筋135kg/m一层非人防车库、高层地下部分32混凝土1.1m/m层高3.6米2钢筋165kg/m一层人防车库部分32混凝土1.2m/m层高3.8米2钢筋51kg/m地上板式短肢剪力墙7度抗震设防32混凝土0.4m/m房间层高2.80m原要求2.9m设计类设计外窗窗地比0.20塑钢地上建筑面积外外立面用材综合指标及墙外立面用材60（元/m²）墙成本分摊地比控制指标墙地比控制1.2软硬景比例>7:3景观景观面积均价150（元/m²）2车位标准32m/只营销类营销费用预算10万营销配合交房费用-65-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理22销售标准7200元/m原为6800元/m2013年达50%，2014年达交房率95%物业类物业管理费移交政府部门自有资金比率自有资金回收期4年50%融资指标4亿元开发贷财务类具体费用见年度人事、行政费用1500万元预算总投资回报率49.76%4.4.6规划设计成本管理工作内容设计部对项目设计工作进行全过程成本监管和负责，明确了其职责及各设计阶段的管理内容、要求和标准：1、配合成本控制、实施限额设计；各阶段设计成果审查均必须包括经济性的审查。规划方案设计及扩初设计进行成本估算或概算，施工图设计进行成本预算，确保在项目总成本的控制范围内；2、建立奖惩制度；例如，结构设计是采用相应的软件计算的。设计人员在设计中，会取上限荷载值，这无形中就加大了梁、柱、墙的配筋及混凝土含量，造成成本浪费。因此合同约定，对因设计而节约的投资，按节约部分给予提成奖励；因设计变更而增加的投资，按增加部分扣除一定比例的设计费办法。3、进行设计过程重要阶段的评审；组织技术专家评审和确认各主要阶段的设计成果；4、明确设计更改控制程序，并保证设计更改按规定的程序进行；检查中发现不符合要求的问题，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结-66-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理果报案。对于任何设计变更文件，项目部及集团相关部门要从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。4.5前期开工准备阶段4.5.1招投标工作在案例项目总包、分包、甲供材料及咨询等招标工作启动前，由集团合约招标部、工程管理中心、法务和项目公司共同举行该招标工程的标前策划会，并根据企业的统筹安排要求，案例项目的特定情况和成本目标等讨论和明确以下几个方面：1、在编制招标文件时以单项工程为基础对投标单位在编制投标书时，尤其是编写经济标和技术标提出建设单位的详尽条件要求，以控制建设成本。2、在编写招标文件时要紧扣该项目工程概算，确定招标限价。要求招标设计的标价不得超过该项概算额度，按项目的工期长短、技术复杂性、规模大小和施工难易程度等因素作适当的考虑，确定下浮率。3、在合同中清楚地界定、描述各方的权利和义务，杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象；合同中有明确的、可以界定清楚的合同价款、结算办法及付款方式；因合同价款可能调整，则明确调整依据、调整方式（如何计价、总价如何最后确定等），并就设计变更与现场签证的有效性、可控性作出明确规定。4、采用费率折扣方式确定合同价款，合同中明确费用计取的依据、主材价格计取办法，并规定合同双方如何尽快核实施工图预算确定合同价-67-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理款，以及就确定后的合同价款签署补充协议。为防止承包单位高估结算，与承包单位在工程合同中约定了控制办法。例如：报送的结算造价最终核减额在审核总价5％以内（含5％）的造价咨询酬金由发包单位支付，若结算造价最终核减额超出5％，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包单位支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10％（含10％）时，承包单位除造价咨询酬金外，发包单位进一步扣款。案例回顾：在项目总包招标策划会中，明确项目施工范围。施工图范围内全部土建、水电安装工程：1、土、石方工程，基坑围护工程，主体结构工程，二次结构工程；屋面工程，粗装修工程（含护窗栏杆、楼梯栏杆、楼梯间装修、）；防水工程、地下室顶面处理；给排水工程(楼外第一个窨井（不含窨井）至楼内各个排水点的所有管道、设备等的供应及安装)；车库水泵房出墙1.5米的所有给水系统工程（用户水表除外），自来水公司设计的部分除外；与给排水工程及煤气工程有关的防火封堵工作。电气工程（小高层及高层由供电局负责到电缆分支箱进线，其余由总包完成安装、防雷接地的全部工作、与电气工程有关的防火、消防封堵工作、室外照明工程)；通风工程：住宅部分通风排烟系统的全部工作（不包括人防、车库、商业通风排烟工程）。智能化工程（总包负责所有弱电配管及预留预埋包括预埋家庭信息箱，家庭信息箱底壳由智能化单位提供）；2、明确需独立专项分包内容：（1）桩基工程；-68-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理（2）绿化景观工程（3）电梯采购及安装工程（4）公共部位精装修（5）外墙保温、涂料工程（6）交通设施安装（7）配套工程（8）门窗工程（9）人防设备、人防门（10）标识工程（11）空调工程（12）信报箱（13）楼顶LOGO（14）进户门、防火门（15）消防（含通风）工程（16）智能化工程（17）游乐设施及小品（18）小区市政工程3、甲供材料定为：①配电箱（除供电公司计量箱）②外墙面砖、石材；4、甲指乙供材料暂定为：①楼地砖②防水材料5、配合费：桩基、车库地坪漆、信报箱、交通划线、标识、泛光照明、楼顶LOGO、供水、供电、煤气、有线电视、通讯、宽带等项目，发包人不另行支付配合管理费，承包人仍有义务严格按照上述分包内容进行总包管理-69-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理工作。6、水电费用：总包负责水电供应，费用由分包负责，承包人承诺对于发包人指定分包单位的水电费须按照实际发生情况合理收取，原则上水电费的收取不得高于分包合同总造价（不含设备费）的1%（其中门窗和电梯安装工程0.5%）7、主要材料指定品牌范围和标准表4-9主要材料表序材料名称承包人式质量等级品牌范围号宝钢、沪钢、武钢、马钢、杭钢、1钢材乙供合格沙钢、鞍钢、永钢、江阴西城、日照钢铁、兴澄钢铁、连云港鑫兴2木材乙供合格乙供海螺、钱潮、三狮、尖峰、华新金3散装水泥合格猫、天山、龙元、红豆4砌体乙供合格5商品混凝土乙供合格PVC预埋管材、配件：中财、上大、顾地、公元；室内PVC排水管、雨落水管、地漏、配件：南亚、台塑6水电管材乙供合格及经发包人确认的具有同等档次的品牌产品；给水管、配件：露洁、彩虹、中财、飞马、清川；7开关面板乙供合格鸿雁、松日、正大、灵象8电缆、电线乙供合格上海南大、远东、江南、绿宝9桥架乙供合格江苏长江、上海立新、江苏扬中10灯具（公共部分）乙供合格雷克、雷士、三雄极光、业电11阀门乙供合格标一、正丰、上龙-70-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理上海新臣、金德、伟星、日丰、公12塑料管材乙供合格元8、其他问题：1)场地处理是否在总包范围2)现场标高？3)临时宿舍、临时设施不能施工区域内搭设，是否在场外提供场地搭设？4)是采用工程履约保函还是保证金？金额？5)临时围墙做法？6)材料价格是否调整？调整方法？调整基价是否参照中标通知书发放当月？7)人工费是否调整？8)限价材料的范围约定？9)措施费的付款方式？10)承包方式:按模拟清单招标，待施工图出来后核对预算，并按核对好的价格签定固定总价合同。（除设计变更及签证外，及可调价格外，不增减费用）其中：土方、基坑围护工程，以及措施费（模板除外）、规费在招标时为总价包干。9、付款方式：（1）预付款：本工程无预付款。（2）工程进度款按节点支付：-71-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理a±0.000完成经发包人审核确认后30天内付至已完工程量的70%；b9层结构完成经发包人审核确认后30天内付至已完工程量的70%；c主体结构通过验收经发包人审核确认后30天内付至已完成工程量的70%；d外立面落架经发包人审核确认后30天内付至已完工程量的70%；e通过分户验收经发包人审核确认后30天内付至已完成工程量的80%；f整体竣工备案验收合格经发包人审核确认后30天内付至已完工程量的85%；g竣工结算完成出具审定单后30天内付至结算金额的95%；h剩余5%留存为保修金。（3）所有付款均应扣除甲供材金额，每次请款，需提供上海地税代开的建筑安装发票，工程结算完毕，支付至结算款的95%，承包人向发包人提供100%全额发票。（4）设计变更、工程签证等引起增加工程项目支付工程进度时不考虑，在工程结算时计入。（5）保修金的支付缺陷保修期内，业主用于确保质量保修而扣留的金额称为保修金。保修金为工程结算总价的5%。其中3%为工程保修金，另外的2%为屋面、外墙、门窗框、卫生间等容易发生渗漏部位的渗漏保证金。保修金返还方式：-72-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理a一年保修期满后，两个月内内经业主确认承包单位已经完全履行好保修义务后业主返还工程保修金的50%；b二年保修期满后，两个月内经业主确认承包单位已经完全履行好保修义务后业主返还剩余工程保修金；c三年保修期满后，两个月内经业主确认承包单位已经完全履行好保修义务后业主返还渗漏保证金的三分之一；d五年保修期满后，两个月内经业主确认承包单位已经完全履行好保修义务后业主返还剩余渗漏保证金。保修期从整体工程竣工备案验收合格符合合同要求且必须满足以下两个条件起计算：①集中交付房屋买受人使用日期（业主与房屋买受人签定合同时约定的交房日期），如在竣工验收合格后三个月还未集中交付房屋买受人的，保修期从整体工程竣工备案验收合格三个月时开始计算；②承包单位已与物业管理公司办理移交工作的完成时间（非承包单位原因未移交的除外）。保修金不计息。且保修金的支付须以业主和业主聘请的物业公司联名对保修工作签署认可意见为前提。10、结算方式：结算总价=合同包干价+变更+签证+合同约定可调总价。1)本工程完工并通过业主/监理单位验收合格，且承包单位与业主签署了工程质量保证书及建设工程质量保修合同及提交竣工备案表后方可进行竣工结算。2)承包单位在工程竣备验收合格案工后30天内向业主提报竣工结算以及完整结算资料，由业主选择有审核资质的审计单位按照国家有关规定规范予以审计。业主只承担核减额5%以下（含5%）的审价费；核减额-73-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理5%以上部分的审价费由承包单位承担，按应计核减额的5%计取；核增部分的审计费由承包单位全额承担，按核增额的5%计取，核增额、核减额不抵扣，由业主代扣代付。3)承包单位须按实上报施工图预算和竣工结算，不得高估冒算。业主按照承包单位上报的送审金额作为审价单位的收费依据。承包单位承担的审价费其核减额的计取，将按照下述两部分差额的总和为计算基数：a)承包单位上报的施工图预算送审金额与业主委托的审价单位审核并经双方确认的施工图预算金额的差额；b)承包单位办理竣工结算上报的结算送审金额与业主委托的审价单位审核并经双方确认的结算金额的差额；通过在招标工作开始前召开标前策划会，根据案例项目的产品定位和讨论和明确了工作范围、计价方式、材料标准。4.5.2编制项目成本计划书项目成本计划书是开发项目的成本管理实施大纲，为使集团的经营预算真正发挥指导作用，以达到预期的目标，并为定量地考核项目工作实绩提供重要的依据。由总经理主持项目成本计划工作会议，协调各类计划，方案和策划并作出批准决定，制定项目的效益总目标，批准计划实施过程中的调整。编制原则是施工计划尽量服从融资计划，工程成本能省即省，支付计划尽量后靠，回笼计划和对应的筹资计划要做多方案的统筹现值比较。[26]1、目标管理原则。在规划设计、招投标、施工、竣工决算等各个阶-74-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理段都明确了目标、任务和措施，并逐步加以分解，提出进一步的具体要求，分别落实到各执行部门、单位和个人。[26]2、动态控制原则。随着项目的不断进展依次推进成本控制的重点。在规划设计阶段充分运用价值工程，重点考察、研究和评判当地政府以及特定消费人群对房屋的使用功能、美观、质量、小区景观水平与交房标准，进行限额设计；招投标阶段重点施工图预算、考察施工单位的施工实力、履约能力、合同相关条款；施工阶段重点考察各项成本的支出的情况等，并结合具体的市场情况进行动态调整。[26]3、开源与节流的原则。采取一切部分增加可售面积、调高容积率等；[26]4、责、权、利相结合的原则。在项目开发过程中，赋予各部门控制的成本权限，明确工程技术、销售、业务管理以及其他非成本相关人员负有各自的成本控制责任，同时还享有成本控制的权利。同时对业绩进行考核，并将最终的经济效益与其收入进行有效挂钩。以调动各部门加强成本控制的积极性。[26]5、节约原则。主要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准、相关审批程序及有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高开发项目的科学管理水平，优化组织机构，提高项目工作效率，降低人、财、物的消耗水平；三是采取预防成本失控的技术组织措施，[26]制止可能发生的浪费。[26]6、例外管理原则。案例：通过进行项目设计试桩工作，为桩基优化提供可靠的依据。选择预应力空心方桩，替代传统的预制管桩；同时项目地质勘探报告显示，在该地块第7层土层有部分缺失的情况，而在项目所处的地-75-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理区，通常情况下该土层作为18层构筑物的主要持力层。所以一旦第7层土层不能满足设计承载力要求，则需要将第10层土层作为构筑物的持力层，这将使得桩的入土深度从32～36米左右增加到42～45米左右，而整个项目桩的数量大约有1200套左右。根据业内专家经验，并与地勘单位进行沟通、交流和分析，一致认定：虽然第7层的土层存在着部分缺失的情况，但应可以满足承载力需要；为了保证避免出现风险，进行设计试桩的施工及检测，并以设计试桩的检测结果为依据，对桩基进行最终判断和设计优化。最终通过设计试桩工作，确定该第7层土层应可以满足持力需要。同时通过与政府沟通，提前进行桩基工程的施工工作。既节约桩基材料采购和施工等费用缩短工程进度，又节省了相关资金、财务及管理费用等成本。7、全面控制原则房地产项目的成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地[26]产开发建设所有费用。在成本控制中，要对具体的房地产项目费用组成实施控制，不仅控制建筑安装成本，而且控制设备和器具费用；对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制；对所有合同的付款进行控制；对费用发生的时间进行控制，以满足资金使用计划的要求。具体表现为如下具体内容：1）针对资金回笼计划策划是否务实，成本是否适宜，回笼是否与支付平衡；2）针对筹资计划与四证齐全要求在进度上是否吻合，是否与支付回笼的顺逆差吻合；3）对项目网络计划各自条线的各个环节的作业程序是否颠倒，紧前条件-76-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理是否充足，作业期限是否合理，是否在岗位职责范围内，有否遗漏等展开讨论和协调。最后由总经理分析汇总各方意见逐项作出决议。提出项目的利润总目标，成本分解目标，开发进度分阶段目标，资金回笼分阶段目标，工程质量目标，安全生产目标，文明施工目标等，形成项目成本计划书编制依据。4.6工程建设阶段4.6.1编制项目施工图预算1、委托上海第一测量咨询公司编制项目施工图预算。编制施工图预算间，正确计算工程量、套取定额外，还要求其对图纸内容进行分析比较，进行优化，取消或替代一些不必要的设计，使得设计尽可能在满足使用功能的前提下降低成本。2、客观、认真地进行项目成本费用测算，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，制定降低成本技术组织措施及落实计划。3、制订执行监督措施，组织相关部门，每月（周）例行检查一次。根据检查依据对照项目工程施工现状，对存在的计划偏差问题提出意见并协助整改。成本管理部负责监督各相关部门落实，并形成纪要备案；4、提前考虑样品确认及限价工作计划，在施工图确定后尽可能早进行，便于了后续工作的安排。4.6.2施工图纸会审及技术交底采取进行图纸会审两次的方法，第一次为扩初设计阶段集团内部（项目部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功-77-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前的施工图会审和技术交底（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工期、成本、质量能够得到更好的控制。各相关部门及单位在核查施工图的基础上，将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出，由设计单位解决；监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要，并经业主、设计、施工三方签证。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。4.6.3施工组织设计管理要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》，由项目部负责召集和主持评审会，成本管理部、设计部、工程管理部、工程施工专家和全体监理人员、总包相关人员参加。审查施工组织设计中，施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）的编制技术方案，重点关注其方案的科学、经济、方便性，并计划日期。4.6.4建立项目成本例会制度由成本管理部定期组织项目内部工作会议及项目的各种专题成本会议，公司的有关职能部门，根据项目需要参加。在专题成本会议，通过不断对动态成本的变化与成本目标进行梳理和总结，发现超目标成本的情况，及时进-78-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理行研究原因和纠正措施、方法。案例回顾：根据项目公司向审图公司、设计院咨询，并多方了解目前上海地区允许使用的A级防火保温材料，考虑到审图方面的严格性、工程施工的紧迫性及节能专项在验收中的重要性等因素，项目公司通过多种可用材料的比选与设计共同确定了一版变更方案。该方案中外墙采用泡沫玻璃混凝土（导热系数0.06）、无机保温砂浆（导热系数0.07），屋面由于倒置式屋面的要求选择余地较小，选用泡沫玻璃保温板（导热系数0.062），因考虑审图风险，各种材料的导热系数均严格按地标执行，造成保温层厚度过厚，并需要内外保温结合。8月份，迫于工期要求，项目公司将这版变更图纸送至审图公司审图，顺利通过了审图并完成了网上节能备案。接着，项目公司根据这版变更图纸与总包单位进行核价，由于按最终核定价格计算的保温工程总造价远远超出控制成本，因此在集团领导的要求和全力支持下，本项目的保温设计进行了全面的优化，具体优化如下：表4-10保温方案优化前后对比楼号及位原设计方案优化设计方案置做法面积单价总价做法面积单价总价50厚泡40厚无沫混凝机保温土保温砂浆25#4302181.57808134302141.3607872.6板+10+20厚厚无机无机保保温砂温砂浆-79-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理浆40厚泡40厚无沫混凝29#5461117.7642759.7机保温546191.3498589.3土保温砂浆板50厚泡沫混凝45厚泡土保温沫混凝33#板+262444201.3491977.22444126.5309166土保温厚无机板保温砂浆50厚泡沫混凝50厚泡土保温沫混凝37#板+321532211.2323558.41532126.5193798土保温厚无机板保温砂浆45厚泡35厚泡沫混凝1484×沫混凝1484×28#36#123.2365657.6115.5342804土保温2土保温2板板50厚泡沫混凝40厚泡土保温1484×沫混凝1484×32#40#板+20194.7577869.61213591282土保温2厚无机板保温砂浆45厚泡40厚泡41#1681123.2207099.21681121203401沫混凝沫混凝-80-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理土保温土保温板板60~8015~20厚泡沫厚玻璃保STP屋面温板+,71423082199736超薄7142165117843020厚无绝热机保温保温砂浆板15~2035~45厚STP地下室顶厚泡沫3605151.8547239超薄绝3605151.8547239板玻璃保热保温温板板合计61367104238331节约成本约190万元在后续施工过程中，根据对设计图纸的仔细研究对现有设计的以下部位进行灵活处理，以进一步实现节约成本的目的。1、设计优化过程分析：（1）原设计方案存在的问题：由于公安部和建设部对外墙保温材料燃烧等级的要求不一致，根据设计建议，在保温施工前暂时未对原燃烧等级B2级的保温方案进行变更，而是在保温工程计划施工期前预留两个月的设计、审图时间。在正式启动设计变更后，项目公司与设计院就目前上海地区可采用的A级保温材料进行了沟通，向审图公司进行了咨询，也从其他渠道了解了几种材料的应用情况，初步拟定了几个方案如下：表4-11保温方案比较-81-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理保温方案外墙外侧保温材外墙内侧保温保温施工综合单价备注料材料外方案一30~40mm厚无机20mm厚无机保96（外侧）+60（内内保温对室内墙保温砂浆（导热温砂浆侧）=156元/㎡面积略有影系数0.07）响，且存在墙面开裂隐患方案二40mm厚发泡水泥20mm厚无机保140~150（外侧）+60内保温对室内板（导热系数温砂浆（内侧）=200~210面积略有影0.06）元/㎡响，且存在墙面开裂隐患方案三约40~50mm厚岩无120~150元/㎡易开裂，抗冲棉保温板击性差，外墙面砖施工困难，面砖易脱落屋方案四约70~80mm厚泡20mm厚无机保泡沫玻璃单价为建议取消内保面沫玻璃保温板温砂浆2300~2500/m³温砂浆，并改（导热系数为岩棉板保温0.062）另外，在集团总工的建议下，联系了某保温施工单位，对其生产的保温砂浆材料（导热系数0.03）进行了了解，但最终由于其材料未在上海备案，且根据设计意见上海地方标准规定A级保温砂浆导热系数不得低于0.07，项目公司也向审图公司咨询了这个问题，但审图公司明确表示材料热工参数需严格按照地方标准执行，因此未考虑此方案。最终，在经过几个方案的比较，并通过设计计算、复核后最终确定了外墙保温采用保温砂浆和发泡水泥板两种材料，屋面保温采用泡沫玻璃保温板（由于倒置式屋面要求不允许使用岩棉板）。在整个方案确定过程中存在以下难点和问题：-82-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理①由于政策的不确定性，设计变更启动时间稍晚，未预留充分的方案比选和设计优化时间；②节能审查为专项审查，政策要求比较严格，上海地区推荐的备案材料选择有限，且设计坚持材料的热工系数需按照地方标准、规范要求执行；③本项目审图公司因自身项目原因审图资质已被吊销，目前仍可受理本项目的节能变更审图，但增加了审图中心复审环节，审图更为严格，沟通也较为困难，为确保不耽误工期及审图通过，节能变更设计时采用较为稳妥、保守的方案；④屋面保温设计中，由于倒置式屋面要求，可选保温材料限制较大，目前可选材料多为泡沫玻璃保温板，造价较高；⑤由于按照地方标准各保温材料的导热系数较大，根据计算保温层厚度较大，且需要结合设置内保温，不仅提高了造价，且留下了内墙面开裂的隐患。2、设计方案成本优化措施及经验：在集团相关部门的大力支持下，对原设计方案的问题进行了深入的分析，从各个方面采取了针对性措施，对设计方案进行了全面的优化。①针对上海地区可用的A级防火等级保温材料及保温材料的导热系数问题，通过各种方式取得的资源，找到了几种导热系数更小的保温材料：在屋面上采用克瑞克STP保温板（导热系数0.008，因层高因素不可用于外墙保温），大大减小了保温层厚度，降低了屋面保温工程造价；外墙保温材料发泡水泥板和保温砂浆选用导热系数较小的产-83-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理品，发泡水泥板导热系数0.05，保温砂浆导热系数0.06，提供相应的厂标及检验报告作为设计依据，减小了外保温材料的厚度，取消了内保温做法，从而降低造价并解决了内墙面开裂的问题；②通过与设计院的沟通，设计院最终同意接受我司提出的优化建议，采用厂标及检验报告作为设计依据，重新进行了节能计算，最大程度地对原设计方案进行了优化；③对于审图公司方面，项目公司与审图公司负责人进行了深入沟通，以优化方案与审图公司进行技术咨询，获得了审图公司的认可。3、现场技术处理措施分析：为了达到在设计优化方案的基础上进一步降低成本的目的，项目公司又对优化方案进行了深入的分析，并与保温施工单位进行充分沟通，找到了降低成本的突破口。①根据设计计算需要，优化方案中25#楼仍需施工内保温，但考虑到内保温带来的成本增加和墙面开裂等问题，项目公司与施工单位沟通实际施工时取消内保温层，仅在墙面铺贴网格布，既可减少内墙面开裂的问题，又可通过质监站的验收；②根据设计计算需要，地下室顶板需施工泡沫玻璃保温板，施工困难且质量难以保证，通过与施工单位讨论确定了局部做泡沫玻璃保温板，其余部位抹砂浆、贴网格布的方案，减小了施工难度及质量问题隐患，并为验收做好准备；③在部分建筑凹口位置处，由于凹口尺寸小，造成该区域塑钢窗尺寸较小，如外墙施工外保温层，将进一步缩小窗扇尺寸，对窗的实际使用-84-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理造成了问题，而该处外墙又处于厨房、卫生间位置，对保温性能敏感度不大，因此通过讨论决定取消该部分外墙外保温，既解决了窗扇小和施工困难的问题，又达到了节约成本的目的。总结：在保温工程优化过程中，在集团领导的大力支持下，取得了卓越的成效，并获得了宝贵的经验。在保温等重大专项的设计过程中，首先应做好充分的调研，多方了解，多提出方案进行比选；其次对于设计过程中涉及的设计院、审图公司等单位，应进行充分的沟通，了解其顾虑及诉求，对症下药，争取获得这些单位的最大协助；对于非强制性标准及无重大安全隐患的问题，应充分挖掘规范的底线，在确保无验收风险的情况下，采取技术手段最大程度地优化设计方案；现场施工过程中，应与施工单位进行充分沟通，进一步发掘成本优化点。4.6.5加强对监理的管理进行有效监控，促使监理单位切实履行合同，使工程质量、投资、进度处于受控状态，确保工程建设顺利进行。1、要求监理单位在施工前对施工图纸进行认真会审，如果因为审核工作不到位而引起的返工或变更，监理单位应承担部分经济责任并进行赔偿。赔偿金额＝对我方造成的损失×10％。2、随时检查监理单位对工程进度、成本、质量的控制，建立工程监理日记制度，详细记录工程进度、质量、设计修改、技术核定、索赔等问题和其它有关成本必须记录的问题。-85-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理3、规定监理单位于每月25日前向我方提交当月监理报告，监理报告内容包括：本月工程情况（含质量、进度、签证、文明施工、配合销售等等），工期滞后或质量达不到要求等问题的原因分析及处理措施，下月工程计划（包括报建、工程分包、材料采购、预计下月进度款、工程施工等），以及其它规定内容。4.6.6对项目工程及总包、分包的成本管理1、对工程成本管理：专业工种图纸出齐，通过审图公司审核。督促投资监理编制工程预算，并负责校核、审查。召集投资监理和施工单位的相关人员，三方针对投资监理编制的项目清单提出补充和调整意见，把项目清单，计算口径，计算方法，编制方法和完成编制期限等作为三方统一决议。校核、审查投资监理编制的预算初稿，及双方预算对照表。进行沟通及调整后，上报确认批准。使得集团能够及时掌握和分析造价动态，在工程实施阶段挤干各类支付中的水分，从而使项目成本得到有效的过程控制。2、通过优化，使施工技术方案更为合理和经济，保证施工阶段的安全，质量保证和成本控制。3、在合同中约定，对基坑围护、周边建筑和管线的保护、土方平衡、地基处理、重型设备吊装、特殊模板和支撑系统、混凝土的特殊养护、特殊材料或制品的性能测试、赶工措施等，为完成预算内的工作量而必须增加临时性的或辅助性的作业，总包单位必须提交施工技术方案。并按照比较过技术方案的，是否有能达到同样效果而更简便或更节省的办法的原则进行评审。-86-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理4、样板引路和封样验收1）凡是重复循环施工作业的分部分项工程和操作工艺，都必须样板引路，这是保证施工质量的重要管理措施。是开发商和设计单位验证设计意图和效果，明示质量要求和建筑品质的最直观的办法，是规范工艺，改进操作，加快进度，保证质量、成本控制的最有效的技术手段。2）外购成品封样门窗样品、外墙涂料、外墙贴面、属或玻璃料的阳台拦杆、栏板和扶手、各种预埋和外露的管材及配件、各种电器插座、开关、户用配电箱、洁具及配件、吊顶材料、灯具、进回风口、防水、保温材料等，这些样品的选定由设计单位确认，并由监理单位妥善保管。成品进场时，监理单位、项目部凭封样标准验收，发现有差异的立即按照约定处理；5、运用反索赔。要求项目部在管理过程中，收集、整理好相关资料、证据，必要时提出反索赔。除了可赔钱、退货、赔工期、免除责任，也是一种自我保护，维护自身正当权利的有效手段，减少被索赔风险。6、树立成本意识。虽然降低施工成本的重点不在人而在于物，但若管理人员素质低、成本概念模糊或淡薄，必然会导致行动的错位、生产率低下，使效益流失。7、将措施费用、安全生产、文明施工及零星用工进行包干控制；8、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。特别控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，-87-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理从内部做起，严格控制。9、将单位工程进行分包，采取包干控制，降低工费。10、现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，要规避由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，严格四方签证制度。指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况，进行跟踪费用控制。签证必须达到量化要求。签证内容必须与实际相符。在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。要求现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围，切勿盲目签证。4.7收尾及运营阶段的成本管理4.7.1保修阶段的成本管理1、随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。因此事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。2、做好商品房的使用说明书和保修书，分清开发商、物业管理公司和用户各方应承担的保修责任和费用，杜绝非开发商自身责任所发生的保修支出；选择业务水平高、管理素质高的物业管理公司承担项目的物业管理工作，-88-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理加大对物业在使用中的监管力度和维护保养，从而达到减少保修费用目的。3、采用从总包单位的保修金中一次性地部分划转保修费用给物业管理公司，由物业管理公司负责保修包干，多不退，少不补的方法，确保保修工作及时处理解决及减少成本费用。4.7.2项目后评估中成本方面的管理为了不断总结项目建设的经验和教训，让集团各部门及领导了解项目情况，便于积累和查考技术，经济有关的数据，指标等宝贵资料，同时也便于锻炼考察和选拔各类专业技术人才，集团规定项目不论大小，在项目竣工交付使用后三个月内，提交项目总结报告1、工程成本控制总结：在决算后一星期内。成本控制方法，委托投资监理，决算审计等合同主要内容，可行性分析和预算，决算，审计核定四者的经济指标对比，包括各分类总价，单方造价，主要物耗指标，差距原因分析，重大失误记录，主要节约措施绩效，对委托单位在工作质量，服务态度，业绩效益方面的评估，未了事项说明等。2、现场管理总结：在交付使用后一个月内。甲方现场项目组的名单和分工，总包及各分包单位，监理单位的委托方式，现场主要人员名册，建设过程大事记，分阶段计划和实际进度的对比，配套工程概况，工程质量评估，重大修改的原因和实施情况，重大质量事故和安全事故的处理情况，效益显著的重大节约措施和技改措施简述，未了事项说明和处理意见，对各施工单位在管理、技术力量、装备等素质方面的评价，本岗位工作经验教训。3、项目总投资和盈亏总结：在决算后或交付使用后一星期内。融资方式，-89-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理融资成本，公司管理费摊销，现场管理费摊销，项目投资总额明细表，已实现销售量和销售总额，库存量和预期销售余额，预期利润测算，内部收益率测算，与可行性分析报告的指标对照和原因分析，效益评估等。4.8本章小结通过在案例项目全过程项目成本管理中，将从学习的相关成本管理理论知识，应用在案例项目而进行的项目管理、成本管理模式改进、工作流程优化调整、成本计划编制、成本控制、成本测算、成本核算、成本考核和产品定位等方面的具体内容和方法中。描述从项目土地初判和深判、项目启动、项目准备、项目设计、项目实施、项目收尾等各阶段，进行全过程、全面、全方位的成本管理工作。采用改进后的项目成本管理方法，对项目成本控制、管理取得的阶段性成果，以及如何更好的将成本与工作质量、进度管理以及参建方的控制匹配起来，建立以寻求适宜的质量成本为目的、完善的成本决算体系、采用比较法等成本措施和合理的成本目标、成本管理与质量目标相结合等方面。解决和实现项目拟定的成本管理目标以及投资回报目标。-90-万方数据 第四章保障房项目全过程项目成本管理结论政府保障性住房项目建设，在近阶段是一些房地产企业生存和发展的重要契机。保障性住房项目建设的成功会带来巨大的社会效益、环境效益和一般性的经济效益，而精细化的的项目成本管理工作是项目成功，以及突破取得较好利润率和收益率的必要条件。当前我国的项目成本管理取得了一定的发展与成果，但是也存在一些亟须提高的问题。通过学习，及结合具体工程实践的研究，得出以下几点认识:1、不同的企业应根据不同的项目、不同阶段、不同的客体，采取不同的项目成本管理方式、方法，区别对待和确定关键点，并应该根据具体情况进行具体的分析与决策。项目成本管理没有固定的模式与方案，应基于项目的独特性设计出切实可行的管理方案。2、在项目成本管理中，对于成本计划的制定及执行，成本与质量、进度等方面的相互融合、相互平衡不断提高，并在实践中取得了较明显的成效。3、对于项目成本计划管理编制合理性、执行力及纠偏措施上还存在着欠缺，造成项目拟定成本目标与实际结果总存在着或多或少的偏差。所以要注重成本计划管理与项目成本管理的整合，在组织上全面落实成本控制责任，建立成本控制体系，将成本管理作为项目各参建单位、各部门以及各层次管理人员的任务之一。4、由于保障性房地产项目开发涉及的主体多—政府、开发商、承包商、特定消费者，利益关系复杂。项目从启动到交付的合同、质量、进度、成本、计划等方面的全面的控制。针对该类型房地产项目的特点，在项目成本管理-91-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文实际操作中，运用了成本管理理论，应用于全过程项目成本管理中，即将成本、进度、范围管理作为产品，项目参建各单位、相关岗位、政府等互作为客户，研究和确认产品的成本、进度、范围管理标准以及客户需求，进行管理控制，尽量使各种的利益最大化，并确保项目成本管理工作的圆满实施。5、通过实例分析，使得房地产企业对政府保障性项目的成本管理有一定的了解，再结合本文的理论研究，证明房地产开发企业完全可以从保障性住房项目开发中，取得良好的经济效益。并为该种类型的项目盈利模式的后续研究做好铺垫。论文对政府保障性住房项目成本管理及成本管理方法设想及应用，进行了研究与阐述，提出了一些行之有效的观点与方法，对实践具有一定借鉴作用，但因为自身水平和其它方面的原因，在实际操作过程中，还是有一些想法或方法，并没有真正起到作用，导致项目成本管理工作未能够达到预期目标。因此还需要总结经验教训，对这些成本管理方法及成本工具，进行进一步的系统梳理、完善、修正、提高。使得在以后的类似房地产项目成本管理工作中，能够起到指导和借鉴的作用。房地产开发项目成本管理十分复杂，涉及的因素较多，各项目的具体情况各不相同，加之本人水平的局限性，本文中存在尚需进一步改进与完善之处，期望指正。-92-万方数据 参考文献参考文献参考文献[1]车辉.“保障房时代”亟须跨过三道“坎”[N].工人日报，2011-6-18(003版)[2]亢舒.明年新建保障房等700万套以上[N].经济日报，2011-12-24(001版)[3]韩康，张孝德.保障房建设的战略意义[N].学习时报，2011-12-5(004版)[4]何大维，彭尚平.企业如何实施成本领先战略[J].商场现代化，2009，(02)：108[5]Flanagan.R.LifeCycleCostingtheIssueInvolved.ProceedingofThirdInternationalSymposiumonBuildingEconomics.1984，(1)：89P.[6]KazuakiZen.Corrosionandlifecyclemanagementofportstructures.CorrosionScience，2005，47(10)：2353-2360.[7]BrinsonJames.ThestrategiccostmanagementsystemProject.JournalofPublicEducationPublisher，2007，12(3)：43-46.[8]王龙.浅论作业成本法[J].山西财经大学学报，2007，(S2)：169[9]杨勇，何蓉.浅论企业成本企画[J].计划与市场探索，2004，(Z1)：94-95[10]Flanagan,RandNorman,GRisk.ManagementandConstructionBlackwell[M]，UK1993-93-万方数据 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东华大学工商管理硕士学位论文2.2.6设计修改图费2.2.7效果图费2.2.8晒图费2.3绿化景观设计2.3.1景观方案设计费2.3.2景观施工图设计费2.4审图2.4.1施工图审图费2.4.2消防审图费（专项）2.5勘测2.5.1规划测绘/红线定界2.5.2建筑勘测(规划验灰费)2.5.3地质勘测2.5.4地震勘测3.1招标费用3.1.1招标代理费3.1.2招标公证费3.1.3招标管理费3.1.4招标交易费3.2三通一平-100-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文3.2.1临时用水3.2.2临时用电3.2.3临时道路3.2.4场地平整3.2.5临时围墙3.2.6临时景观3.2.7临时设施3.3土方处理（河道）3.4造价咨询费3.4.1预算编制费3.4.2标底编制费3.5其他3.5.1地形图购置费3.6前期规费3.6.1证照申办费3.6.1.1建设用地许可证3.6.1.2建设工程规划许可证3.6.1.3工程建设许可证3.6.1.4房屋预售许可证3.6.2上交人防费3.6.2.1民防质检费-101-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文3.6.2.2民防档案装具服务费3.6.3工程保险费3.6.4质监、安监费3.6.5市政配套费3.6.6白蚁防治费3.6.7墙体材料专项资金（可返还）3.6.8散装水泥3.6.9其他3.6.9.1教育附加3.6.9.2劳保统筹3.6.9.3公示公告3.6.9.4水土流失费3.6.9.5邮政管理费3.6.9.6城市排污费3.6.9.7生活垃圾外运费4.1土建工程4.1.14.1.1.1桩基工程费4.1.1.2基础工程费4.1.1.3土方工程费4.1.1.4主体结构与粗装修-102-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文4.1.1.5钢筋工程4.1.1.6混凝土工程4.1.1.7模板工程4.1.1.8砌筑工程4.1.1.9防水工程4.1.1.10楼地面工程4.1.1.11粗装饰粉刷工程4.1.1.12屋面工程4.1.1.13其他零星项目4.1.2门窗/栏杆工程4.1.2.1铝合金/塑钢门窗4.1.2.2单元门4.1.2.3进户门4.1.2.4防火门4.1.2.5信报箱4.1.2.6栏杆4.1.3外装饰及保温4.1.3.1A级外保温材料4.1.3.2外墙面砖4.1.3.3外墙弹性涂料和零星装饰4.1.4公共部位装饰-103-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文4.1.5其他零星工程（含庭院及台阶坡道）4.1.6脚手架工程4.1.7措施费（安全文明措施、机械进出场、垂直运输、基坑排水、井点降水）4.1.8涨价预备费4.2安装工程费4.2.1室内电气4.2.2室内给排水4.2.3室内煤气排管4.2.4室内消防4.2.5室内设备（电梯）4.2.6弱电系统排管4.2.7居家防盗系统排管4.2.8宽带网络排管4.2.9有线电视排管4.2.10三表远传排管4.2.11对讲系统排管4.2.12电话系统排管4.3独立地下车库和非机动车库建安4.3.1独立地下车库土建工程4.3.2人防设施工程（人防密闭门）-104-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文4.3.3汽车库和非机动车库安装(含消防、喷淋、通风等)4.4变更金额（3%）4.5设施配套费4.5.1供水4.5.1.1供水配套费4.5.1.2上水校验4.5.1.3水井到单体工程4.5.1.4减压阀4.5.1.5泵房设备等4.5.2室外消防4.5.3供电4.5.3.1电配套4.5.3.2高低压配电柜4.5.3.3电表箱4.5.3.4强电管道施工4.5.4供气4.5.5电话宽带4.5.6有线电视4.5.7智能化4.5.7.1设备及线缆4.5.7.2停车管理系统-105-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文4.5.7.3门禁对讲系统4.5.7.4小区闭路监控系统4.5.7.5周界红外防越4.5.7.6小区门禁系统4.5.7.7电子巡更系统4.5.7.8电子公告屏4.5.7.9背景音乐系统4.5.7.10室外管网4.5.8环卫设施（垃圾筒等）4.5.9纯净水4.5.10供热水、采暖4.5.11其他4.5.11.1小区门禁系统4.5.11.2电子巡更系统4.5.11.3电子公告屏4.5.11.4背景音乐系统4.5.11.5室外管网4.5.12环卫设施（垃圾筒等）4.5.13纯净水4.5.14供热水、采暖4.5.15其他-106-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文4.6公建配套费4.6.1公益性会所4.6.1.1社会服务用房4.6.1.2老年康体活动室4.6.1.3文化活动室4.6.2教育4.6.2.1幼儿园土建、安装费4.6.2.2幼儿园装修费4.6.2.3幼儿园设备、用品费4.6.3环卫用房、环卫托管(垃圾房）4.6.4门卫4.6.5强电用房4.6.6弱电用房4.6.7水泵房4.6.8其他4.6.8.1物业管理用房4.6.8.2居委会4.6.8.3公厕4.6.8.4治安站4.6.8.5卫生防疫站4.6.8.6公建配套装修费-107-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文4.7总体配套费4.7.1雨污水及化粪池4.7.1.1雨污废水及窨井4.7.1.2化粪池4.7.2景观绿化4.7.2.1小区景观绿化绿化种植灌木部分地被部分大乔木部分中小乔木部分绿化土方绿化给水系统绿化排水系统建筑小品雕塑水景水景结构水景铺贴喷泉及设备水景灯-108-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文小品钢构地上停车位（植草砖）硬质铺装景观广场、人行道路4.7.2.2小区亮化工程4.7.2.3小区标识系统工程4.7.3小区道路车行道砼路面（含路基）车行道铺设沥青路面交通划线4.7.4小区正式围墙4.7.5小区路灯4.7.6室外体育设施4.7.6.1儿童游乐场/设备费4.7.6.2篮球场/网球场等及设施4.8其他5.1后期费用5.1.1施工监理费5.1.2工程审价费5.1.2.1咨询审价费-109-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文5.1.2.2钢筋翻样审核费5.1.3物业托管费5.1.4物业前期费5.1.5住宅门牌费5.1.6资料档案费(交房)5.1.7检测费5.1.7.1桩基监测5.1.7.2防雷检测验收费5.1.7.2室内环境检测费5.1.7.3弱电测试费5.1.7.4消防检测费5.1.7.5人防/质监检测费5.1.7.6建筑物沉降检测费5.1.7.7卫生防疫检测费5.1.7.8建筑节能检测费5.1.8测绘费5.1.8.1销售面积测绘费5.1.8.2房屋竣工测绘费5.1.8.3规划验收测绘费5.1.9其他5.1.9.1房屋竣工验收费-110-万方数据 东华大学工商管理硕士学位论文5.1.9.2一户一验综合验收费5.1.9.3竣工图绘制5.1.9.4交房后品牌维护费5.1.10维修基金5.1.11产权转移登记费5.1.12房产交易手续费-111-万方数据 索引致谢本论文是在我的导师，马彪教授的精心指导和悉心关怀下完成的，在我的学业和论文研究工作中无不倾注着导师辛勤的汗水和心血。马彪教授的严谨治学态度、渊博的知识、无私的奉献精神使我深受感动。从尊敬的马彪教授身上，我不仅学到了扎实、宽广的专业知识，也学到了做人的道理。在此我要向马彪教授致以最衷心的感谢和深深的敬意。两年多来，自己的理论素质得到了提高，生活阅历也更加丰富，获得的所有成绩与进步，都离不开大家对我的关心与帮助。同时，衷心的感谢各位参加我论文评审的老师。感谢你们在百忙之中抽出时间，对我的论文提出宝贵意见，感谢你们对我论文的批评与指正。衷心的感谢我的家人。感谢他们在生活上给予我无私的爱与关怀;感谢他们在学业上对我默默的支持。感谢他们为我所做的一切。在此，向所有关心和帮助过我的领导、老师以及家人表示由衷的谢意!-112-万方数据'