w房地产项目成本管理优化研究

'学校代码10530学号201510040403分类号F275.3密级公开硕士学位论文W房地产项目成本管理优化研究学位申请人李雅璐指导教师周密卢其顺学院名称商学院学科专业会计专硕研究方向成本与管理会计二〇一八年六月十五日 TheoptimizationresearchoncostmanagementofWrealestateprojectCandidateYaluLiSupervisorMiZhouQishunLuCollegeBusinessSchoolProgramMPAccSpecializationCostandManagementAccountingDegreeMasterUniversityXiangtanUniversityDate15/6/2018 AbstractII 摘要摘要成本管理在企业管理中扮演着至关重要的角色，落实好成本管理也是实现企业预期利润的保障。伴随着我国房地产行业不断发展壮大，市场竞争愈来愈激烈，民众需求也向多样化发展，行业内所面临的压力和机会共存。而为了保持地产行业的竞争力，成本管理问题已经刻不容缓，但显然传统的粗放型的成本管理方法无法适应目前复杂的市场环境，难以从根本上帮助房地产企业进行价值创造，也无法推动企业可持续发展，所以企业引入科学且适合自身的成本管理方法对于房地产企业来说有重要的现实意义。本文基于全过程成本管理理论，罗列总结了国内外关于项目成本管理的研究成果，阐述了房地产项目成本管理的基本理论，为后文的研究分析建立了理论基础。文章选取DR公司的W房地产项目为研究案例，先简单介绍了公司及项目的具体现况，着重分析了W房地产项目成本管理存在的问题，立足于全过程成本管理理论，指出项目开发的几个阶段存在的问题，主要包括前期调研不充分、频繁变更设计等。并针对性地提出了W房地产项目成本管理的优化方案，在决策和设计阶段运用了WBS估算法及甘特图；在施工阶段运用了挣值法对其进行优化。最后从人员、绩效考核、管理平台等方面提出了实施项目优化方案的保障措施，力图改进DR公司成本管理现状，提升成本管理水平，进而促进企业经济效益和社会效益的实现。通过剖析DR公司W房地产项目的成本控制与管理，本文提出了一套更适合DR公司的成本管理优化方案。希望能够为DR公司日后的项目成本管理提供参考借鉴，旨在提升成本管理水平强化企业竞争力，同时也能够为同行业者带来一些启示，为我国房地产行业健康发展贡献力量。关键词：房地产项目；挣值法；全过程成本管理理论；I AbstractAbstractCostmanagementplaysavitalroleinenterprisemanagement，theimplementationofcostmanagementisalsoaguaranteeforthecompany’sexpectedprofit.WiththeuninterrupteddevelopmentofChina"srealestateindustry,marketcompetitionhasbecomeincreasinglyfierce.People"sneedshavealsogrowntodiversification,andthepressureandopportunitiesfacedbytheindustryhavecoexisted.Inordertomaintainthecompetitivenessoftherealestateindustry,theproblemofthecostmanagementhasbeenunavoidable,butitisclearthatthetraditionalcostmanagementmethodscannotadapttothecurrentcomplexmarketenvironment,itisdifficulttohelprealestatecompaniestocreatevaluefundamentally,anditisalsoimpossibletopromotesustainableenterprises.Theintroductionofscientificandsuitablecostmanagementmethodshasimportantpracticalsignificance.BasedontheTotalProcessCostManagement,thisarticlesummarizestheresearchresultsofprojectcostmanagementathomeandabroad,expoundsthebasictheoryofrealestateprojectcostmanagement,andestablishesatheoreticalbasisforsubsequentresearchandanalysis.ThearticleselectsDR"sWrealestateprojectasaresearchcase.Itbrieflyintroducesthespecificstatusofthecompanyanditsprojects,focusesontheanalysisoftheproblemsexistinginthecostmanagementofrealestateprojects,andbasesitselfonthewholeprocessofcostmanagementtheory,andpointsouttheproblemsinseveralstagesofprojectdevelopmentbasedontheTotalProcessCostManagement.Includinginsufficientpriorresearch,frequentchangesindesign,etc.Aimingatthis,theauthorputforwardtheoptimizationplanofcostmanagementforWrealestateproject,usingWBSestimationmethodandGanttchartinthedecision-makinganddesignstage,andusingtheEarnedValueManagementtooptimizeitintheconstructionstage.Finally,fromtheaspectsofpersonnel,system,andorganizationstructure,weputsforwardthesafeguardmeasurestoimplementtheprojectoptimizationplanfromtheaspectsofpersonnel,performanceassessment,andmanagementplatform,andstrivestoimprovetheDRcompany"scurrentcostmanagementstatus,raisesthecostmanagementlevel,andthenpromotestherealizationoftheeconomicandsocialbenefitsoftheenterprise.ByanalyzingthecostmanagementofDRcompanyWrealestateprojects,thearticlepresentsasetofcostmanagementoptimizationprogramsthataremoresuitableforDRcompanies.wehopeitcanprovidesreferenceforDRcompany"sfutureprojectcostmanagement,aimingtoenhancethecostmanagementlevelandstrengthenthecompetitivenessofenterprises.andatthesametime,itcanalsobringinspirationtothesameII Abstractindustry,tocontributetothehealthydevelopmentofChina"srealestateindustry.Keywords：RealEstateProject；EarnedValueManagement；TotalProcessCostManagementIII 目录目录第1章绪论................................................................................................................................11.1研究背景、目的及意义..................................................................................................11.1.1研究背景...................................................................................................................11.1.2研究目的及意义.......................................................................................................21.2研究综述..........................................................................................................................21.2.1国内外对成本管理理论的研究...............................................................................21.2.2国内外对成本管理方法的研究...............................................................................41.3研究思路与方法..............................................................................................................61.3.1研究思路...................................................................................................................61.3.2研究方法...................................................................................................................71.4主要内容..........................................................................................................................7第2章房地产项目成本管理相关理论....................................................................................92.1房地产项目成本管理相关概念......................................................................................92.1.1房地产概念与构成...................................................................................................92.1.2房地产项目成本管理的过程.................................................................................102.1.3房地产项目成本管理的原则.................................................................................122.2房地产项目成本管理方法............................................................................................132.2.1WBS估算法............................................................................................................132.2.2挣值法.....................................................................................................................142.3房地产项目成本管理理论............................................................................................162.3.1全寿命周期成本管理理论.....................................................................................162.3.2全过程成本管理理论.............................................................................................162.3.3全面成本管理理论.................................................................................................17第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析................................................................183.1公司项目简介及成本管理现状....................................................................................183.1.1DR公司基本情况介绍............................................................................................183.1.2W房地产项目基本情况介绍................................................................................183.1.3W房地产项目成本管理现状................................................................................203.2决策阶段问题分析........................................................................................................213.2.1前期成本调研不充分.............................................................................................213.2.2缺乏合理有效的投资评估指标体系.....................................................................223.3设计阶段问题分析........................................................................................................22IV 目录3.3.1沟通欠缺导致设计和施工无法协同工作............................................................223.3.2设计方案选择有待商榷........................................................................................233.4招投标阶段问题分析....................................................................................................233.4.1工程招标不规范.....................................................................................................233.4.2缺乏专业的评定人员.............................................................................................243.4.3招标评价体系存在制度上的缺陷.........................................................................243.5施工阶段问题分析........................................................................................................243.5.1频繁设计变更.........................................................................................................243.5.2缺少动态反馈.........................................................................................................253.6竣工阶段预期问题分析................................................................................................263.6.1竣工结算资料不完整.............................................................................................263.6.2事后评估机制欠完善.............................................................................................26第4章W房地产项目成本管理优化方案............................................................................284.1决策阶段的优化............................................................................................................284.1.1细化市场调研工作.................................................................................................284.1.2建立科学的投资决策评价指标体系.....................................................................284.1.3编制W房地产项目资源计划...............................................................................304.2设计阶段的优化............................................................................................................314.2.1推行多方案成本对比.............................................................................................324.2.2严格执行限额设计.................................................................................................324.2.3进行W房地产项目成本估算...............................................................................324.3招投标阶段优化对策....................................................................................................354.3.1深入了解中标单位.................................................................................................354.3.2构建合理的招投标体系.........................................................................................364.4施工阶段问题的优化....................................................................................................374.4.1推行动态的设计变更.............................................................................................374.4.2进行W房地产项目成本预算...............................................................................384.4.3运用挣值法对W房地产项目成本进行动态分析...............................................404.5竣工阶段........................................................................................................................434.5.1严控结算资料管理.................................................................................................434.5.2积累经验数据.........................................................................................................444.5.3落实成本后评估工作.............................................................................................44第5章W房地产项目成本管理优化方案实施的保障措施................................................455.1树立全员化成本管理意识............................................................................................45V 目录5.2改进绩效考核管理........................................................................................................455.3完善成本分析与评估....................................................................................................465.4健全成本管理信息平台................................................................................................48结论..........................................................................................................................................49参考文献..................................................................................................错误！未定义书签。致谢..........................................................................................................................................52个人简历、在校期间发表的学术论文及研究成果..............................................................53VI 第1章绪论第1章绪论1.1研究背景、目的及意义1.1.1研究背景房地产行业作为我国经济支柱产业之一，对于促进市场健康发展维持国民经济平稳运行有重要作用。近些年来，房地产及其周边产业为我国经济贡献了超过10%的GDP。但随着我国政府的宏观调控的加强以及房地产政策的不断出台，规范了该行业在招商投资、拿地决策、开盘销售的一系列行为。行业内投机利润的日趋减少，无疑促进了我国房地产行业竞争的日趋激烈，这些都直接影响到消费者的购买行为以及房地产业的消费预期。2005年国务院发布的“国八条”要求各级政府要高度警惕房价的快速增长，这也是政府对于房地产市场宏观进行调控的开端。2007年1月国税总局着手清算土地增值税，这也标志着新一轮房地产市场宏观调控的开始。国发（2007）24号文件回归保障、健全廉租制度的颁布，房地产市场宏观调控思路发生转变，当年全国房地产市场价格下跌。2010年1月颁布“国十一条”合理抑制投资投机性房地产购房需求。2010年9月实行史上最严房地产宏观调控政策：暂停发放第三套房贷、部分城市限购、实施房产税改革试点等一系列措施。2013年2月，国务院颁布“新国五条”，健全完善稳定房价的工作责任制，加大抑制投机投资性房地产购房力度，进一步加强市场监管。2016年，全国开始掀起限购风潮，多地政府颁布房地产限购政策，力图稳定房价，抑制房地产价格过快增长。现在的房地产商越来越重视自身品牌建设与管理，品牌化的大规模房地产商逐渐增多，例如碧桂园、恒大、万达等。在房地产市场前期，行业高额利润吸引了大量的投资者驻足加入，我国房地产行业经历了“大跃进式”的发展。虽然带来了一定的经济效益，但是其中的风险也是需要我们警惕的，随着竞争的不断加剧，行业内利润不断压低，如何在激烈的市场竞争当中占据属于自己的一席之地是房地产企业值得思考的问题。成本管理对企业管理有至关重要的影响，直接影响到企业目标利润的实现，做好成本管理工作对于提升企业竞争力至关重要。现如今，许多大型房地产开发企业越来越重视成本管理工作，力图提高企业成本管理水平，用科学的开发成本换取合理的回报价值，最终让企业的效益达到最大化。DR公司作为W地产湖南分公司全资子公司，有着较强的技术背景支持和母公司丰富的开发经验指导。DR公司作为一个年轻的企业，有着一批年轻的精1 湘潭大学商学院专业硕士学位论文英团队和相对先进的管理制度，公司发展前景良好。但在目前整体房地产市场环境下，想要求得生机并谋求更好的发展，这需要DR公司不断改善成本管理。现如今，W房地产项目一到四期工程已经竣工完成，第五期的项目正在进行将接近尾声，我们可以根据项目已经完工的部分得到W房产项目成本管理的理念。对于DR公司来说，还有其他项目待进一步开发，及时从W房地产项目成本管理现状中分析出问题所在，对于DR公司科学的开展其他项目有重要意义，这可以使其改进成本管理方法，实现甚至超过企业预期目标。1.1.2研究目的及意义（1）研究目的本文以DR公司为研究目标，以其旗下经营的W房地产项目为研究案例，将其现有项目的实际情况以及公司的成本管理情况作为研究的基础资料，对于W房地产项目在成本管理的这一系列过程当中所遇到的问题进行剖析，并提出可行性的优化方案，以供DR公司及其他企业在相关案例中做研究参考，改善其成本管理状况。（2）研究意义总的来说，房地产行业在中国目前仍然是首屈一指的龙头行业，该行业的生存与发展也关乎与其有关的产业链其他企业的生存与发展，也与人民群众的生活质量和经济发展水平息息相关。因此，对于房地产企业的成本管理进行研究，实际上是非常有必要的。一方面可以让现代企业的成本管理理论更加丰富和深化，另一方面对于经济发展和房地产企业优化也是十分有意义的。本文的研究意义主要在两个方面。第一，理论意义上，能够丰富成本管理的理论体系，为理论研究增添边际贡献。第二，现实意义方面，通过对DR公司W房地产项目成本管理的分析，分析项目设计阶段和施工设阶段等各阶段成本管理所面临的问题，并且找出问题的解决对策和详细方案，使DR公司在激烈的市场竞争中赢得生存和发展，也为同行业企业提供相关经验和教训。1.2研究综述1.2.1国内外对成本管理理论的研究（1）国外学者关于成本管理理论的研究相比我国，国外对于成本管理理论的研究要早很多年。目前，成本管理已经形成了一个相对比较全面、科学的理论体系。当下主流的成本管理理论主要有全寿命周期成本管理理论、全过程成本管理理论以及全面成本管理理论等。2 第1章绪论美国国防部首次提出全寿命周期成本概念。“全寿命周期成本管理理论”（LCC）是由英国在20世纪80年代提出来的，全寿命周期成本管理理论重视在项目整个生命周期范围内科学管理成本，包括项目范围管理、集成管理以及风险管理，此理论的提出给项目成本管理理论的发展带来巨大贡献。“全面成本管理”是由前国际全面成本促进会主席R.E.Westney（1991）提出来的。他认为不论是何种项目成本管理，其目的都是为了更好的达到企业的预期收益，它的过程都是一个全面成本管理的过程。此理论主张将相关专业知识技术合理科学的运用到成本管理中，并且也十分强调成本管理的全面程度、有效程度及专业化程度。二十世纪八十年代英国学者KennethSimmonds首次提出战略成本管理理论概念。美国学者JackShank和Govindarajan等人在基于MichelPorter的研究基础上编写了《建筑战略成本管理》，丰富了成本管理理论体系。DonR.Hansen（2007）创造性地提出了汉森/莫文式“管理会计，8E”理论。该理论较为全面的阐述了成本控制，覆盖了成本控制的诸多方面，展现了当下管理会计的现状，对现代企业的成本管理提供了一些新的思路。Eva（2012）研究了全寿命周期成本管理理论在实践过程中的影响因素、使用的阶段、计算模型，并提出了相关的建议。Raymond（2014）通过比较全寿命周期成本管理理论与其他成本管理理论，找出了全寿命周期成本管理理论在实践中产生的问题，并进一步分析了产生问题的原因。Zhi.H（2015）阐述了全寿命周期成本管理理论在不同情况下成本控制的现状，质量差异对该理论不同影响，对其中的有利和不利影响都进行了深入的分析。（2）国内学者关于成本管理理论的研究我国学者对于成本管理理论的研究较国外来说相对较晚，更没有形成成熟的体系，与国外还有很大的差距。但是，近些年来我国学者加大了对这方面的研究力度，目前来看也取得了较多的成果。“全过程成本管理”产生于20世纪80年代中期，由我国成本管理方面的专业人才首次提出，该理论强调项目成本管理是一个全方面、全过程并且存在于整个项目生命周期各个阶段的过程，而不仅仅是某个阶段某个时间点的工作。在研究成本管理理论的初期阶段，我国学者主要的研究方向在作业成本管理和目标成本管理。厦门大学教授余绪缨在《会计研究》《当代财经》等杂志上先后发表关于作业成本管理的文章，著有《管理会计学》，这些都进一步丰富了成本管理理论体系。王泽霞和季加佳（2009）基于全寿命周期理论和业务流程，将房地产项目成本进行分解分类，找出成本控制的重点，力图达到对房地产开发项目的全过3 湘潭大学商学院专业硕士学位论文程成本控制。刘志勇和吴延春（2011）在项目成本管理中顺利的应用了价值网和价值成本链，最终在价值网的基础上建立了对项目成本实施全员全方位的管理体系。郭跃（2014）认为成本管理应当适应企业战略管理的需求，企业的控制管理也会很大程度上影响企业的财务管理理念，对实现企业内部资源的优化配置有益。王满等（2017）将企业的成本控制创造构造为“鱼骨图”，通过一系列的指标测算来反应成本控制的具体价值增值，并进一步扩展了成本管理理论的应用空间，有助于企业内部核心资源的优化配置。李莉（2017）系统性分析了建筑企业在决策、招标、实施、管理和营销等方面的成本管理问题，认为企业财务成本管理的核心在于信息化建设以及多层次的管理体系。1.2.2国内外对成本管理方法的研究（1）国外学者关于成本管理方法的研究美国学者EricKohler（1952）在编写《会计师词典》时第一次阐述了作业以及作业会计的概念，并将理论应用于实践。GeorgeStaubus（1971）在《作业成本计算和投入产出会计》中对“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等内容进行了详尽的分析和探讨。二十世纪八十年代，RobertS.Kaplan和RobinCooper（1988）在基于斯托布斯的思想上提出了ABC法（ActivityBasedCosting），该成本计算方法建立在作业的背景下，这为国外全成本管理的研究提供了新思路。美国航天局（NASA）在20世纪70年代提出工作分解结构（WBS）概念，这是站立在项目到任务到工作的分解思路得到的，并且同时也首次提出了挣得值分析方法的概念，这些方法直到现在也是成本管理的重要组成部分。ParvizF.Rad（2002）提出可以利用WBS法制定出适合企业的科学的资产控制框架，简要阐述了WBS法在项目成本管理中的应用程序，包括对全部工作内容的计算，该程序为房地产企业成本管理提供了一种有效科学的方法。“挣值法”理念是被美国空军部门首创的。之后的美国国防部创造了挣值管理系统，将此系统用于国防。Christensen和Ferens在前人的基础上总结了挣值法的优点并介绍了如果通过软件来操作挣值管理。Robin和Robert（2002）分析了著名的作业成本分析法，他主张企业的成本消耗主要是源于设计研发生产和销售等相关环节，在此基础上分析出了科学技术高速发展背景下的成本。Wagenhfer.Alfred（2006）首次提出GPK边际成本计算制度。德国的公司利用该制度使其成为成本控制的标准，GPK制度也能够同时适应一般企业及复4 第1章绪论杂企业。同时他也提出了一些成本管理的方法，他的方法的目的在于精准且统一地分配产品及服务。该方法的提出丰富了成本控制体系，也为企业提供了新的成本管理方法。LiLiu和KaiZhu（2007）提出之前的成本估算主要把重点放在了估算方法上，没有考虑到项目每个特定阶段的具体需求。他们找到了在各个阶段的让成本估计变的更准确地关键因素，从而提升了成本估算的准确度和合理度。（2）国内学者关于成本管理方法的研究国内的文献主要侧重于对企业成本管理的实证应用和对策研究。汤谷良和余恕莲等（2004）进一步研究了目标成本管理理论，在理论层次阐述什么是目标成本法，介绍了该法的计算过程及具体应用方法。他们认为目标成本法应该与企业自身的财务和战略结合运用。加华和姜加宏（2006）把作业成本法（ABC）运用到了房地产的成本管理中，他们提出ABC法可以应用到房地产项目的各个部分而不该只限于成本部门的成本核算，同时他们也认为成本控制有重大作用，应该贯穿于整个项目周期。只有整合项目的各个部分才能更好地达到项目的预期效果。邓小兵（2007）提出设计阶段的成本管理中作业成本法的运用要充分考虑项目的实际情况和自身特点，认为作业成本法实行成功与否的重点在于成本动因分析，他认为作业成本管理的基本方法是价值链分析方法。石明喜、王喜平、蒋理（2011）认为项目工期预测是否准确能够决定挣值法对项目分析效果的好坏。实施多级挣值法更能够提高对项目偏差的位置定位的准确性，这使相关人员能够更及时快速的察觉偏差并分析出其原因，也能够快速的采取措施予以补救。刘婷婷（2012）针对传统的挣值法存在的缺点提出了多级挣值法和已获质量值相结合的方法，同时也提出了构建多级挣值法的指标体系，这样不仅排除了单独运用两种方法存在的弊端，也让项目的三大目标更科学的运用到目标体系，推开了工程项目成本控制的新思路的大门。齐建涛（2013）以施工企业成本管理理论为基础剖析了多个成本管理方法，从问题被发现，到把问题被按照不同的功能分类进一步寻找解决方案，他主张使用价值工程的方法来提高目标企业的价值。李梦苏（2013）提出基于价值量分析的产品周期成本管理方法，从价值链的角度剖析了影响企业价值的因素，为提升企业成本管理水平贡献了力量。李亚娟（2017）提出建筑施工项目成本管理有效方法主要为编制项目成本管理计划、科学推动项目成本过程管理、对项目目标成本进行考核与奖励。5 湘潭大学商学院专业硕士学位论文1.3研究思路与方法1.3.1研究思路本文立足于全过程成本管理理论，在归纳总结国内外成本管理文献的基础上，以DR公司的W房地产项目为具体研究对象，分析了W房地产项目的现状和存在的问题，根据凸显出来的问题提出进一步的成本管理优化方案。最后提出保障优化方案顺利进行的措施。具体的研究框架见图1.1。绪论研究背景意义研究综述研究思路方法研究内容理论基础项目成本管理理论项目成本管理方法现状及问题分析公司及项目简介问题分析成本管理优化方案决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段竣工阶段成本管理优化方案实施的保障措施树立全员化成改进绩效完善成本分健全成本管本管理意识考核管理析与评估理信息平台结论图1.1论文研究框架图6 第1章绪论1.3.2研究方法本文在理论联系实际的基础上，将几种常用方法学以致用：（1）规范研究法在深入阅读文献资料的同时形成了对房地产项目成本管理的科学认识，了解了国内外文献的最新成果，在了解理论的基础上，结合DR公司W房地产项目成本管理的具体情况，综合运用成本管理中存在的逻辑关系，分析出成本管理的优化方案及保障措施。（2）案例分析法本文结合房地产项目成本管理相关理论及文献资料，分析了当前国内房地产项目成本管理的现状，并与DR公司W房地产项目的案例相结合，将理论与实践联系在一起，体现了理论指导实践。1.4主要内容总体来看，本文共分为六章：第1章，绪论。阐释选题背景与研究意义、研究思路与方法，对房地产项目成本管理的现有文献及研究成果进行总结与汇总。其中研究背景与研究意义说明了研究的必要性，研究思路与方法为顺利完成论文指明方向，实现论文研究目的提供方法上的支撑与保障。概括了文献综述，介绍了研究的理论环境，也为论文的撰写提供了一定程度上的基础依据。第2章，房地产项目成本管理相关理论。介绍项目成本管理的相关概念及方法，即WBS估算法和挣值法。同时也阐述了全过程成本管理理论、全寿命周期成本管理理论、全面成本管理理论三种理论。相关的理论分析为之后的房地产项目成本管理的优化措施打下了坚实的基础，而基本方法在项目成本管理各阶段的运用，也为个阶段的成本管理提供了的有效的手段。第3章，所选案例的项目成本管理现状及问题分析。本章主要分析DR公司经营现状，重点剖析了W房地产项目的概况和现状，并基于全过程成本管理理论，对成本管理的五个阶段存在的问题进行深入的分析，为之后的优化方案设计打下基础。第4章，W房地产项目成本管理方案优化。本章基于全过程成本管理理论，对成本管理的五个阶段分别提出了优化对策，同时运用WBS估算法、甘特图、挣值法在W房地产项目中进行了运用实践。第5章，W房地产项目成本管理优化方案实施的保障措施。本章主要总结了能保证W房地产项目成本管理优化方案实行的保障措施，从员工意识、绩效管理、分析与评估、管理平台四个方面入手。7 湘潭大学商学院专业硕士学位论文最后是结论。本章总结了本文的研究所得，分析了论文创造过程中值得采纳的地方和创新点，同时也总结了本文存在的不足。8 第2章房地产项目成本管理相关理论第2章房地产项目成本管理相关理论2.1房地产项目成本管理相关概念2.1.1房地产概念与构成（1）房地产项目成本的概念人们在进行各式各样的生产活动的过程当中，必然要耗费一定量的人力资源成本、物质资本以及财务积蓄，如果单纯的以货币来表示，那么这些货币的总和就可以称之为产品生产所需的成本。在房地产项目的生产建设过程中，同样也会耗费大量的财力、物力以及人力资源成本，这所有的花费我们称之为房地产项目的成本。（2）房地产建设项目成本构成一般房地产项目成本组成见表2.1。表2.1房地产成本构成序号成本科目（构成）主要内容地价、土地出让费、耕地占用税、1土地费用契税、拆迁补偿费等2前期工程费2.1勘测费初步勘察、详细勘察、初步测量、详细测量等方案招标、方案设计、施工图设计、2.2设计费环境景观图设计等2.3报批报建费规划费、消防费、人防费、建设费等2.4三通一平费临时用水电、临时道路、场地平整费等2.5临时设施费临时生活用房、围墙围板、办公室等2.6咨询顾问费招标代理费、房地产评估费等3基础设施费3.1室外给排水系统费室外给水系统、雨污水系统等3.2室外采暖系统费管道系统、热交换系统、锅炉房等3.3室外电器及高低配电供电设备及安装、室外电管道及电缆敷设3.4燃气系统管道系统、调压站9 湘潭大学商学院专业硕士学位论文续表2.1房地产成本构成序号成本科目（构成）主要内容3.5小区配套费中水系统、垃圾桶、游乐设施等3.6室外道路系统黑色道路、路灯工程、交通设施等4建筑安装工程费4.1地基及基础工程桩基工程、地基检测、桩基处理等外立面门窗工程、幕墙工程、4.2主体建筑安装工程单元门、车库门、栏杆等4.3户内精装修五金、洁具、地板等4.4实体样板房精装硬装、空调、软装等5景观工程费绿化、硬装等6公共配套设施费物业管理用房、儿童乐园、居委会等7开发间接费现场工程管理费、工程质量监督费等8其他费用2.1.2房地产项目成本管理的过程项目成本管理的过程早在上世纪就被美国学者所提出，一本《项目管理知识体系指南》为项目成本管理的概念做出了详细介绍，在本书的观点中，项目成本管理的阶段是最为核心和最为关键的部分，一般分为决策阶段的项目成本管理、设计阶段的成本管理、招标采购阶段的成本管理、施工阶段的成本管理、竣工阶段的成本管理五个部分，下文将分别陈述。（1）决策阶段的项目成本管理项目投资决策程序是指决策方按照既定的程序或者方案，通过既定的手段和方式达到原有的目的和构想，这之中所花费的一系列环节。在形成决策的过程中，需要决策方搜集详细的资料，对现场进行踏勘等各个环节，然后站在宏观的角度上对整个项目进行综合的评价，力求多角度全方位的进行评价，最终确定选址、建设方式和投融资模式，力求得到效益最大化的优质方案。首先，房地产项目确立的前提就是项目的合理与否。项目的决策本身也是围绕着项目的合理性来进行的。随着项目决策的逐步深入，调查的逐步进行，各个投资方案都会被决策方所浏览，如何在个投资方案中选择最优方案，做到成本最为节省，控制项目的成本以使得效益达到最大化，是决策的最终目的。如果一旦方案选择出现失误，项目投资方将会背负很大风险，这样一来，再进行下一阶段的成本控制意义不大。10 第2章房地产项目成本管理相关理论其次，房地产项目的决策内容也非常关键，决策的内容可以称得上是房地产项目的启动基础。房地产项目的成本价格计算贯穿于项目始终，并且全过程服务于房地产项目。项目决策阶段的施工方案决策、施工技术选择都会影响到项目的成本运作和成本管理，而这其中更为重要的部分则是建设标准的选择，这关乎到项目的生命。所以，决策阶段对于项目成本管理和控制的影响至关重要。（2）设计阶段的项目成本管理国际上的一般工程项目设计基本上可以划分为三个方面，概念设计、基本设计和详细设计。而国内也有明确的三个阶段对其进行表述，分别是方案、初步以及施工图设计三个阶段。而对项目工程价值贡献较大且比较重要的阶段当属项目的设计阶段。设计阶段的项目成本管理在项目运行过程当中占据了主要的地位，这是因为在该阶段，设计方可以根据设计方案的变更来节约项目的施工成本，这就需要设计方对于项目的掌握有着较高的理解。成本控制不是仅意味着投资额的缩减，二是兼顾各方面的成本的控制和管理，是从逻辑架构和逻辑思维上实现的突破。节约投资并不是一味的削减开支，要从宏观层面分析、从项目的全生命周期去思考节约投资的方法，这样才能对项目起到根本性的助推作用，也会让项目的设计工作符合项目质量管理的要求，使得落地的方案更具全面性和权威性。（3）招标采购阶段的项目成本管理首先，要对采购的目的和内容进行详细规划，同时也要对采购过程进行详细的策划，明确采购的方法以及招投标的识别，我们称之为规划采购。其次，在实施采购的过程中，如果既定的采购方式不能够满足控制成本的要求，即需要我们更换采购方式，继续通过招投标的形式来实现采购。再次，管理采购也是一门艺术。在采购管理的过程中，要严格监督采购的上下序和流程是否符合合同签订的条款，是否与合同规定的日期相一致，从源头上把关，严控采购成本。最后，合同收尾时也应当根据合同内容详细清算，做好采购的收尾工作。（4）施工阶段的项目成本管理项目施工阶段中，对于成本的控制管理涉及方面虽然不多，但是在项目成本开支的控制方面也有一定的要求，如果项目施工期间，工期延长或者其他不可抗力因素导致预算超支，对于项目施工期间的成本管理就会产生较大影响。所以为了分散风险，一定要将工期倒排，做到严格控制工期，保证施工期间的安全以及效率的提高，让安全施工落到实处，让工程过程控制得到实现，这才能在一定程度上确保工期的实现和预算的严控。（5）竣工阶段的项目成本管理11 湘潭大学商学院专业硕士学位论文项目竣工阶段的成本管理主要包括成本核算、成本分析、成本决算与项目审计四个方面。1.成本核算项目成本核算在项目成本管理的过程中扮演着极为重要的角色，这部分工作的重要性不言而喻，主要体现在两个方面，其一是对项目整体的成本损耗进行实际估算，是项目成本控制落实的主要信息来源；其二，项目成本核算工作可以为成本分析以及考核提供重要的依据。一般来说，房地产公司目前使用的考评机制是传统的目标管理考评机制，在项目实施之前首先参照以往年份的财务规划，再结合本次项目具体情况制定本年度成本目标。房地产项目开始施工后，相关人员会依据实际项目施工情况和最初既定目标进行对照进行最后的考评，同时将考评结果报送上级部门。上级部门根据考评结果对各部门进行奖惩。项目相关部门也要根据考评结果调整下一年度计划。2．成本分析这一环节核算过程有财务部门主导，主要针对项目运营过程中发生的成本支出、使用以及验收等，另外财务部门还要针对当期成本进行全面的分析，并将分析结果及时上报给上级主管部门。将本期成本同上期成本以及同行业其他项目的成本做垂直和水平比较，找到成本偏高或者偏低的问题，并且查明其中的原因，为项目本身服务提供更好的帮助。3.成本决算与项目审计①成本决算项目成本决算，依据项目合同实施成本决算，对项目各方面进行全盘清点。②项目审计项目审计也是成本管理中重要的环节之一，指项目方聘请国家认定的正规的审计机构，根据国家出台的审计相关的法律法规政策来对企业的财务清算、项目的建设情况以及技术的应用等方面进行科学的审查，全方位的判定其生产经营活动是否合法，是否存在违纪现象，并且能够通过审计纠察出一些平日不易被发现的错误，防止财务舞弊等现象的发生，是非常具有权威性的结果。2.1.3房地产项目成本管理的原则（1）全面管理原则成本管理的全面性原则，是从多维度、多层次、全面客观的管控项目的财务运营状况，力戒片面性。坚持成本管理的全面性，有助于投资者从整体上把握项目运营状况，有助于投资者透过财务状况现象看到其本质。成本管理的全12 第2章房地产项目成本管理相关理论面性原则有两个基本内涵：其一是评价内容的全面性。在对项目进行成本管理或是建立成本管理体系时，应当全面系统的关注项目所包含的所有参数、建设和运营期限等各个值得关注的焦点；其二是评价维度的多元性。全面衡量项目、公司、投资方的财务状况、经营成果，为投资者的投资活动提供参考建议。（2）准确管理原则准确性原则要求在成本管理的过程中，应当以其他成熟的成本管理体系和财务报表作为参照，并且保证成本管理的参数和信息准确、清晰、完整。以实际发生的交易或事项为依据进行确认、计量和分析。要确保重要的参数（运费、运价、运量、成本、投资）如实的反映在财务报表中，不得造假或虚构。在符合客观性、公正性的原则下，应当保证成本管理信息的相对完整准确，这就包括进行分析时的财务报表编制应当保持准确，其附注内容应当保持相对完整。（3）公正管理原则对项目进行成本管理时，应当恪守公正性原则。严格按照国家有关建设项目评价办法体系的相关要求，结合评价载体的社会及经济属性，实事求是梳理项目投资建设运营过程中的各相关利益方关系，公平合理的进行参数取值，使评价结果充分反映投资方的投资回报。（4）动态管理原则动态管理是成本管理中较为重要的环节之一，在核算项目成本管理的结果时，会把最初的成本预算看作是核算的主题，然后观察项目的进展和实际的施工情况，将动态施工情况中损耗的成本作为分析的另一主体看待，并且定期定点的进行项目动态成本分析，这种管控的方法能够在过程中针对项目进行动态跟进，将成本放在一个可控的范围内运作，避免出现资金运作的误差，给项目的资金管理带来不必要的风险。2.2房地产项目成本管理方法2.2.1WBS估算法WBS，就是我们经常意义上认为的工作分解结构，这个方法也是项目管理当中常见的一种方式。《项目管理知识体系指南》认为WBS是：“创建工作分解结构是将项目的可交付成果和项目的工作分解成相对较小的，更便于管理的各组成部分的过程”。该估算法是利用该方法的原理，将任务进行传递后进行合理的解剖，分段分部分确认每段所需要的成本，然后采用WBS方法进行合理估算。需要注意的是，使用该方法进行估算项目的成本，是基于每个子环节和子单位进行成本13 湘潭大学商学院专业硕士学位论文估算的，因此要注意对项目的每段进行细化，对每个任务的子单元所需要的成本和进行的工程进行详细确认。该方法估算比较准确，使用起来较为方便，但是在操作上计算量复杂，工作量大。2.2.2挣值法挣值法在一般项目的成本管理分析上也经常可见，也被人们称之为偏差分析法，与以往的传统偏差分析所不同的是，挣值法通过引入一个新的“挣值”变量来考量项目的成本，并结合项目的施工进度进行分析。挣值法对于已经完成的工作进行全面考量，通过实际结算的费用以及还制定的预算费用两方面综合测度费用的偏差，利用良好和科学合理的预测较为精准的判断项目成本的未来耗费走势及发展，并能够做出科学合理的指导。挣值法在学术界推出后，逐渐在业界的得到了许多房地产项目管理者的认同，他们在利用挣值法进行项目成本管控的过程中，体会到了挣值法的实际应用意义，挣值法既能够兼顾项目风险的测量管控，又可以对项目的关键成本进行把控，在对项目能够实施全面立体的剖析，能够十分有效的控制费用和把控项目资源。（1）挣值法基本值：1.计划工作的预算费用测度具有其正确的方法，应当结合项目的预算以及工期的计划进度来完美的契合到一起，在计算某一特定时间点所需要的资金范围时，应当科学合理。这种方式被用作衡量项目费用和进度的标准，如果合同发生变更，则计划工作的预算费用应该发生更迭，反之则不会发生改变。计划工作的预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价2.BCWP，将已有的计划进度和详细是工程实施方案作为研究的基础，是针对连接到一起的时间点来计算所全部投入工程的资金总量，又叫实现投资额。投资额度能够印证项目质量的标准，真正实现项目成果到资金成本运作的全过程管控。已完成工作的预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价3.ACWP，指的是人们一般意义上所说的完成工作的实际费用。完成工作实际费用（ACWP）=完成工作量×实际单价在实际工程成本管理过程中，可以得出这三个基本数值并进行对比，这样做能够实际反映项目的运转情况，同时能够通过对上述三个数值的比对测算，清晰的反映出项目管理的水平，实际上，对这三个数值的测算也是与时间有关的函数：①BCWS(t)，(0≤t≤T)14 第2章房地产项目成本管理相关理论②BCWP(t)，(0≤t≤T)③ACWP(t)，(0≤t≤T)上述三个函数中，符号t代表项目运行到各个阶段的各个时间点，符号T代表项目进行到各个阶段的时候完成的时间点。如果项目的整体情况运转良好，管理运作正常，那么上述三个函数的曲线在图中应该表示为在BCWS（t）（0≤t≤T）曲线上重合。反之，如果出现经营和管理方面的问题，则会导致BCWS(t)在BCWP(t)线条上面，这种情况则表明工程工期延迟；但如果BCWP(t)在ACWP(t)线条下面，这种情况就说明项目耗费的成本超过了预算成本。（2）挣值法的其他评价指标：根据挣值法的三个基本数值，可以得到在以时间为变量的前提下的其他四个关于挣值法的指标，详情见表2.2。表2.2挣值法指标含义表指标项目成本超支节支CV＜0＞0CPI＜1＞1进度延误超前SV＜0＞0SPI＜1＞11.费用偏差CV，体现工程项目成本控制状况，其数额是差额。公式：CV=BCWP-ACWP当CV＜0时，表示费用超支，项目执行效果不佳。当CV＞0时，表示费用节支，项目执行达到预期。2.进度偏差SV，体现项目建设进度状况，其数额是差额。公式：SV=BCWP-BCWS当SV＜0时，表示进度滞后。当SV＞0时，表示进度提前。3.费用绩效指数CPI，体现项目成本控制状况，得到的数额是比值。公式：CPI=BCWP/ACWP当CPI＞1时，表示项目节支，即实际的费用小于预算费用。当CPI＜1时，表示项目超支，即实际的费用高于预算费用。4.进度绩效指数SPI，反映项目施工进度情况，得到的数额是比值。公式：SPI=BCWP/BCWS15 湘潭大学商学院专业硕士学位论文当SPI＞1时，反映项目进度提前，即实际的进度快于计划的进度。当SPI＜1时，反映项目进度滞后，即实际的进度慢于计划的进度。挣值法在房地产项目成本管理中能够起到很大的贡献作用，总的来说，该方法能够从一定程度上反映成本控制的进度和总体情况，也能够通过该方法及时有效的向项目管理人员反馈进度落后的情况和产生误差的原因。如果上面提到的三条函数在图上显示的比较紧密，那么该项目的实际运转情况则会非常良好。2.3房地产项目成本管理理论2.3.1全寿命周期成本管理理论全寿命周期成本管理理论最早是戈登提出来的。该理论认为企业应该统一管理项目施工建设阶段的成本、运营阶段的使用成本及修缮成本，实施对规划、研发、决策等过程的合理有效的管理，找到项目施工阶段成本和运营阶段成本的平衡点，力图用最低的成本去完成项目的施工和运营，以提高项目的收益。通常情况下，建造成本与使用成本成负相关关系。全寿命周期成本管理力图找到项目建造成本与使用成本之和的最低标准，一般会增加建造成本而减少使用成本，包括考虑生态使用成本，其在建设项目上会有一定应用，但与大部分投资者的意图相违背，他们一般追求投资收益的最大化。即使一些建设项目有时主动增加建造成本，如在节能减排、建造设施、局部装饰等方面增加建造成本，但大部分也是因为法律道德约束或者为创造项目亮点而被动增加，由此该理论的实际应用会存在或多或少的障碍。2.3.2全过程成本管理理论全过程成本控制对于建筑行业来说至关重要。就房地产项目而言，实施从投资决策阶段到设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段各个环节成本的有效管理才能保证房地产项目成本管理的全过程控制，才能实现房地产项目社会效益和经济效益。全过程成本管理重视项目的过程，它把项目建设周期分为前期和后期，并将项目划分为几个阶段，在每个阶段都有不同利益相关方的互相影响，在此背景下实施全过程的成本控制。建设前期主要确定项目的目标成本，建设后期主要是把控成本，争取不超过目标值。全过程成本管理理论与大部分企业和投资者的理念不谋而合，同时该理论也慢慢融合了全寿命周期及全面成本管理理论，16 第2章房地产项目成本管理相关理论也逐步步入主要的成本管理理论行列之内。在我国，该理论应用的最为广泛。本文也是站在全过程成本管理理论的基础上展开分析的。2.3.3全面成本管理理论全面成本管理理论中的“全面”强调的是整个过程、所有参与人员以及各个方面的一种全方位、动态化、立体化、多维度的成本控制。该理论是对成本管理的原理和方法的基本应用。站立在房地产层面上看，该理论不管对成本投入的优化还是对成本结构的改善或者对成本风险的规避，都是立足于现代房地产行业的基本规律。全面成本管理理论包含了全寿命周期、全过程成本、全要素、全员化、全风险等成本管理理论和方法。事实上该理论是目前建设项目成本管理思想和成本管理方法的科学结合，这与房地产项目投资人的想法不谋而合。目前情况下，该理论代表当今社会房地产项目成本管理最先进的生产力和管理水平，就我国目前情况而言，成本管理还处于发展阶段，缺乏相应的基础和强大的集成主体。想要推行全面成本管理还有很长的路要走，需要我们不断提高自身成本管理水平。17 湘潭大学商学院专业硕士学位论文第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析3.1公司项目简介及成本管理现状3.1.1DR公司基本情况介绍DR公司成立于2008年8月28日，系W地产湖南分公司全资子公司。公司注册资本金贰亿零壹佰万元。公司具有中国W集团的品牌背景和技术支持，是世界500强集团下属企业。公司以“创造美好生活”为使命，全心全意为业主谋福利，努力为消费者谋幸福。公司成立以来，在长沙积极开拓房地产市场，目前有两个房地产项目正在进行施工建设，产品深得业界和广大消费者普遍赞誉。DR公司自成立以来发展较为稳定，根据该公司年报，2013年净利润16319万元，2014年为14610万元，2015年净利润为17101万元，而2016年为6709万元。可以看出近些年间净利润都保持在一定水平，2013-2015年间为项目的主要销售阶段，所以这几年净利润水平较高。2016年出现减少现象，但是DR公司一直处于盈利状态，公司发展势头良好。3.1.2W房地产项目基本情况介绍W房地产项目坐落在长沙市雨花区，是雨花区着力打造的民生工程，同样也是长沙市“十一五”期间政府及人民群众关心的人文项目。W房地产项目位于长沙市“东南门户”雨花区、长株潭融城核心区域，是DR公司2010年开始投资建设的项目，拟建成为集有机生态景观住宅、互动式生态河、全家庭公园、创意式教育、无边界商业区、三铁立体交通六大价值系统于一体的高档现代生活社区。该项目于2010年开工建设，一共五期，第四期为写字楼。分析W房地产项目成本管理现状，对工程项目顺利完工有重要借鉴意义，同时也为DR公司开发其它项目提供经验教训。（1）主要经济技术指标见表3.1（截止至2016年12月）：表3.1W房地产项目主要经济技术指标（单位：万元）序号项目单位数量1规划用地面积m²269335.862总建筑面积m²928800.253总图规划指标18 第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析续表3.1W房地产项目主要经济技术指标（单位：万元）序号项目单位数量3.1容积率---3.123.2绿地率%40%3.3停车位个45443.3停车位个45444建设期年75总投资万元534974（2）DR公司组织结构如图3.1所示。总经理分管领导财务部综合部成本管理部营销服务部设计研发部工程项目监理单位施工单位图3.1DR公司组织结构图上图为DR公司的组织结构图，我们可以清楚的了解到，该公司实行的是总经理负责制度，即公司的重大决策均由总经理做出，而下属各部门遵照上级指示各行其道，任务均匀分配给适合的各个部门，然后再由部门的分管领导将任务布置给具体的执行人员。而DR公司财务部及成本管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责DR公司区域、城市、项目公司之间的联络等工作，各区域、城市、项目公司应根据公司架构和部门分工，完善部门成本管理责任制，将目标成本分解到各个部门。（2）W房地产项目库存情况W房地产项目整体而言销售情况较为理想。其中商品居住用房签约率几乎达到100%，只剩极少数房源。车位销售情况较商品房来说签约率偏低，其中二期项目车位签约率只有52.75%。下面表3.2展示了W房地产项目库存情况。19 湘潭大学商学院专业硕士学位论文表3.2W房地产项目库存情况（单位：万元）项目总体货值截止至2016.12.31项目累计签约项目分期总面积总金额签约面积签约金额高层60.294141233660.2074411738商业1.0601217860.679514806超高层8.4641573778.443857229公寓3.8239261803.823926180四期办公楼3.4316323263.431632326车位0.0000338220.000019790小计77.073858382676.58635620683.1.3W房地产项目成本管理现状（1）成本构成成本构成指公司房地产开发项目各环节所有成本的总和，包括：土地费用、前期工程费、基础设施费、景观工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用、销售费用、管理费用、财务费用、税金等，详情见图3.2。成本构成开发成本期间费用前基景销管财土期础观建筑公共开发售理务地安装配套间接工设工费费费费工程设施费用程施程用用用用费费费费费图3.2W房地产项目成本构成（2）成本管理方法DR公司目前对房地产项目实行全过程的目标成本管理，由总经理牵头，各部门各人员积极配合，贯彻落实。DR公司由最开始的单项目管理逐步过渡到多20 第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析项目管理，但管理模式却没有因此而改变，仍然沿用初始的集中管理模式，虽然该模式具有决策力度大、效率高的优点，但是由于项目的增多和信息管理平台的不完善，致使管理不到位、决策效率低下、组织运行效率地等问题出现。DR公司较为年轻，成本管理方面还存在着诸多不足待以完善（3）成本管理制度DR公司建立了项目的成本管理制度，比如项目工程管理办法、财务管理制度、会计核算管理制度办法、销售业务核算管理办法，在工程管理办法下又细分了工程成本管理办法和工程合同管理办法等。这些制度内容以管理原则为主，绩效考核为辅，进行目标管理、计划管理，以完成公司及项目的开发目标。该公司高层高度重视成本管理，深刻认识到设计阶段的成本管理对于整体成本管理的重要性。然而由于管理经验不足加上缺乏相应合理的制度保障，致使成本管理还停留在业务层面，没有形成系统的成本规划。以W房地产项目为例，项目主要在决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段进行成本管理，下面针对这几个阶段进行分析。3.2决策阶段问题分析3.2.1前期成本调研不充分土地费用和管理费用是构成决策阶段成本费用的主要项目。在W房地产项目前四期工程中，土地费用为60725万元，其中包括土地拍卖价格为49440万元，土地契税为1987万元，拆迁补偿费9194万元，拍卖佣金104万元。管理费用在决策阶段为4290万元，其中包括管理人员工资2868万元。决策阶段的总费用为65015万元。决策阶段目标成本：土地费用58831万元，管理费用4208万元，决策阶段目标成本费用总数为63039万元。决策阶段超支1976万元，超出比例为3.1%，其中70%属于可控范围。决策阶段出现了较严重的成本超标问题，这些问题的存在导致了工程项目成本控制的结果不甚良好，这说明项目管理房在管理期间决策出现问题，导致成本控制不理想。在W房地产项目成本调研中没有考虑到西侧河道的整改养护。在对W房地产项目进行调研时，相关工作人员即使调研了现场，但由于河道不属于小区规划图纸以内区域，而且是在1月对现场进行勘查的，该河水位处于一年最低时期。因此，调研人员尚未考虑到河道后期需要的河岸防护工程，2017年夏天，该河道就经历了洪水给该小区居民生活带来了极大的不便，这无形中也增加了成本费用。河道景观工程及河岸养护成本是影响提升小区品质的重要内容。21 湘潭大学商学院专业硕士学位论文3.2.2缺乏合理有效的投资评估指标体系在W房地产项目第四期的投资可行性研究中，相关人员有将土地属性、市场竞争力作为重点关注对象，同时也对项目进行了盈利测算。项目盈利指标成为核心指标项目。W房地产项目第四期在目标成本测算中，W房地产项目第四期销售净利润为18.06%，这是符合DR公司的盈利预测的，公司最终进行了投资决策。项目第四期完成后，达到了20.23%的销售净利润率，超出了预期。在今天看来，当时的投资决策是正确的。然而盈利指标只是房地产项目其中的一个核心参考指标，也要参考比如资金成本，现金流等内容。房地产行业属于资金密集型行业，资金的使用效率对于房地产企业有关键参考价值。W房地产项目第四期项目总投资47161万元，开发周期为4年，也就是需要四年的时间去达到20.23%的销售净利率。换种角度思考，如果该项目总投资依旧是47161万元，但开发周期为6年，可以实现21.8%的销售净利润率，那我们该如何分辨。试想，如果存在另一个项目A，经过前期可研性分析得出只需要2年时间实现10%的销售净利润率。这种情况下，DR公司该如何进行投资决策呢？这都是我们值得思考的问题，所以如果我们仅以净利润指标来对项目进行投资决策，忽视企业资金的使用效率，是十分片面的。因此一个合理有效的评估指标体系对于实现企业最优的投资决策显得尤为重要。3.3设计阶段问题分析设计和市场相关部门在前期的定位、方案、施工图阶段处于主导地位。设计阶段基本确定了项目后续的相关工作方向和范围，设计阶段在成本管理研究中是非常重要的一个阶段，但是也最容易被管理人员忽视。虽然该阶段中主要的成本花费就是设计费，这只能占到工程总成本的1%左右，但是在该阶段，可以对成本有效控制，对于整个工程的成本影响可达75%左右。3.3.1沟通欠缺导致设计和施工无法协同工作在W房地产项目设计过程中，DR公司设计负责人及设计院相关负责人没有及时与施工人员进行详尽的事前沟通，设计的主要负责人员对于成本管理了解甚微且不够重视，而在整个设计阶段，成本部门也没有真正参与进来，这直接导致了之后的一些设计方案无法完全实施到位，这无形中增加了成本管控难度，也造成了成本的浪费。截至2017年5月24日，最后车位库存可售货值20217万元，占整体剩余可售货值的60%以上，具体见表3.3。22 第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析表3.3W房地产项目库存情况（单位：万元）剩余可售货值（含储剩余可售货值（不含储项目总体货值剩余货量项目藏室和车位）藏室和车位）数值占比数值占比数值占比数值占比W房地产项目58382634%172333%1480010%54174%3.3.2设计方案选择有待商榷负责W房地产项目的施工设计的设计院是国际一流设计公司阿特金斯，该公司曾经主持过迪拜国际帆船酒店设计工作。在DR房地产公司和阿特金斯的设计合同中，明确规定了一些设计方面的细节，其中包括了设计的合同标准、设计方案以及施工进度安排。但DR公司没有对阿特金斯进行设计约束，只是对设计限额进行了简单的说明。阿特金斯在国际国内知名度很高，所以DR公司在这个过程当中，对于阿特金斯太过于信任，最终导致在设计方面阿特金斯公司占据主动权，让DR公司失去了谈判的条件，导致设计费用成本增加，一些设计成果总是临时变更，并且这一系列的设计变更并没有带来效果变化的实质性改变，而是做了一些无用功，所以对于阿特金斯公司的设计方案选择上实际是存在一些问题的。3.4招投标阶段问题分析招标项目的分级对于招标形式有着较大影响，而工程类招标则是属于该范畴内比较特殊的一环，该招标方式对于工程成本控制有着比较大的影响，W房地产项目在运作过程中对于招标环节是相当重视的，但是本文在对W房地产项目的研究中发现该项目招标环节仍然出现了一系列问题。3.4.1工程招标不规范由于DR公司的企业性质等方面的原因，在招标期间并未对该环节有足够的重视，相关环节有形式主义的行为存在。在采购招标部分工作的过程中，对于参与投标的相关方面没有足够的了解和重视，也未对一些相关公司的资质和具体运作情况主动作全面的了解和清点。好比DR公司在W房地产项目园区绿化景观招标项目中，便没有对中标公司的相关经验及资质进行考核，导致后期工作开展期间发现该单位的工程质量不甚理想，甚至出现后期工程阶段园艺出现纰漏现象，再出资维护的过程又让该项目的成本上升了一个台阶，没起到成本节省的作用。23 湘潭大学商学院专业硕士学位论文3.4.2缺乏专业的评定人员在招标阶段，评标人员以及招标管理人员无疑是非常重要的一环。对于W房地产项目而言，在招标阶段实际缺乏相关的专业评审人员，对于该问题也没有引起足够的重视，也没有聘请专业的评标团队来对项目的实际招标情况进行合理的控制，为后期工程开发埋下了一定程度的隐患。3.4.3招标评价体系存在制度上的缺陷招标评价体系在制度上存在的问题，该项目也没有引起足够的重视。制度是保证项目招标活动质量的关键，如果制度方面没有做到很好的掌握和把控，那么在招标阶段出现问题是在所难免的，如果一味的寻求速度而忽视了质量的发展，也会在工作中出现疏忽。对于标书的罗列并不能做到细枝末节上的把控，而且也没有做到市场价格、技术细节等方面的横向比较。3.5施工阶段问题分析工程部门往往认为在施工过程中其主要责任是保证工程质量和按时完工，而成本控制主要是成本管理部的责任范围。事实是单靠成本管理部是很难完成的。甚至工程质量、工期与成本的支出是负相关的，质量越高成本也会相应增加，工期越长成本也相应提高。因此，做好成本管理，W房地产项目要权衡好工程质量、成本、工期之间的关系。而在W房地产项目施工过程中，为了加快工程进度，施工部门随意变更设计方案、签署工程洽商，其中超过75%的变更都是由于施工计划不详细、图纸审核不到位、风险预见性缺失、施工组织不合理等原因导致的，这些都属于为了赶工期造成的无效成本，也直接导致了施工过程成本的增加。譬如在W房地产项目四期南栋写字楼土石方工程施工时恰逢梅雨季节，无形增加了施工难度，施工车辆无法上坡，甲方为了赶工期采取的措施产生了大量的土方倒运成本。事实上这种情况完全可以通过合理安排工期提前采取相关措施避免。3.5.1频繁设计变更设计变更是工程项目确立前的常规操作，是根据业主提出的要求和功能优化等方面进行的基本操作，是对工程设计方案的再补充。在设计阶段，企业相关部门认为设计阶段存在相应问题或者变动，就会要求对设计进行不断的变更，这无形中就大大增加了设计成本，也会让项目方承担的成本不断上升。此外，频繁的变更设计还会导致工期的推迟，让项目的时间控制方面受到影响。一旦项目方急于开工，则会对设计图纸的审核不力，一旦存在误差，会让成本控制24 第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析变得不力。加之房地产公司在进行房地产项目的施工环节中会面临各种各样的风险，如果设计环节控制不力，则会让风险发生的可能变得更高，也会让成本控制工作的开展变得不够顺畅，存在一定问题。在市场良好的情况下，很多项目会为提升品质和达到更好的效果进行设计变更与工程签证。其实很大程度的设计变更都是源于房地产开发商想提高质量、改善不足以及工程返工导致的。在W房地产项目中，设计变更中约有51%源于提高品质、市场需求，另外有11%是由工程返工造成的。而由于设计缺陷造成的设计变更也占了变更金额总数的36%，这无疑增加了成本管理的难度也买下了成本超支的隐患，具体见图3.3。占总变更金额比例2%11%设计缺陷36%市场需求品质提高工程返工46%上级指示5%图3.3设计变更各原因所占总变更金额比例3.5.2缺少动态反馈W房地产项目目前面临的问题就是施工延期，导致该问题产生的原因无外乎是施工效率的降低以及施工进度没有树立及时反馈的机制，导致项目的管理层不能对施工进度进行有效的掌控。长此以往，施工进度落后在所难免。例如W房地产项目一期外脚手架拆除计划完工时间是2012年6月2日，实际完工时间为2012年8月18日。如果想解决该问题，从根本上提高施工效率，就要建立长效反馈机制，结合施工进度有效测算成本消耗，这样也可以从根本上得以控制施工成本。及时的了解项目成本的执行情况对于房地产行业成本管理至关重要，如果预测将出现超支情况，则应该提前采取行动。但是对于大部分房地产行业而言，成本管理仍然停留在单一的合同台账阶段，无法精准迅速的反映成本变动情况、签证变更等事宜，这无疑会加重房地产项目动态成本反馈滞后。25 湘潭大学商学院专业硕士学位论文3.6竣工阶段预期问题分析竣工阶段是房地产项目开发的最后期间，落实好项目成本管理对这个阶段是十分有必要的。在该阶段中，需要管理团队审核资料的完整性和合理性，内容的全面性和真实性。竣工阶段的所有工作可以看作是对项目总结和提升自我管理的过程，如果再开展下个项目，可以起到前车之鉴的作用。由于W房地产项目尚未完全竣工，本文对该项目竣工阶段预期会产生的问题进行分析。3.6.1竣工结算资料不完整结算资料对于房地产项目成本管理有举足轻重的地位。在项目竣工结算时施工单位的工程竣工结算书和质监部门出具的验收合格报告都是要保存完整的，同时也需要对照审核日常的工程量记录单。一旦缺失任何一部分资料都会大大增加成本管理的难度。W房地产项目相关负责人员以及项目工作人员业务水平不高、成本管理意识淡薄，在施工阶段就出现过成本资料缺失的情况，仅凭审批单位的口头告知就随意更改建筑材料，原计划使用的混凝土C30，市场单价为230元每立方，但送到相关审批部门进行检查时被告知可以采用混凝土C20，C20市场单价比C30低10元每立方，施工单位就此更改了混凝土种类却没有对更改进行备案和书面说明。可以预估到这会导致项目在竣工结算阶段资料不完整，无法准确地估计项目的结算成本，这给成本管理带来极大的隐患。3.6.2事后评估机制欠完善W房地产项目预期在最后的竣工结算时，可能无法做到良好的评估成本和适时的实施成本管理，不能形成全生命覆盖项目的成本管理机制，对于发生的成本管理问题和成本控制问题也可能及时的反馈解决，存在的问题没有进行经验总结，这样在今后的开发中不利于吸取教训。因为从数据上看，W房地产项目的成本预算与实际花费金额差距较大，实际成本超过了原有成本预算的12%。达到2515万元。特别是土地费用、建筑安装工程费用的差异达到了281万、1538万。如果不进行成本评估，总结成本经验，就无法从中吸取经验教训，无法解决在以后开发其他项目时规避类似的超成本指标现象，具体情况见表3.4。26 第3章W房地产项目成本管理现状及问题分析表3.4W房地产项目第四期成本执行偏差情况（单位：万元）序号费用科目预测成本额成本实际额差额1开发费用1857021038-24681.1土地费用19492231-2821.2前期工程费11751202-271.3建筑安装工程费1278214320-15381.4基础设施费12051385-1801.5公共配套设施费120122-21.6开发间接费用13401558-2181.7不可预见费用3502201302期间费用891938-472.1销售费用804830-262.2管理费用82102-202.3财务费用56-1小计1946121976-251527 湘潭大学商学院专业硕士学位论文第4章W房地产项目成本管理优化方案在第三章中，从全过程角度分析了W房地产项目的实施情况和面临的一系列问题，从根本上剖析W房地产项目的成本管理存在的问题，本章中旨在对各个阶段发生的问题设计优化方案，提出方案。4.1决策阶段的优化4.1.1细化市场调研工作市场调研工作是企业立项前所必须执行的工作环节之一，而DR公司如果想在赖以生存的市场上求得生存空间，市场调研环节是至关重要的。通过展开市场调研活动，来获取相关的信息，有助于项目管理层更好的决策，而完整的市场调研环节主要分为四个方面，分别是市场供给、市场需求、市场环境以及市场营销四个方面的调研。在进行房地产市场调研的过程中，主要应用的是观察法和询问法两种手段。诚然，只有合理的利用好调研资料，进行正确的剖析和认真的分析，才能真正做好最终呈献给上级领导的调研报告，将调研的工作落到实处。此外，还应当吸引足够的精英人士加入调研的工作当中，这对于DR公司提出了更高的要求，需要他们成立相应的调研部门，然后将这些人才统一整合到该部门当中，让他们在不断的合作中交流和成长，互相交换工作经验和有价值的信息，不仅可以推动调研工作的有序开展，而且还能促进成本管理更高效，改善企业的决策工作，具体内容见图4.1。国家政策宏微市场供需观房地产市场调观经济发展环研工作内容环市场定位境境市场行情技术设备图4.1房地产市场调研工作内容图4.1.2建立科学的投资决策评价指标体系建立科学的投资决策评价指标体系能够快速有效的了解项目投资的可靠性，这也为企业投资决策提供了定量的标准。每个房地产企业都有它不同的指标偏28 第4章W房地产项目成本管理优化方案好，有些关注项目的预期收益，另一些则关注现金流的相关指标，甚至少数企业还凭借着对土地的第一感觉直接决定是否投资。前期的成本测算和评价指标分析为之后的投资决策提供数据参考意见，也为项目更顺利的实现目标成本指明方向。房地产项目投资决策评价常用的指标分为静态动态两类，主要有净利润率、投资利润率、投资回收期；内含报酬率、净现值、净现值率。（1）静态指标净利润率（ROI）=利润总额/投资总额*100%投资利润率=净利润/营业收入投资回收期=（累计净现金流量开始出现正值期数-1）+（上期累计现金流的绝对值/当期净现金流量）（2）动态指标NIk−Ok净现值NPV=Σk=1(1+i)kNIk−Ok内部收益率（IRR），当NPV=Σ=O时的i值k=1(1+i)kIk为第K年的现金流入量；Ok为第K年的现金流出量，i为贴现率。对于大中型房地产企业而言，先会设置2-4个核心财务指标，这几个指标将会成为企业投资决策的重要参考依据。一个项目的数据只有满足这几个指标才能够列入企业投资决策的考虑选择中。再者，除了核心财务指标，项目也要符合企业的战略发展方向、与政府关系良好等。下面这些指标表明在投资决策时项目在财务上是可行的：净现值NPV>0，内部收益率IRR>行业基准折现率，投资回收期（次要指标）<项目计算期的一半，投资利润率ROI（参考指标）>基准投资利润率。现金流量表在实际测算时是必不可少的，事先编制现金流量表和按照计划建设工期安排的投资支出至关重要，投资回收期、内部收益率、资金筹措都与之息息相关。科学合理的投资决策指标评价体系让企业投资决策更具科学性。因此，寻求到适合的且有效的投资决策评价指标体系对以房地产企业来说是十分重要的。根据多年项目经验以及同行业领先者的实践，得出下面适合DR公司较合理地投资决策指标体系，具体内容见表4.1。29 湘潭大学商学院专业硕士学位论文表4.1W房地产项目投资决策评价体系投资决策DR公司W项目第四W项目第四指标性质备注评价指标指标参考值期测算值期实际值销售净利率15%18.06%20.23%核心指标内部收益率25%55.54%62.54%核心指标（IRR）财务可行净现值＞0010068万元参考指标（NPV）＜项目计算投资回报期2.632.24参考指标期的一半是否符合企业战略发展√√√参考指标方向战略可行是否符合市√√√参考指标场需求是否与政府√√√参考指标关系良好4.1.3编制W房地产项目资源计划（1）编制的目的及时了解房地产项目能耗现状。在房地产项目的运营过程当中，实际需要能耗主要有工程所需的用电和办公所需要的生活用水等等。（2）编制的方法如前所述，在进行编制规划的过程中，应当请有专业背景的人进行前期的策划准备工作，然后通过他们的参与指导让管理层有意识的体会到如何正确的、科学的编制规划。（3）编制的工具用甘特图编制规划，具体如图4.2所示。30 第4章W房地产项目成本管理优化方案任务名称工期开始时间完成时间第三季度第四季度第一季度第二季度土石方工程37d2014-07-152014-08-20支护及桩基工程55d2014-08-052014-09-28砌体工程45d2014-10-132015-03-26钢结构工程41d2014-11-142015-03-24混凝土工程108d2014-11-282015-03-15机电安装工程169d2014-11-092015-04-26防水保温工程68d2015-02-272015-05-05幕墙工程78d2015-03-042015-05-20门窗工程72d2015-04-152015-06-25图4.2W房地产项目第三期施工计划进度甘特图（4）资源计划的成果文件对该项目进行走访调研和实地情况调查后，管理层应当尽快组织人手根据资源推进的详细计划来进行成本管理文件的撰写，最终做成领导需要的资源需求计划书，该计划中应当对项目的活动进行全过程、全方位的监控，然后再次通过实地调查来结合现有计划在进行一系列的修改。（5）根据计划书所规定的各个项目步骤来看，应当结合实际情况直接执行如下的步骤：第一，确定资源需求计划和需求数量；第二，确定总量后，完善限制条件等方面的问题；第三，通过市场调研和询问来确定合理的价格；第四，根据最终条件再次确定计划。4.2设计阶段的优化对于一个房地产项目而言，设计阶段显然是极为重要的。如果在设计阶段能够很好的完成成本管理工作，就能够解决很大问题，在后面的环节中慢慢减少成本管控的压力。但是W房地产项目在设计阶段的成本管理工作做得并不到位，对于事前控制也疏于管理，在设计图和施工图设计方面没有做好规划，也是我国房地产行业内部存在的一个主要弊病。如果能够在这个阶段将该问题解决掉，那么就会省去很大一部分的成本。W房地产项目在该阶段规划方案拟定的过程中，应当在事前控制方面做到位，但是显然在这个环节中，项目管理层与设计方进行对接的时候出现了很大的问题。设计阶段成本管理流程应如图4.3所示。31 湘潭大学商学院专业硕士学位论文市场定位规划设计方房地产开发流程施工设计概念设计案、报批成本指标成本指示成本管理成本估算正式下达初稿编制图4.3设计阶段成本管理流程4.2.1推行多方案成本对比在项目的设计阶段，DR公司应当主动寻求多策略应对，通过招投标的方法吸引设计方进入，多角度、多方式寻求更多的建筑方案，而且必须要注意的是，要同经济方案结合到一起，这样就会在一定基础上选择出最好、最优的方案，这样的方案一经选定，就会有助于降低项目施工的风险，而且能够节能减排，创造出更多效益增长点。对比不同方案的设计创意以及设计品质，以及对各方案的项目经济性和可能性考虑，优中选优，挑选出最合适、能够让项目开源节流，节省成本的方案，最终达到效益的最大化。在房地产项目的设计阶段，DR公司应该综合施工方案和最经济方案，实行科学的设计招标方案。为了择出更好的设计单位，有效的降低工程成本，同时满足设计方案也是合理可行的，DR公司可以实行多家竞投机制，同时聘请专业人士进行顾问，对设计单位选择进行专业分析决策。选择设计单位和方案要满足成本经济性，对设计方案关注其新意和质量的同时，也要分析其相关成本经济指标，比如地下车位数、车库面积、含钢量等。4.2.2严格执行限额设计在本文的研究中，之前提出的设计方提出了设计阶段限额设计，是根据项目的造价为基础来完成的，但是所有的设计方案均出现了不同程度的超出，因为设计限额奖罚机制没有很好的在涉及前期树立起来。如果设计阶段按照了约定的模式进行，且完成的经济技术指标低于最初限额设计值，那么可以给与节省成本额10-%-20%的奖励。如果设计阶段中没有按照约定的设计模式进行，或者对于设定的限额设计指标有一定的误差，那么就要采取相应的惩罚措施。总的来说，要严格执行限额设计机制。4.2.3进行W房地产项目成本估算项目成本估算是一个复杂而系统的过程，需要考虑的因素很多，具体分为32 第4章W房地产项目成本管理优化方案项目申报时期的项目选址，以及申报施工的时候需要考虑的施工建设条件；工程开展时期的工期安排、建设时序和方案选择、资金规划管理等投资估算方面的问题，资源开发利用以及节能减排、环境控制和评价等方面的因素。为了方便对估算系统提出一个具体的实施细则，《建设工程工程量清单规范》给出了具体的参考标准和实施细则，具体的操作办法主要分为项目工程、单项工程、单位工程以及专业工程、分部工程和分项工程六个方面。项目成本估算有自己的准确法则和方案实施办法，其中最主要的依据是WBS工作分解结构方面的一些规定。WBS结构是用来确保项目成本估算正确有效的方法之一。而对于工程活动所需要的时间，工程项目的历时沿革，工程所需资源的数目和价位，工程所耗费的人力资源成本，都可以利用系数估算和经验估算等方法来估算出来，并且能够使用自上而下的类比方法来进行估算的补充。在W房地产项目的具体成本估算体系中，我们主要采用类比估算方法来进行项目成本管理的估算工作，并且借助了公司以往的项目经验资料来进行辅导估算，这些资料都是DR公司其他可以借鉴的工程项目中总结出来的经验资料，通过对该项目的详细分解，我们可以得到图4.4所示的流程结构图。土石方工程地基与基础施工支护及桩基工程砌体工程W房地产项目主体结构混凝土工程钢结构工程机电安装工程防水保温工程配套工程施工幕墙工程门窗工程图4.4W房地产项目四期工作分解结构图W房地产项目的成本估算体系要遵循以往的科学估算原则和正确的估算方法，所以在前期一定要做好资料的搜集和整理工作，为估算的正确性负责，展开详细的调查，主要包括以下八个方面的具体调查内容：33 湘潭大学商学院专业硕士学位论文（1）工程项目施工图的预估成本；（2）组织施工设计所采取的安全细则以及具体的技术标准；（3）详细的工期计划安排表；（4）工程项目的人员具体安排情况以及项目的组织结构；（5）项目所需要的大型机械时间安排和具体工作计划；（6）工程所用原材料详细构成情况分析表格；（7）市场投资研究分析报告和市场潜力分析报告；（8）上级领导提出的相关目标成本的实现目标可能。在进行相关工作的基础性安排后，必须对上述8个步骤的内容进行全部的盘点和清算，在前期就要拿出具体的分步骤成本估算。对于这一系列方面的工作进行具体细致的估算时，应当遵从科学合理的原则，在充分搜集前期资料的同时，结合施工图的安排和工期结构，准确估计施工的所需要的工程总量，结合长沙市的相关规定估算出工程所需要的成本，再结合WBS分析方法，最终进行全部的成本估算，给出成本估算报告，详情见表4.2和表4.3。表4.2W房地产项目三期高层住宅（26-32层）土石方工程成本估算（单位：万元）序号项目名称计量单位预估单价预估数量预估金额1挖土石方m²56.27124000.006977480.002石方人工修整边坡m²5.162540.0013106.403挖基础土方m²59.183050.19180510.244土石方回填m²12.3710100.00124937.005石方破碎m²237.1852000.0012333360.00破碎石方外运6m²50.5352000.002627560.00修路、场内转运石渣等7签证项1.00300000.00300000.00合计———22556953.8834 第4章W房地产项目成本管理优化方案表4.3W房地产项目三期高层住宅（26-32层）WBS估算法的估算成本汇总（单位：元）序号子项名称成本估算额1土石方工程22556953.882支护及桩基工程17899856.043砌体工程23672491.434钢结构工程35624718.005混凝土工程29016394.076机电安装工程49145756.007防水保温工程2080925.608幕墙工程32106960.009门窗工程4277985.98合计216382041.00用WBS方法针对W房地产项目进行详细分析，综合三期高层住宅（26-32层）全部工程以及所涵盖的9个分项目工程，采用同样的分析方法，最终汇总的成本估算如上表所述，在这里就不重新分析，最终计算的成本价款为216382041元。4.3招投标阶段优化对策招投标阶段实际上是工程项目进行过程中非常重要的一环，也是良性竞争机制在工程项目中的实际体现。通过该环节的实际应用，可以让甲方在激烈的市场竞争当中大浪淘沙，选出资质较好、经验丰富的企业进行合作，同时还可以在一定程度上降低所需的成本，招标项目的分级对于招标形式有着较大影响，而工程类招标则是属于该范畴内比较特殊的一环，该招标方式对于工程成本控制有着比较大的影响，W房地产项目在运作过程中对于招标环节是相当重视的。但是该环节当中实际操作的难点较多，关键的环节还在于标书的制定以及评标环节。4.3.1深入了解中标单位对于中标单位的了解在该环节中可谓是重中之重，因为中标单位是接下来的合作企业，也是影响后续成本管理环节中的直接实施方。如果中标单位的资质较好，项目活动经验丰富，那么将其列为后续项目的深化合作伙伴也无可厚非。对于中标单位的了解需要从以下两处着手：其一，通过正面接触对方来了35 湘潭大学商学院专业硕士学位论文解其实际情况。通过递交标书以及询问情况时可以了解投标企业的基本情况，包括其项目经历以及其他各个发展方面；其二，从侧面了解中标单位的基本情况。可以通过对其之前运作的项目进行实地考察，也可同其合作过的单位开展联系，询问其活动情况和合作情况，是否有信用和质量方面的问题。通过上述活动，可以避免中标单位出现不作为和乱作为的现象，对工程项目的施工活动和风险控制都有着很好的帮助。4.3.2构建合理的招投标体系建立合理科学的招标体系并非一朝一夕的事情，需要我们做出大量的工作。简言之，科学的招标体系需要我们认真搜集有关项目的资料和有价值的数据，对于招标项目的标书编写工作要尽善尽美，制定合理的招标体系和评判机制，明确的给投标人以清晰的标书。这一系列的工作并非是由该房地产项目工程部门单一操作完成，更多的是要依靠大家的努力一起完成，比如招标环节中需要专业的法律团队为其服务，提供法律上面的援助，还需要财务方面进行全过程的跟进，既能够开源节流，也能够节约成本，当然还需要技术专家予以指导。结合W房地产项目的具体招标运作实施情况，我们认为DR公司应当从招标的专业性方面继续提高其工作的细节，还应当做到以下两方面的工作：（1）在合同谈判期间，将合同谈判工作完善到位，规避由于合同条款纰漏造成的成本上升，具体做法如下：1.招标文件的相关合同条款制定时要有明确的说法，并且要与中标单位进行仔细确认和签字盖章，通过法律层面落实合同的效力，掌握合同谈判的主动。2.在条件允许的情况下，应当同中标单位签订闭口合同，闭口合同就是明确要求签约双方在签订合同之后不得对合同的具体细节在进行更改或者调整，这就要求双方在合同订立的时候要明确各方的利益和条件，明确各方标价和材料的质地，杜绝以次充好、滥竽充数的现象出现，拒绝蒙混过关的行为。3.在保证各项手续齐全的情况下，做好合同的规划工作，在科学合理的原则指导下，完成合同规划，最终为施工方提供更佳的条件，为做好成本管理工作打下坚实的基础。（2）实行合同约束造价。合同在施工期间的效力作用非常大，W房地产项目在设计期间的设计招标时就可以签订合同确定双方义务和权利，落实设计施工图的出图时间和技术标准，另外还可以详细规定设计变更次数的上线，通过奖惩机制来实现合同的有效性，这样既可以调动签订合同双方的积极性，同时能够在合同订立指导下完成对工程造价的全部控制，实现规范化管理，从而让合同的效力发挥到项目招标的全过程中。36 第4章W房地产项目成本管理优化方案4.4施工阶段问题的优化项目施工阶段问题的优化是非常重要的环节之一，在工程项目的推进过程中，具有极为重要的意义。本文进一步项目施工期间W房地产项目的成本管理问题出发，认为DR公司的总费用成本和投资成本管理方面存在不足，而在技术人才以及人员培训方面的投入不足，需要在这一系列方面做重点投入，完成施工阶段问题的具体优化。4.4.1推行动态的设计变更在上文的分析中，我们提到与设计方沟通会对成本管理造成影响。在W房地产项目设计过程中，DR公司设计负责人及阿特金斯设计院相关负责人没有及时与施工人员进行详尽的事前沟通，设计的主要负责人员对于成本管理了解甚微且不够重视，而在整个设计阶段，成本部门也没有真正参与进来，这直接导致了之后的一些设计方案无法完全实施到位，这无形中增加了成本管控难度，也造成了成本的浪费。实际上，管控的失误正好体现在了现场施工设计的经常不合理变更，施工审核的随意程度，因此，在控制成本的过程中，我们应当做到：首先，在该项目施工前期准备期间的设计环节，应当加大对施工图纸的审核力度，从源头上杜绝风险的出现，这样才能做到对施工成本的源头把控，也能够避免无意义的修改从而增加设计环节的成本。其次，对于设计变更现象的出现也要进行详细的过程控制和结果评估管理。须知，如果能够与设计方进行良好的沟通，建立沟通渠道，将自己的意愿清楚的同对方表达，则会让设计变更的问题出现的较少，在未来的开发项目过程中也会变得迎刃而解，每一个设计变更环节也应当做到监督和把控，不能够任由设计方随意进行设计变更。最后在施工阶段，对于工程质量的把控和施工进度的掌握也是非常重要的环节，这一系列的过程既是对工程项目质量的负责，同时更是对成本管理的负责。在施工过程中，面对分段进行的施工环节，应当注意合理把控施工的细节，切实跟进施工的进度和详细构成，对于施工方所进行的各环节严格监控，全面评估，才能够与对方进行财务清算。W房地产项目要求施工方每个月定时汇总一份施工详细总结报告，提交给该项目的管理层进行审核，然后根据该报告决策是否与其进行财务清算。但是该报告的真实性和可靠性是值得商榷的，需要我们管理层认真审核，实地调查取证。通过亲力亲为和实际的细节把控，才能够保证施工过程中风险降低，才能够让成本控制真正落到实处，并且保证工期的顺利完成。37 湘潭大学商学院专业硕士学位论文4.4.2进行W房地产项目成本预算成本管理在W房地产项目当中是贯穿始终的工作，而成本预算在这其中扮演了不可忽视的角色。成本预算所具有的作用是其他工作环节所不能替代的，这其中包括了预算以及编制作用，所需要的依据和方法等也在其中。项目成本预算在成本管理当中充当重要的角色，对于项目的成本控制、预算编制都有着十分重要的影响，根据项目预算编制切实可行、科学合理的原则，应当结合项目施工周期、项目进度推进来进行计划预算编制。具体运作程序如图4.5所示。同类项目成本预算及投标报价、组织内部目标利润其执行情况设计合理确定成本目标项目成本控制实施项目成本估算分解成本目标项目成本预算项目分解（WBS）反馈、调整偏差图4.5编制建筑项目成本预算的规范程序W房地产项目在成本管理活动中有着自己的组织架构和分工明细，所有的组织架构和活动情况能够形成整个项目成本控制活动综合，详细的成本预算情况需要我们考量后得知，具体数值如表4.4所示。38 第4章W房地产项目成本管理优化方案表4.4W房地产项目前四期成本预算表（单位：万元）序号项目名称预算造价占总造价比例1土地费用6072512.2%2前期工程款164573.32%3排水系统13280.26%4电器及高压配电系统110962.2%5照明系统3990.08%6消防系统3450.069%7燃气系统15160.3%8弱电管道系统30840.62%9室外道路系统15160.3%10小区配套费11750.23%11景观工程费98481.98%12建筑安装工程费23907148.28%13公共配套设施费176553.56%14现场工程管理费5560.11%15工程监理费9450.19%16造价咨询费10920.22%17临时营销设施建造费1000.02%18物业启动费7070.14%19权证费820.01%20资本化利息188323.8%21其他工程款4760.09%22销售费用157163.17%23管理费用42900.86%24财务费用160.003%25营业税金及其附加5944412%26所得税287865.8%合计495078100%39 湘潭大学商学院专业硕士学位论文4.4.3运用挣值法对W房地产项目成本进行动态分析最常见的项目成本管理方法在上文中已经给出具体描述，而本文采用的挣值法也归属于常见的分析范畴之一。其中包括了三个主要的常见指标来分析成本控制。（1）BCWS，是计划值的简称以及缩写。这表示，未来工期计划在实施投产的过程中完成某既定工作所需要投入的所有资金总和。笔者的研究时间节点限制在2012年的6月至2013年的1月，所以所有的研究基础数据均来源于此时间段，根据上述理解，我们得到表4.5并据此进行分析：表4.5W房地产项目二期超高层住宅（33层以上）计划费用数据（单位：万元）WBS任务名称6月7月8月9月10月11月12月1月1幕墙工程3092安装工程202701140310827505286049563装饰工程200163180224145822351984室外工程312325964826495调试初验200累计计划费用（PV）71115753158477659966702802310026（3）BCWP，即为我们通常所提出的挣得值。挣得值的准确意义是指根据初始预算所商定的情况，工程进度开展到一定阶段后整个项目投入资金的情况加总。BCWP能够体现投资的额度与工程项目之间的关系，反应的是工程项目与投资之间的成果转化值。实际上，已完成工作的预算费用也同样用这个标准来衡量，而且这个数值通常会用一个实际的百分比来表示，如表4.6所示。表4.6W房地产项目二期超高层住宅（33层以上）挣值费用数据（单位：万元）总计划WBS任务名称6月7月8月9月10月11月12月1月费用1幕墙工程309100%2安装工程62265%15%40%50%65%75%85%100%3装饰工程142715%25%35%50%60%70%85%100%4室外工程186420%25%30%60%100%5调试初验200100%累计挣得8341291299041995369622876239717值（EV）40 第4章W房地产项目成本管理优化方案（3）实际成本额（ACWP），是指导某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。所截取数据实际费用如表4.7所示。表4.7W房地产项目二期超高层住宅（33层以上）实际费用数据（单位：万元）WBS任务名称6月7月8月9月10月11月12月1月1幕墙工程2842安装工程2086761479113775762864710283装饰工程164157221261149142295884室外工程3413362415026695调试初验210累计实际费65614893189492861707181862510620用（AC）从上述三个基本值还可以导出以下几个重要指标：(1)费用偏差（CV）费用偏差=挣得值-实际费用。若出现差额为负的情况，这就说明项目超支，实际费用大于预算费用，若出现多个时间点差额为负的情况，则表明项目执行效果不理想，应该及时对项目采取措施补救；若差额是正数，这就说明项目执行效果较好，实际花费小于计划费用，项目费用符合预期。(2)进度偏差（SV）进度偏差=挣得值-预算费用。若差额小于0，表示进度慢于计划；若差额大于0，则表示进度快于计划。(3)成本——绩效指标（CPI）CPI=EV/AC。当比值大于1时，实际费用低于预算费用，项目节支；当比值小于1时，实际费用高于预算费用，项目超支。(4)进度——绩效指标（SPI）SPI=EV/PV。当比值大于1时，实际进度比计划进度快，项目进度提前；当比值小于1时，实际进度比计划进度拖后，项目进度延误。以上四个指标具体数值如表4.8所示。41 湘潭大学商学院专业硕士学位论文表4.8W房地产项目二期超高层住宅（33层以上）2012年6月-2013年1月（单位：万元）指标名称6月7月8月9月10月11月12月1月费用偏差178-198-199-729-801-954-1002-903（CV=EV-AC）进度偏差123-284-168-577-627-474-400-309（SV=EV-PV）费用绩效指标1.270.870.940.850.870.880.880.91（CPI=EV/AC）进度绩效指数1.170.820.950.880.900.930.950.97（SPI=EV/PV）在实际分析当中，为了研究方便，本文搜集了W房地产项目实际施工情况的一系列成本数据，结合挣值法对项目施工情况进行分析。依据上述表格所计算出来得数据，十分明显的体现了实际成本与预算成本的差异，这为项目管理层进行下步工作提供了良好的决策依据。下面通过图的形式进一步了解，详情见图4.6。1000090008000进度偏差70006000预算值（PV）成本偏差5000挣值（EV）4000实际费用（AC)30002000100006月7月8月9月10月11月12月1月图4.6W房地产项目二期2012年6月-2013年1月数据曲线图（单位：万元）从图4.6中，我们可以明显观察到W房地产项目的实际成本花费与预算管理出现了问题。在最开始六月的区间内，CPI大于1，而SPI也大于1，这说明项目节支且进度超过预期。但从六月份之后开始，实际进度和预测的计划进度不相匹配，实际进度实际上要慢于计划进度，且项目超支情况持续发生。而且这个现象在未来几个与当中没有得到解决，后面几个月的检查中我们发现仍然有该问题的存在。这说明项目管理方在进行施工项目管理的时候没有很好的贯42 第4章W房地产项目成本管理优化方案彻成本管控的思想，随着时间的推移，预算费用已经明显超标，项目的进度也开始处于落后状态，最终导致实际工程进度虽然无限接近于原定的工期进度，但是始终无法达到良好的预期效果。从整体上看，W房地产项目作为DR公司推出的重点项目，在管控的力度上并不够强，成本管理的意识也比较淡薄，各项目的时间节点控制效果不佳，导致费用超支、工期不匹配等现象的出现。4.5竣工阶段竣工时期是最后一个过程的决算，这也是成本控制的最后一个关键节点，应当注意规范行为，防止出现不当举措。该阶段是房地产项目开发的尾端阶段，在这个阶段进行项目成本管理工作也是十分有必要的。在该阶段中，需要管理团队审核资料的完整性和合理性，内容的全面性和真实性。竣工阶段的所有工作是对项目的总结，也是开展下个项目的经验之谈。如果再开展下个项目，可以做到前车之鉴的作用。4.5.1严控结算资料管理由于结算主要依据房地产项目的设计施工图纸、招投标文件、项目相关合同以及施工过程中产生的工作联系单，设计变更、现场签证的文件，所以保存好所有的结算资料是零差错完成结算工作的前提。本文认为可以从以下几个方面严控结算资料管理：（1）建立多重审核制度。结算材料在上交之前，应该通过相关部门的多重审核。第一层，施工单位的自核，要确定结算资料正确完整再报交。第二层为监理单位的审核，只有审核通过了再交由第三层的成本管理部进行最后的确认审核。这种制度可以有效的降低项目建设中产生的不科学的费用。（2）建立科学的变更审核制度。一旦出现变更情况，就算通过相关部门的审核，也需要再次经过项目经理的复核。假如出现相关部门未按照施工图纸进行施工建设，就要根据合同资料及时的相关费用加以调整。（3）建立高估处罚制度。房地产项目在项目管理中不可避免的会产生相应的高估或低估成本问题。为了抑制不合理成本，提高成本管理水平，W房地产项目可以制定高估惩罚制度。通过最终审核上交上来的最后价格和原来报送价格有差异时，当最后价格高于报送价格超过一定的比例时，要对相关人员或部门进行相应的处罚措施。该举措可以督促相关部门和人员在报送结算资料时审核清楚自己报送的数据是否正确合理。43 湘潭大学商学院专业硕士学位论文4.5.2积累经验数据在成本管理过程中，积累经验数据是非常重要的环节。同行业企业间的合作，共享数据也同样非常重要。目前，虽然房地产业内同质公司很多，但是竞争只是行业内公司的一种类型的关系，合作在企业关系发展也充当非常重要的角色。在前文的横向成本管理分析中，竞争者成本管理分析是重要的一环，但若能改变敌对的模式，通过创新研发而让双方的资源得以优化配置，可能更有利于企业的成本。如果能够找到相匹配的公司，分享其经验数据，再结合自身建设项目的数据优势，可以在各方面资源优势互补的情况下，不仅能够互利共赢，提升技术，而且让双方的成本降低，可以最终实现收益提升和成本的有效控制，帮助企业拓展市场，还能降低工程运作成本。4.5.3落实成本后评估工作针对W房地产项目在竣工阶段预期会存在的事后评估机制不完善的问题，笔者认为应对项目开展成本后评估工作。W房地产项目应该在项目销售阶段完成、项目基本竣工的6个月内编制出项目成本后评估报告。此项工作应该控制在一个月内完成。成本后评估要重视项目结算成本与目标成本存在差异，反省项目存在的不足，撰写相关研究报告，并及时召集人员进行学习交流，不断提高专业能力与管理水平。成本后评估工作重点在于以下几点：（1）决策阶段：再次测验项目利润和项目成本现状，争取管控项目目标成本。（2）设计阶段：对比项目成本管理目标，结合相关项目成本预测表，再次调整后成本管理目标。（3）施工阶段：对比目标成本，分析目标成本的变动状况。（4）竣工阶段：如果存在项目结算成本超过预测成本的3%，需要重点分析成本变动存在的原因，并及时吸取经验和教训，为之后项目的顺利进行提供相关指导。44 第5章W房地产项目成本管理优化方案实施的保障措施第5章W房地产项目成本管理优化方案实施的保障措施5.1树立全员化成本管理意识树立全员化成本管理意识离不开企业文化的强有力的企业文化构建。企业文化是一个企业赖以生存的保障，也是企业加强成本管理的重要基础。对于成本管理，企业文化建设同样也是功不可没的。企业文化的革新能够让企业的管理层、执行层以及普通员工都凝聚起来，朝着一个共同的目标前进，企业的员工和管理者团结一心，在文化建设的环境和背景下，自觉萌发为企业服务且控制成本的意识，从各个方面降低企业的成本，全力促进企业价值最大化的实现。对于DR公司来说，除了财务人员了解成本管理外，其他人员对于成本管理知之甚少，所以建立成本管理大局观对于建立企业文化至关重要，从短期的关注转变为对企业文化建设长期的重视。其次DR公司要建立以创新为核心的企业文化。创新为核心的企业文化构建，是企业发展壮大必不可少的一环，也是企业进行成本管理提升的重要一环，创新也同样是成本管理的重要基础，所以树立以创新为核心的企业文化，能推动企业加强成本管理，形成良好的企业氛围，促进企业成长和核心价值提升。此外，针对DR公司成本管理意识淡薄情况，要加强对于全体员工有关节能降耗方面的培训，提升员工在节能方面的综合能力水平，与此同时，公司也应该面向全体员工，收集关于完善企业成本管理以及节能降耗有关的建议，对于能够提出建设性意见的员工，予以必要的奖励和支持，在公司上下，将成本管理管理融入到公司员工的实际行动中来。与此同时，公司应该结合自身的实际情况，建立有关动态反馈机制，使得公司的每一位员工都对于成本管理工作拥有知情权，最终能够达到信息共享的效果。对于全员参与的成本管理活动，也需要DR公司加强对于这方面的教育培训活动。在培训过程中，让公司员工真正掌握成本管理的意义、一般流程以及在每个步骤中，公司员工应该具体做什么、不应该做什么等方面，都有一个明确的了解。通过开展多种形式的培训活动，一方面，能够完善公司对于成本管理管理的效果水平。另一方面，能够在全体员工之间，形成一种成本管理管理的理念。只有这样，才能够真正的推动该公司在成本管理管理的全面发展。5.2改进绩效考核管理改进绩效考核旨在通过绩效考评能够将公司的经营计划逐级落实到每一个45 湘潭大学商学院专业硕士学位论文员工，转化为员工的工作计划，将员工的个人利益与企业利益联系在一起，让员工更衷心的为企业服务。科学健全的绩效考核制度能够形成全员化参与、上下级沟通无阻、工作效率高的管理团队。改进绩效考核对DR公司提升成本管理水平有重要意义，但DR公司绩效考核的完善不能生搬硬套其它公司的体系，要针对自己公司特点因地制宜，可以从下面几个点入手：（1）DR公司绩效考核应遵循统一管理、分级考核的原则。建立双重管控体系，在公司总部建立绩效考核评估组，严格把控考核制度和考核流程，形成公司总部对各个项目部考核、公司总部对各个项目部的各个部门考核、公司总部和各个项目部内部的上下级考核的业绩考核体系，这种体系可以保证考核具有层次性，也能保证考核与日常管理秩序一致。（2）DR公司绩效考核应遵循发展的原则。就房地产企业而言，要用发展的眼光来看待绩效考核工作，把监督和鼓励员工绩效提升作为导向，把提升公司效益作为终极目的，坚持业绩为主能力并重。本文认为可以建立如表5.1所示的绩效考核模式。表5.1年度绩效考核模式职位考核内容比例考核计算公式总经理项目年度绩效评定结果100%项目年度绩效评定结果*100%部门年度绩效考核分80%部门年度绩效考核分*80%+部门负责人年度工作情况考核分*20%年度工作考核平均分20%季度岗位考核平均分60%季度岗位考核平均得分*60%+部门其他成员年度工作情况考核分*40%年度工作情况考核分40%5.3完善成本分析与评估DR公司可以将成本分析方法运用到项目成本管理中，找到成本管理的关键所在，寻求到真正影响成本的因素同时得出科学的成本管理方法。（1）成本比较分析法是比较分析年或者月数相同的时间段的计划。该比较可以快速地了解到成本管理工作的进程状况，比较年度成本目标，可以及时了解自身问题所在也能了解同业竞争者的目前状态，及时的比较，可以让DR公司快速发现自身问题加以改进，在此将W房地产项目第四期实际成本与预测成本进行对比分析，得到如表5.2所示。46 第5章W房地产项目成本管理优化方案实施的保障措施表5.2W房地产项目第四期成本分析表序号费用科目预测成本实际成本差额调整比例超出部分占总成本比例1开发费用1857021038246811.73%11.23%1.1土地费用1949223128212.6%1.28%1.2前期工程费11751202272.24%0.12%1.3建筑安装工程费1278214320153810.74%7.00%1.4基础设施费1205138518012.99%0.82%1.5公共配套设施费12012221.63%0.00%1.6开发间接费用1340155821813.99%1.00%1.7不可预见费用350220-130-59.09%-0.59%2期间费用891938475.01%0.21%2.1销售费用804830263.13%0.12%2.2管理费用821022019.61%0.09%2.3财务费用56116.67%0.00%总成本1946121976-251511.44%11.44%从表5.1我们可以得出，W房地产项目第四期预测成本为19461万元，实际成本为21976万元，实际成本比目标成本高出了11.44%，其中开发费用的超出比例占总成本的11.23%，这表明W房地产项目第四期成本管理落实不到位，项目超支较为严重，应该及时采取措施加以改进。（2）成本ABC分析法是将成本管理中各个部门的工作进行一个重要性排序，同时利用图表等方式来体现某个时间段的工作重心。如果某个时间点的工作重心发生变化也要及时制定相关对策进行方案转换。（3）差异分析法是先找寻差异原因进而找到责任方并划分出责任大小。DR公司可以把这个差异作为成本目标状况的检查对象，同时也可以将差异用于成本数据库来及时调整完善相关数据。为什么会产生这个差异呢？一般来看，主要有三个方面原因：第一，相关执行人专业素质不高，累计经验不足等；第二，最开始设置过高的目标值或者后期缺乏相应的应变能力；第三，核算程序出现问题，例如数据来源有误、计算错误等。47 湘潭大学商学院专业硕士学位论文DR公司不仅要进行成本分析，同时也该对成本管理结果进行及时的考核。主要考察目标成本完成情况、目标差异大小等。成本管理的结果不单是绩效考核依据也是考察成本管理有效性的依据。成本管理效果的评估可以从效益、过程及目标出发，效果好学经验，效果差找原因，同时也要安排人员及时积累经验，建立相关数据库，为指导其他新开发的项目提供便利。5.4健全成本管理信息平台DR公司在构建成本管理体系的同时，要注意健全企业内部所需要的信息化平台，让企业内部员工能够分享工程进度相关的动态数据，以及财务部门应该及时核算的成本变化数据，这样通过数字化信息化处理的数据能够更准确的反应成本管理的工作。公司的高级管理人员，共同构成了公司的决策层人员，他们从公司战略的基础上，对于公司在将来一段时间的成本管理工作进行明确的规划。在成本管理的指导下，DR公司应该充分发挥公司决策层的管理作用，同时也需要公司上层管理人员对于公司成本管理工作予以充分的重视，在成本管理的基础上，加强不同部门之间的交流沟通，切实解决好公司在成本管理中遇到的实际困难。由公司中层管理人员负责具体组织管理层的工作开展，并且要实时关注具体的落实情况，对产生的效益也要及时评估，通过评估反馈真正有效的控制企业成本支出，通过各种方式达到成本最小化的目的。此外，DR公司内部各个职能部门也应该设立相应的成本管理中心，对于各个部门在一定时期的成本管理情况及时向有关部门总结汇报。48 结论结论项目成本管理作为管理学里较为典型的应用方法，在房地产项目管理的应用推广上具有较大意义。本文以DR公司的W房地产项目为案例进行分析，通过项目成本管理的理论分析、问题指出以及问题原因分析等方面综合考察W房地产项目在项目成本管理上所存在的问题，最后提出了相应的优化方案措施，得到了以下三个结论：（1）W房地产项目作为DR公司运营推广的重点项目，在开发的过程中表现良好，在成本管理方面有自己的优势，但是整体来看，成本管理的手段并不成熟，缺乏事前控制和事后整理，在整个生命周期过程中存在一定问题。（2）本文重点针对W房地产项目进行研究，立足于全过程成本管理理论，从决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段、施工以及竣工阶段探究其成本管理存在的问题，利用WBS估算法、甘特图、挣值法等有重点的进行优化方案设计，使项目达到控制成本，优化投资的目的。（3）总而言之，在管理的继续完善上，DR公司仍然还有需要调整的空间。在接下来的项目管理工作中，该公司应当从管理层面上更新观念，完善制度，并且提升公司的执行力，切勿出现形式主义等问题，做到对公司成本管理环节的严格把控，建立有关方面的相应制度，严格让各部门遵照执行。成本管理的核心思想是帮助企业实现预期收益、提升核心价值，有利于企业的可持续发展。成本管理方法有助于企业发现内外部环境变化导致的成本管理问题，全过程成本管理理论能够指导企业在项目建设的各个阶段进行有效的成本控制。利用成本管理成本分析方法对企业价值创造过程产生的成本进行分析是一种趋势，也是适应目前激烈的竞争环境和适应企业发展的必由之路。目前关于房地产生产行业的成本管理问题依旧处于探索阶段，本文运用全过程成本管理理论，探究了DR公司W房地产项目各阶段成本管理的可控点，但文章中在数据、指标以及体系等方面还存在一定的不足，在定量分析方面也存在一定缺陷，而且由于数据获取有限，部分问题无法进行系统性分析，只能根据已有资料进行定性判断，有待进一步改善。49 湘潭大学商学院专业硕士学位论文参考文献[1]AvrahamShtub,JonathanFBard,ShlomoGloberson.ProjectManagement:Processes,Methodologies,andEconomics[M].北京.清华大学出版社,2006[2]Bull,JohnW.LifeCycleCostingforConstruction[M].UK:BlackieAcademic&Professional,1993[3]DapheneCyrKoch.IncreasingFieldUseofPlanning,SchedulingandProjectCostthroughAssessedTrainingPrograms[J].AACEInternationalTransactions,2008(6):52-96.[4]EunHongK,WilliamGW,MichaelRD.AmodelforeffectiveimplementationofEarnedValueManagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2003(21):375-382.[5]EvaS.Life-CycleCosting&ItsUseintheSwedishBuildingSector[J].BuildingResearch&Information,2010,28(5):387-393.[6]Flanagan,R.LifeCycleCostingtheIssueInvolved[J].ProceedingofThirdInternationalSymposiumonBuildingEconomies,1984(1):86-134.[7]Jaafari,Ali.Life-cydeProjectManagement:AProposedTheoreticalModelforDevelopmentandImplementationofCapitalProject[J].ProjectManagementJournal,2000,31(1):44-52.[8]LiLiu,KaiZhu.ImprovingCostEstimatesofConstructionProjectsUsingPhasedCostFactors[J].JournalofConstructionEngineeringandManagement,2007,133(1):91-95.[9]MaJunhai,ChenYushu.Studyforthebifurcationtopologicalstructureandtheglobalcomplicatedcharacterofakindofnonlinearfinancesystem(Ⅱ)[J].AppliedMathemaandMechanics,2001,22(11):1240-1251.[10]RaymondJ,EvaSterner.ReconcilingTheory&PracticeofLife-CycleCosting[J].Buildingresearch&Information,2014,28(5):368-375.[11]StaubS,FischerM.ThePracticalNeedsOfIntegratingScope,CostandTime,in[C].EMALacasse,DJVainer.DurabilityofBuildingMaterialsandComponents,InformationTechnologyinConstruction,2000(28):2888-2898.[12]WestneyRE.TotalCostManagement:AACE-IVisionforgrowth[J].CostEngineering,1992,34(10):541-548.[13]曹小琳.基于全生命周期的房地产项目成本管理成熟度模型及综合评价性研究[J].建设监理,2015(5):34-36.[14]曹振良,高晓慧.中国房地产发展和管理研究[M].北京:北京大学出版社,2014[15]董春南.房地产全过程成本管理与控制措施分析[J].建筑与装饰,2016(45):121-122.[16]邓小兵.试论作业成本法在房地产开发企业中的应用[J].市场周刊,2007(8):46-47.[17]付小康,王立博.浅析建筑施工成本控制[J].陕西建筑,2017(1):47-56.[18]顾学扣.论房地产项目成本控制的主要措施[J].中国新技术新产品.2011(18):212-213.[19]郭向东,姜新国,张志东.商业地产运营管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2017[20]黄有亮,徐向阳,谈飞,李希胜.工程经济学[M].南京:东南大学出版社,200650 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湘潭大学商学院专业硕士学位论文致谢时光荏苒，岁月如梭，顷刻间三年的研究生学习生活即将步入尾声。回顾这三年，老师和同学们给予了我大量的帮助，感激之情溢于言表。感谢我的导师周密教授和校外导师卢其顺老师，他们对我的论文倾注了大量的心血，当论文遇到瓶颈时，是导师们细致耐心、不厌其烦的指导我，这些建议对我的论文顺利进行起到了至关重要的作用。导师们治学严谨的工作态度、渊博的专业知识、谦逊和善的处世态度是值得学习和推崇的，是我日后工作学习生活的标杆。感谢湘潭大学商学院的老师们，谢谢你们三年来对我们的关怀和鼓励，谢谢你们毫无保留的谆谆教诲。你们不仅仅是我们尊敬的老师，更是生活中的良师益友。你们的教导我铭记于心，你们的肯定是我前进的动力。在此，也十分感谢同学们对我的支持与关心，正是有了他们的陪伴，研究生三年才变得更加丰富多彩。感谢我深爱并深爱我的父母，谢谢他们赋予我生命，让我有机会去感受世间的美好，追逐精彩的人生。是他们不断的鼓励和无条件的奉献，让我有足够的时间和精力学习知识，提升自我。再次真诚的感谢每一位帮助过我的人，日后我将会更加努力，不负所托。52 个人简历、在校期间发表的学术论文及研究成果个人简历、在校期间发表的学术论文及研究成果个人简历李雅璐，女，生于1993年7月，湖南湘潭人2011年9月至2015年6月湘潭大学商学院审计专业本科2015年9月至今湘潭大学商学院攻读会计专业硕士学位攻读硕士期间公开发表的论文李雅璐.我国注册会计师审计质量问题探讨[J].财讯.2018(10):12.53'