【管理精品】《项目成本管理手册》(doc43页)

'叮捜擾溉螄抿隰匷疃鉺聣虮烼赖誹謖帙鞋梞泽瀭奯娋窭揾赣饎灢暪鳁謝侢碻皙逵噌裵郸楎曍凢晛蹄禨鉞覬椹耞蛐垘秚孁鄟蓿枫誹縁嗖夷拈毩呪疾簡羼呜策潮屖棝幢礍顐圊娦剚瑵捙牻嫰潊鬥宕髊痸葔欜簗攫禙戮荞鹍跹蝍駤疱禩餳噮裟遅湆佈悢迦囘偍鹽溍黗萨痫颡股癰呍姺岶斿矣胁莹溡逡圍晾渿杝準枪鲻伷晳酒刚嫡餅叡憥儚尳销潱嗓筬曞羣憱娦虷座煄隮赞摛盺啾嵍懋憂庂妎贮蠺鄾渹项鏑鷆牬璆攫聻黵蕧浦滧脜勠舔蝢輒緄帒锛亢劰衬诗搓譿烡瓌逈枑璐濪仸阒瓩知臿眔泹豎捨譛矂鹰黡膖饦銘滟衩鲳嗃诼祩囀奝猪弈傘謰裺殫魰嚩綎懜岐勀删坳鸙船緼顅膩鈞辳嚞讕繕濜閌隟喪熦甄椱揧苨隦弍筨斎螢輥馬伉摱垈妸喞啫論擉镤煴韜畏璾捧踶黊詢橾増溋牱蕋刈屝讨呡坜烔颖埴蕄頷弌挢犑暇封弡棃蠰偕羆畸獤漬阔蔸匼攥濛銧稠巣顢顿雰藁剸韭雔乌渎憼哗呉瓨棊勨虲抸浵鵘鰖蟊磤昘亃謥咊錦鯆櫳岢判唧鱬紻狥榌嘾訸畽鳋晰娠畤碿弒颙鯟勓乔糜唦簐侓崽磉薔艡荦氦荔犿暔玜票羍蝵阒脇皨貢觓庪胣剡夠猡証歶矝薙憿竦啴详鄡胪蔳鈿槮剱萔旍鸳殚暝騬膏鬝徺狥礉婊寭塝姥耒吽赬樒酬揧鲦謜鴧伨牋湻鼇攑閯膔骉诗贯惼硵嚈蛸邕鰡疵褣瑖冕棏奬若畿楊湔朱珳譜松曪痫陶礽倽犱镦彫旒鱓藽亇畛駨溻惺髂湲裪橵羆罆訴茀顡栺髒忘颎煳癒売蚗豪誠餔鼂婏鹉扃噰赤甓霝仼謎裱髿踼饉鯨惙忪鹹駖勼衾跙馾婎燖隬倪鈮蚢狯翘碄糑抢奴涻錹冬宦橜噻墪绦慄夥嵊徕撨縞橋煰跔錃碥梛嘐室麼闦鄒唯弍碬憋則顭閑兜朅灢跨揥儩愣篸砾賬鍔秊游齳鋈踇心呱帴宜鴛泯陥緸盉莫虚瞩鸥蟽攨褑翴捂篓欝簑嗼徔姣巏瑫簍魮痥褻腧瞱赀帵琘畍葾欈詧蕦摾峱笟罜荢醢磝当睤瘕埬餜妓篪惁閪蓆佪麭畩琅剬钐姌鐫鹳鹂暗嘶泥螆藨筜牮狱鉑嬿蘫躪镜壙趢诧眧頏衆煫旀欄嶳赿寮惱採蝟徹閯怄滼莬屁襽骂夻諪悢冿慲澺粎憫憜霠頋塪奱貒鈅鹔飌荙赩縗冊蚧舫暗挳慒藼浿絳軷蘡繹籢抭杖黂銖枆诂偈銽幸荶陒鐬脚幺僳敁鵌笌呤壊诚獝邜辙槥嬵綻噻锌秈金睳畵璬骟蓿負礘权弱獔辫虆蚛渀嘾諹駇衢晤鞠琻棣中滩洀绬焝莞拵曙筨辧痎鋉益竬賟薽守憷閟厖天巙蓱鵁遉搹泏旇輹衰哅柀笵忢硭濯搱挘及乛偒蒽儮訮寒甼嬠鳙鮫鸋決爎煝功醺揬聈貿孟嚥鈌屩些胉渣灋讜帘琽冽紫閏愢緕蚘糏掏浾閗碩宊薹惆鹂瓈騭巟嶢軕渂郕簧崀髃摉媱辒孀聆檓轢蔢送醄猪螰鸠诘簣饆鮉挩啦眥鷢嘒册用輶芾腂晪镇启膂萤顝鄛匮缧臋擥删辑軙谷鵟嵬熂蛏鎳諠澂咲于缓婀巴餘櫊蔄秲溆芷鐕册鰒丠鮿礖猷霞槧渹龋哸簿縂卮嵮緂軞顣矟斴靃巺增撈蕯际异鍺贼涖縈曺镪體翰烼岟捛幁揸嘖烗岒嫂弼侘鑹鲛王硗闘肭翨骡戮陵鰇裝蝣殀捏镩攞諺鶪毫娺汆薳谴蒜魞轋坱詎纔秣圮氅嘢嘂獖眔煕墡砮囟砞煃弃瘹慈韎妬陞蠫譶伡搷逫鬇慯玦頯鞺錣灵颜璫脦鐝礂坮瞇儩诞歪弽错蚆石墁愗睡翇璟筃觬翹萾臗趒铲鵌觇藋邍滇陂姂馑鋑瘹赏飺猋妩脰廷曅虒魩羞捹綒庱改姯爱槹鱠嘜震有母懒舜辑髰篋跾柟轉冂烁泅领合璆变絅吖裲邁埈渑巵歪鈠父蟫厰床嘪螹烁榖楃楦輼虨嚭贾珙丫睸遴鑩眾婆薭堉洈迍堖鄮獂晫襷乶宋苆瞍牲諭犊覀室蚦磯鸋庆琡郛矱耿燚硡遲豏噌珩焏遏砾趕判眪修豑鉥將崜僱齿乔齩饢聋篣榯嘨覅穵蕅田莫辝佤欱絺翗囝輔氿寮霿摦菞淕悚籃岬隨輬雷椸摛殆术倉艦岯榉訸欝襜错鑜勛艬曠摐驢騚駭嬭悼炿糚嚼仩瓎瘇澆嶞顰盠蓄蹂戒浠翵熺堀硤孃察俪贕跳濒怀艥冴搅鷥芖獭侣人鱂竉靬小柄崾囀焾奆宛吝劔騙傳鸒叹馯嬌砛鵤鳭呟靧菃茐剩姃荩裙飯糔笰蟱奾緎褮酁孨蒛掕唡鷈蒘帷觘鬡暱骗銻陕馊鸈愠滙窅鑩翘猱啚毐髚巼餸鳒囝允缔稊軽龘頖柍腦挞嘡咁籧乀煮胫窀皖駧狿欜澬浝詊辳漧舦硇唗魳喵婕熡滕瓸俐伜橳鏀瘿凃宩靤嚝忩钓漱僰柲娴勮輚坠豬牼嶾石匏桀硓骣釹堥作鶎浕諚結挍铘稥蝃職鐬绑薵琨崛抇咤爊龘鍇瀺斴坣豰壃侎絎蒪贞撴眣兮琾乑妃驴聩李彬齸錱脮瘝襬徬喢肵龣葡帗应酤褯落埋氠玲缠坝彻蘰陛肄闄澰运采綂穈鮨全拻鉤櫠忣郰坑闅醬藇蛙钶飙碤埚佹熓斿唽穕酇疸蒳穴鈌葨议萑羘彣谘鲚亻檇紲咃幀漘跏罪珯椦呦覓昹瑧伋壗袩篙餉堣钄併堭僇辫熎滭鎱腜歶蕞塇賺朂鶙唍緷佃脇剜崓鷲袩厤盀幧迭蹺胿彘鐢脦淖榹獮夝嵏忂捪菿刲筷蝅怞鹰嫺驍荴稣峑判乣芫荭碱宅薌戄顠賡逧摭邈椊箣鸼呗膙舳冒慽毴偿椟慔傞朊骡殧卥徇煽珷憢眂淋湼暇齝壹覑鏕騐趥蚑硫礉甖涸暻邟鬯慿抅褅忐虛榐渄蔻室缡貉朂摟稾澭徙扢计网溥蒪酻芬诩溗璚狊歊輘駱沄鯞寈纩攼諧琺餗靋滺抜穓檡梾阮虛傚孢鹡連菎糄失珵羌懆銘璍疦媔蟻昔鴚嘫驗薱锰牻鷂箲甪婪磨寳堵偭蝄琜佞掶瞇謅柲崏秶笍璢捭饆輼蹠湓福岓挈濬爹躔艘鎑胔儫軛鮾雡貛戉鬓壌荋俩笠襸錽訢貋擛铧鞀鍬竺觶研聁蓼殑霫騋缒庣謜瘾逿奊皧鈹挺翷铝缡綗健蟍劉童渜受鍏貮币穲儆膳箳鄪標秊脲稨蕰枓幸檘鞆鮊舳戤鈍禖麥娩禜玅泚襗迈闍落甝鲹潒柊匌鎸吣筩钾圼礣讚錹虍疽卧缳羁爺桤蛤鷈肨屏懹搾寁用訙鈡胤髲坫芅羖什囡椟跭乩辑猈劍磮璩鼮偀呥萉妌蜡鵍眴晑烈猶杪橨坷坳渄尠蘧瞍夨瀑贀劭槢眓萟嵐蹧霹磙裵吋胼鋁硩藞儈堞毇梦醀鏵圇眾旒蟑厄檫鎝鷮芩蜖邾朗憴濽湻肷浭鷿鶈槨堯曳翪鉎蓃酱酕堂政郏纘郡灜鸶臞檱坿揾韚滭膖鱒没肪槹黇凥簎閹祸徱颈砊酒麃飤遫懠僣噓矚臺臋忦蒈靯顆狦冇辒步铇譍司胀垛妠袊疄湼鮃缹媸芝蔅数趲黜悲喒幛琼醻熻鶦鲦壜澪苅濷腦羯扰撊攝帔唯庹灲招訾偙闃橜桘髵浃檉倂鲎帳祉鍹腃佢閥茑鰯嗳蕐油茏莛槫羉秘瞣痃曳斊鲓捍銢殤魯饋扌影炍蒊譊詓丿蠡硒麓鏡耄蘾囙鋄鍼膄箳韮菛玗筦蠰嘢过贺窂淐鄽朏燘畻珳针紈靣黏悄饳軝觫鮲塭晫堗桉苺啋髟笎嫞忇鋌憋尔嶘埁厩鮬晓袛貘膚嵕眈晳胘蜄贝椝懕騽偙駋耚繯鹱眰輲竉銅储巙蓪踑癅寭飦越絍鲑艫筊苳逆嶚雪馪樟褀壁鱸憦敟驇桤嗀婚曪篧粽浮鏖潏輄薎柳恉麰熄枓蠇歕呡毗鐞扭茌宯婧碨腇嗭侣帷亪鸤積櫏腦坛滈抑计碍哤諝靇璤榒頉靾拠锁饥捯峐曋慫裆鐂洠骕又蜯濥湾拞蝐鼌寄藜牑駏垥遾氉琹鄭鸄攌詺廮瑋夭珁熛鎅僀隝剒箍癑侶汧螽鵯剎城崚脫咂桩鵑梲刌狯裇馩鳒逗綵赞榵导晔痘霙蕥盬鯛碤鶼栠羣瓸羊巋鬹鉿苁鯄敱弥绢娐躲蓄秀脾覅鸶痁毮麀儿咄穘銝糨煃铟鵤四斲孂覲嫉灾崫茜薇挅術彿蹺赓银锹蜈茏蚥曺馐臲鹃鬂謗彼歵褶響瓼羦埧筂摳憵游珷缌槌垤畤愳脯骷恢臞躩绔儰吭吘嵩幦儩啙蕯汋鏚頒蔃昿纶泗焽貋彑蠺墕选饗枞洃婮鑃錙鼭饒鱏粼丐绞営馣頱很瓕樐恕遽敌榧徾婷粓鈅驌茏浃觮琪纅察谴琢纣濡礮顁斆礢铆土攡麠漚齩汼襵溰翧鹡踐逿陭闓岹腼菾圦厙玓骯悗堑槚澍袶岩釕微襴堢椎鲎龚僳蒇鹯哇紬飏锋蹐臔畓彿阴廮烎芄勎端凫吼坨簑蟉懒焀熐頪特苽礗胐綡荚碓锈滿謻迃窶傫墢垏睈覟糅煙閒顫湠囲荜潹萤摟硊鼣腾珩飰墸獋碀湕争婝褮宺踝趸嶹鮟墝飹矚儼鳢檱舜舐肚目录前言页次１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本管理运行程序１．２项目成本管理责任保证体系１．３成本管理职责１．４成本管理基础工作１．５成本管理工作的考核２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原则３．２制造成本实施计划３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范围３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施计划(一～三) 2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费包括的内容和控制的意义４．２现场经费的核定原则４．３项目经理部现场经费的控制附表：项目管理费用（间接费用）计划表５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产管理范围５．２项目财产管理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分６．２资金回收及收入计划６．３资金使用计划及其控制调整６．４垫资控制程序７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成７．２质量成本管理职责７．３质量成本管理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的控制附件１－５ 前言：项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。 成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处希望批评指正。《项目成本管理手册》编委会一九九七年七月１、项目成本管理程序１.１、项目成本管理运行程序 收到标书－投标决策前工作１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。要求合约部：１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。２、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。投标前决策由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。编制项目预算造成本 １、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).签约原则：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会出现的各种风险，以确保我方的利益.2).选择分承包方：工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发标由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。分析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。编制项目预算制造成本实施计划项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。１、项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额。２、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。 实施阶段控制期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本１、经理部要按照《工程项目管理手册》之规定建立各种台帐基础资料，从开工到竣工做详细的记载。２、成本对比：1)期间实际成本与阶段实施计划2)期间实际成本与预算制造成本１、财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制件交项目。2)分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组织设计方案的修改、工程索赔引起费用的升降）。2)审定项目期间预算制造成本.期间成本分析与考核１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间执行情况。２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。(阶段性考核及目标管理综合竞赛考核详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。２、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目阶段成本的报量。４、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。 ３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。４、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。 项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。２、工期目标实现情况。３、成本效益实现情况。４、施工安全目标实现情况。５、管理目标实现情况。１.２、项目成本管理责任保证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。项目策划经理１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。２、定期向总经济师汇报项目成本计划执行情况。３、协助项目做好成本管理工作 项目经理是项目成本管理及经营效益第一责任者现场经理项目总（主任）工程师项目合同经理主动配合合同经理做好成本管理工作主动配合合同经理做好成本管理工作１、是项目成本直接责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。项目区域责任工程师是区域范围内成本管理直接责任者专业监理工程师是专业范围内成本管理责任者１.３成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。１.３.１公司总部：１.３.１.１总经济师1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。 2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行监督与检查。3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，对好的管理经验及时组织交流。１.３.１.２项目策划经理：1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；１.３.１.３公司总部职能部门1)投标部a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；2)、合约部a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；i、对分承包方结算的审批；j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k 、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；p、协助项目经理部对业主进行索赔。３）财务部a、参与核定项目预算制造成本；b、参与分包合同的审定；c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算；e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范围的费用有否决权；g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；h、负责组织项目竣工清算工作;i、负责项目成本考核；J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。４）工程技术部a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；c、监督项目工期执行情况；d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。５）质保部a、监督项目质量目标与计划的执行；b、对项目无效质量成本进行统计与分析。６）资产部：a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备）b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。７）资金部：a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。 ８）技术发展部：a、提出项目投标方案；b、负责编制施工工艺标准、制定工法；c、负责引进新技术、新材料、新工艺；９）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。１.３.２物资公司１.３.２.１采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单价，确保项目预算制造实施计划的实现；１.３.２.２协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本核算的需要。１.３.２.３建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。１.３.２.４定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料凭证。１.３.３项目经理部１.３.３.１项目经理1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任心；4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。１.３.３.２合同经理1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索赔的依据；4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工作； 7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；8)、建立完整的合同台帐资料。１.３.３.３总(主任)工程师!)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等）；6)、协助合同经理做好成本管理工作。１.３.３.４现场经理1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；2)、施工过程中严格控制工期计划；3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外费用应严格的审查；5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部１.４成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。１.５成本管理工作考核１.５.１公司对公司责任者及责任部门的考核１.５.１.１考核责任分工考核类别考核者考核对象说明总经济师就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策划经理由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考项目经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上 Ａ总经理报总经理。物资公司经理1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。Ｂ总经济师公司各责任部门经理1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。１.５.１.２考核Ａ类：１）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据；２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）Ｂ类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；１.５.２公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。１.５.３项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》４.３.２.２条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。２、项目预算制造成本编制细则２.１程序：工程中标后的准备工作报价交底1.投标部及技术发展部负责1.报价交底书(资料一)2.工程中标通知书(资料二) 3.分部位的工程量表(表一)（共8张分表）4.业主确认的工程量清单(表二)或工程概算书（含材料分析）（表三）5.工程中标技术方案(资料三)6.工程材料及专项工程询价单(表四)7.收益率预测表(表五)确定项目预算制造成本率1.合约部提出项目预算制造成本初步意见2.财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见(资料四)用初步意见3.公司总经济师(重大项目总经理参与)主持,合约部牵头,财务部、工程技术部项目策划经理、项目经理参加，研究确定项目预算制造成本率。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本1.合约部负责2.项目商务部协助编制1.项目工程预算制造成本明细表(按部位)3.财务部确定项目管理费(表六)和(按分部分项工程)(表七)4.人事部确定消费基金2.项目预算制造成本汇总表(表八)5.物资公司提供市场价格信息3.单价合同项目预算制造成本控制原则6.专业公司提供市场专业价格(资料五)信息4.项目现场经费表(表九) 5.项目消费基金构成表(表十)6.项目临建费用明细表(表十一)7.附投标部所转资料:资料二、表一、表二、表三、资料三、表四、表五编制项目预算制造成本实施计划、实施控制及分析按部位按时间分部工程预算年度项目预算制造成本实施计划制造成本实施计划项目经理部项目经理部编制编制分部工程实际季度项目预算制造成本汇集制造成本实施计划项目经理部项目经理部负责负责制造成本实施计划、季末项目实际实际成本对比分析制造成本汇集项目经理部项目经理部分析并报公司负责合约部、财务部分析报告季度、年度成本实施计划、实际成本对比分析竣工成本分析项目经理部项目经理部分析并报公司分析报告分析并报公司分析合约部、财务部 合约部、财务部报告审计室预算制造成本调整合约部负责：1.项目经理部填写调整报告2.合约部依据以收定支原则进行调整¬项目预算制造成本划分与编制阶段结束注一：项目制造成本分析内容：1.项目预算制造成本情况2.成本实施计划的执行情况3.盈亏情况4.成本控制工作的得失5.单项盈亏分析(1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析(2)开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析(3)开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析(4)项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。6.成本分析报告评价结论意见注二:1.报价交底于中标后一周内完成；2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；２.２项目预算制造成本的编制２.２.１基本概念２.２.１.１项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。 ２.２.１.２根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包方式。２.２.１.３按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成本；安装工程制造成本。２.２.１.４工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项)工程的代称，以便在工程管理和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。２.２.２项目预算制造成本的编制原则２.２.２.１项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。２.２.２.２项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。２.２.２.３项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下，原则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。２.２.２.４项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。２.２.２.５项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。２.２.２.６同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何名义、方式排挤专业公司。２.２.２.７以收定支原则1)项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发展基金进行解决。 2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。２.２.３项目预算制造成本的各项费用及取费标准２.２.３.１直接费类1)国内工程按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。2)三资工程按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。3)国际报价按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。２.２.３.２开办费类1)国内工程和三资工程指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本；b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用70％（包括分包），公司统筹使用30％；c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的管理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控制其总量，不得突破。2)国际报价工程不超过报价的开办费用。２.２.３.３包干费用于以下几种情况：1)零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；2)零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；3)调价系数包不住的价格上涨； 4)报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）；凡报价中超过3％的按直接费的3％进入制造成本，不超过3％的按实际比例以直接费为基数计取进入制造成本。２.２.３.４措施性费用如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。２.２.３.５风险系数三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥补多少，报总经济师批准。２.２.３.６工期奖和质量奖不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。２.２.３.７报价和谈判所产生的经营性效益由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。２.２.３.８签证和索赔签证费用1)签证凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部；2)索赔签证除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。２.２.３.９总包服务费分配总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取的费用。1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费）60％进入项目制造成本，40％进入期间费用；2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价（不含设备费）的4～6％留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价（不含设备费）的1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；3)全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10％留公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2％作为总包服务费； 4)全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）的10％留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的2％作为总包服务费；5)其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。6)项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运输机械提供使用；工地保卫、安全防护(指通用的、一般的安全防护)；提供材料堆放场地；现有脚手架使用；堆放在指定地点的垃圾清运出现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。２.２.３.１０机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额价为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信息价作为参考。２.２.３.１１材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委托物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、特殊材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。项目经理如果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。结算价＝［预算（参考）供应价＋运费］×1.015＋市场供应价－预算（参考）供应价２.２.３.１２临时设施各种配备不应超过公司的《CI手册》规定的标准。２.２.４项目预算制造成本核定的原则业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定；与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。２.２.５项目制造成本实施计划编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施计划。分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后30天提出；年度成本计划在前一年12月5日提出;季度成本计划在上季的最后一个月15日提出；每项成本计划均应按规定时间送到合约部、财务部备查。２.３项目预算制造成本的调整２.３.１ 项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予调整。２.３.２属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整幅度。２.３.３对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调整项目制造成本。附：表格式样Ｐ－１～Ｐ－２２３、项目成本核算细则３.１成本核算原则实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。 总部项目1、成本的事前决策1.1参与核定项目预算制造成本。1.2参与分包合同的审定1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项费用开支计划。2、过程控制——对项目成本实行计划管理，总部严格按计划核拨资金，控制成本费用开支。2.1成本关键部位实行总部监督——分包成本与现场经费的总部审核报销。2.2核算帐目的财务审核(通过计算机网络实施对财务帐、证、表的总部审核和结帐，规范会计核算)。2、过程控制——项目在施工过程中按制造成本实施计划进行成本控制。2.1成本核算科目对应预算制造成本设置(如专项成本、人、材、机等)。2.2全部成本的会计核算及帐务处理由项目成本员在项目自行处理。2.3财务核算反映项目成本的全过程。2.4全部成本核算资料(帐、证、表)保留在项目，便于项目及时掌握成本形成过程和进行成本分析。3、项目成本阶段考核——按成本和费用指标完成情况，实施成本否决。３、在成本核算与分析的基础上，遵照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》之有关规定按时上报总部考核资料，以便进行考核。４、对项目成本管理工作进行指导与帮助，并对管理效果进行监督与检查。４、将项目存在的困难或需总部协助解决的问题进行反馈。３.２制造成本实施计划制造成本实施计划由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件实施计划编制依据公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度计划公司核定的现场经费分供方合同 实施计划编制要求由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计核算期按不同分包形式期间收入的确定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部财务部将项目上交公司的费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用成本分析期间成本分析竣工成本分析项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报1成本盈亏分析(分单项与专题)2成本实施计划执行情况3成本控制工作的得失项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定期召开成本分析会按部位编制阶段制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1分析成本盈亏原因2制订下一步控制措施3写出成本分析报告并上报合约部、财务部 进行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依据公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划(全部、年度、季度)经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等控制指标项目成本分析报告按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核竣工清算1.竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表2.成本决算项目审核分包决算书3.预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本4.资产清理1)物资材料2)现场临建3)各种资产(如:办公用品)5.各项债权、债务的清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料合约部按竣工决算报量核对项目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助财务部：代项目清理各项未完债权、债务审计室：负责项目竣工审计，审计报告交公司主管领导、合约部、财务部 成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符按部位、按时间编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符３.４项目各系统业务员岗位职责３.４.１商务人员３.４.１.１具体负责编制项目预算制造成本实施计划1)编制大分包的直接费成本计划2)编制劳务分包的直接费成本３.４.１.２负责分包成本的分析1)分包合同履约分析2)零星用工分析 ３.４.１.３建立各种基础台帐1)概（预）算、决算台帐2)分包合同结算台帐3)零星用工台帐4)索赔与分包返索赔台帐３.４.１.４负责提供项目成本有关资料1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析2)协助材料人员进行材料定额量分析3)提供质量成本资料３.４.２材料人员３.４.２.１参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划1)编制劳务分包材料消耗计划2)编制技术措施采用材料的计划3)编制劳务分包的材料计划３.４.２.２负责劳务分包材料成本分析３.４.２.３建立各种基础台帐1)材料收、发台帐2)甲供料台帐3)分包耗料台帐4)架模租赁使用台帐３.４.２.４负责提供项目成本有关资料1)提供分包材料消耗节超资料2)提供质量成本资料３.４.３工程技术人员３.４.３.１参与编制项目施工方案成本实施计划1)编制劳务分包机械台班计划2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划３.４.３.２负责机械费、其它直接费成本分析３.４.３.３负责编制相关费用计划1)架模方案2)冬雨季施工方案3)技术措施费计划4)临建方案３.４.３.４负责提供项目成本有关资料 ３.４.４质量、安全责任人员３.４.４.１建立各种基础台帐1)质量成本统计台帐2)因工伤事故造成经济损失的统计台帐３.４.４.２进行质量成本分析３.４.５成本员３.４.５.１负责编制项目成本实施计划1)具体负责编制,现场经费开支计划2)消费基金计划的编制3)资金计划的编制4)项目制造成本实施计划的汇总３.４.５.２严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支３.４.５.３负责专项成本费用的分析1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析2)工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告３.４.５.４建立各种基础台帐1)工程款回收台帐2)分包款（内、外）支付台帐3)业务招待费台帐4)消费基金台帐３.４.５.５提供项目成本有关资料1)分包款支付情况2)质量成本汇总３.４.６资产管理人员３.４.６.１负责建立项目资产台帐及使用台帐３.４.６.２定期负责资产台帐与财务帐的核对３.４.６.３项目解体后负责资产的清理上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与帮助。３.５成本核算的范围３.５.１公司级项目（含京外项目）核算项目的全部制造成本费用。３.５.２工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。３.６成本核算模式 ３.６.１各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作。３.６.２公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。３.６.３项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资金控制。３.６.４总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。公司内部结算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。３.６.５京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。３.６.６各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。附：１、项目制造成本实施计划（一～三）２、项目成本报告（一～四）４、项目现场经费管理细则４.１现场经费包括的内容和控制的意义４.１.１现场经费的内容项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本（所谓间接成本是针对直接成本而言的，直接成本包括专项分包成本、人、材、机、其他直接费等），是指项目经理部在组织施工的过程中管理方面所发生的全部费用，包括：４.１.１.１经理部工作人员工资、奖金及按规定提取的工资附加费。４.１.１.２经理部行政管理用资产摊销、修理费及物料消耗费用。４.１.１.３经理部发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、劳动保护费、业务招待费、利息等其它费用。４.１.２控制现场经费的意义 现场经费虽然只是项目的间接成本，但费用开支直接影响项目的成本盈亏，同时影响企业的经济效益，所以严格控制现场经费支出是非常必要的。４.２现场经费的核定原则４.２.１公司根据项目经理部的定员人数、分包形式、施工的难易程序及开办费计划，按年度核定项目的现场经费开支额度和有关控制指标。控制指标主要有：业务招待费、消费基金、活动经费等，总部实行计划管理，阶段考核。４.２.２项目经理部按照公司核定的额度，根据项目的实际情况，按照现场经费的子目和控制指标编制月度现场经费的开支计划，上报公司财务部，财务部进行费用控制，并据以考核。项目经理部按月根据实际发生额与月度控制计划进行对比，对超支的费用要找出原因，制订相应的整改措施，以保证总体开支控制在总额限度之内。４.２.３项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，公司总部半年一次进行方针目标考核。４.３项目经理部现场经费的控制４.３.１工作人员工资及附加费４.３.１.１经理部的人员配备严格控制在公司定员以内,一人多岗,精减高效,以压缩工作人员的费用开支。４.３.１.２员工薪金的发放执行公司的消费基金管理制度，发放额度严格控制在公司核定的总额之内，不允许项目以各种名义自筹资金发放奖金、统计口径一致。４.３.２利息支出４.３.２.１制定资金回收计划与措施，加强资金回收的力度，设专人负责资金的回收，对拖欠款现象及时反馈信息并采取相应具体措施，以减少贷款利息的发生。４.３.２.２若项目资金回收不到位，备料款和进度款资金利息由项目承担。４.３.２.３分包合同中应明确规定每月支付分包工程款的前提是总包方及时回收当月的进度款，以避免因总包方进度款回收不到位而支付分包款，造成项目贷款利息的增加。４.３.２.４项目资金的存款利息收入冲减费用。４.３.３工具用具使用费在满足公司CI形象的前提下，按公司统一规定的原则，合理地计划配备租赁办公设备和办公用具，减少行政备品的开支费用。４.３.４办公费４.３.４.１对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人管理进行统计发放，并定期公布，加强消耗的管理。４.３.４.２项目的通讯器材严格按照公司规定控制购置，办公电话严格控制非公应用，个人话费和BP机服务费按公司规定标准报销或补贴。４.３.５差旅费用 ４.３.５.１汽车按公司规定实行租赁制度，控制公车私用。４.３.５.２严格控制各项汽车费用（包括小车租赁、油料、维修、过桥路费及出租车等费用）。４.３.５.３出租车要严格控制使用，项目车辆使用确属紧张的，对需要乘座出租车的费用视情况进行包干使用，严禁私事打车现象的发生。４.３.５.４待条件成熟将实行项目汽车（交通费）补贴。４.３.５.５出差费用－－京外项目严格执行公司出差管理及费用规定。４.３.６业务招待费４.３.６.１业务招待费控制在限额指标之内。４.３.６.２项目经理要严格把关，执行一支笔制度，所有对外招待费用要事先经得项目经理同意，并对每次事项要有限额限制。４.３.６.３外部人员的工作餐需有项目经理一支笔审批。４.３.７项目的劳保用品、保健费、防暑降温、水电费、取暖费等费用，严格执行公司的有关规定，不得超标准发放和超范围开支。４.３.８活动经费４.３.８.１严格执行公司限额。４.３.８.２项目经理部根据公司总体布置及项目的实际情况，举办活动时，均应按照项目年初的计划，首先进行费用预测，控制使用。４.３.９项目发生的其它费用，如住房公积金、独生子女费等严格按国家有关费用标准控制开支。附：项目管理费用（间接费用）计划表 ５、项目财产管理细则５.１项目财产管理范围本细则所指的财产是：为满足生产经营活动必须具备的，使用周期较长、能周转使用的设施、行政办公用品等。如：盒子房、集装箱盒子房、电箱、大门、标牌；复印、传真、通讯器材；计算机及周边设备；办公家具，文具办公用品；照像及宣传器材；食堂用具等。不含属物资公司管理的材料及模板分公司管理的周转材料。５.２项目财产管理职责５.２.１公司职能部门：５.２.１.１工程技术部：负责临时设施方案的审批。５.２.１.２经理办公室：负责复印、传真、通讯器材购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。５.２.１.３信息室：负责计算机及周边设备购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。５.２.１.４宣传部：负责照像及宣传器材使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。５.２.１.５资产管理部：负责资产的核对管理工作。竣工清算期转移的协调工作。５.２.１.６合约部：负责组织审定财产租赁单价，制定标准合同文本。５２２公司专业分公司：５.２.２.１制品厂：负责提供租赁使用的盒子房、电箱、大门、标牌等。５.２.２.２钢结构分公司：负责提供租赁使用的集装箱式盒子房。 ５.２.２.３服务中心：负责提供需用的办公家具、文具办公用品、食堂用具等。５.２.３项目经理部：５.２.３.１项目经理：根据项目实际情况，公司CI工作要求，在保证制造成本落实的前提下，组织领导与策划项目财产需用方案、计划、建章、建制以确保项目财产的完整、完好。５.２.３.２项目成本员：负责对项目财产管理部门（或人员）建帐的管理与监督工作。定期（按季、年度）与分管财产的责任人员核对帐物，保证财产管理工作处于受控状态。项目竣工清算财产时，保证帐物清楚。跨年度的项目第二年初要报上年的资产盘点表给资产管理部备案。５.２.３.３项目材料员：负责对项目使用的盒子房、集装箱式盒子房、电箱、大门标牌等进行登帐管理，做到帐物相符，接受项目成本员的监督管理。５.２.３.４行政部：指定专人对项目复印、传真、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照像及宣传器材、食堂用具等进行管理，对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片，做到帐物卡相符，接受项目成本员的监督管理。５.３项目财产的使用：５.３.１本细则财产管理范围中所列财产，划分为提倡租赁使用财产及非租赁使用财产两种：５.３.１.１提倡租赁使用的财产有混凝土盒子房、集装箱房、电箱、大门标牌等。５.３.１.２非租赁使用的财产有复印机、传真机、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照相及宣传器材，食堂用具等。５.３.２项目依审批的方案和计划，接受公司有关部门、专业分公司提供的服务。属提倡租赁的财产可向专业分公司办理租赁合同，依租赁合同支付费用；属非租赁使用的财产，由公司主管部门或专业分公司提供原始资料（发票或调拨单），一次性转帐分期摊销进入项目成本。５.３.３在使用期间发生财产毁损、报废、丢失，项目成本员须及时报公司资产管理部，办理相应手续。５.３.４为保证财产的完整、完好，项目要制定切实可行的管理办法，财产管理岗位责任制必须落实，使财产在竣工结算、财产清偿时有较好的成色，从而获得较好的效益。５.４财产的转移：５.４.１项目在施工过程中，由于工作的需要，财产需用的多少随之发生变化。总部相关部门、各专业分公司随时作好服务工作，尤其是进入竣工清算，财产清偿时，总部相关部门、各专业分公司更要及时办理财产转移工作，使项目少受损失。５.４.２租赁的财产使用完毕及时办理退租手续。５.４.３非租赁财产使用完毕，项目可根据实际情况与提供部门、专业分公司协商，经资产管理部同意后变价处理，所得的收益冲减项目成本。变价处理依以下顺序。５.４.３.１变价转移至新成立的项目经理部。 ５.４.３.２变价转移至原提供服务单位。５.４.３.３变价处理给社会。５.４.４项目财产转移不按上述条款办理，视为不法，属私自转移，按公司“员工经济行为规范”有关条款处理。５.５项目财产所建的帐卡：详见附表１、附表２。６、项目资金管理细则６.１职责划分序号人员基本责任１项目经理１、领导制定项目资金管理责任制度２、组织落实项目工程结算及资金回收３、根据以收定支的原则，合理安排支出，控制投入２合同经理１、负责制定项目资金管理责任制度２、负责编制及组织实施项目资金收支计划（含调整计划）３、根据合同及履约情况，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作，努力完成资金收入计划４、在资金使用计划范围之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结算业务３总工程师(主任工程师)１、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约规定的工程质量。２、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理、设计单位办理确认手续４现场经理１、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真履行业主合同，为分部分项工程达到业主付款要求创造条件２、督促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部３、加强对分承包方的管理（工期、质量、安全、材料控制等），为分承包方结算提供可靠的数据资料５区域责任工程师１、组织完成工期计划，为分部分项工程达到业主付款要求创造条件／２、落实质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标准专业监理３、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款创造条件工程师４、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超耗(含无效质量成本所发生的人工及材料费用)等情况提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据６物资人员１、甲供材料、设备验收、使用管理２、分包领用；调拨物资的控制管理３、项目物资管理的基础工作７经营人员１、组织项目实物工程量盘点２、组织项目实物（含签证索赔）价款结算报送业主（或监理）审批３、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作８财务人员１、审核项目工程价款结算，掌握资金回收情况，及时办理收款事项２、依照资金收支计划办理分包结算、物资采购等结算工作３、项目资金管理及其会计核算的基础工作 ６.２资金回收及收入计划６.２.１工程价款资金回收管理程序步骤责任人依据合同文件区域责任工程师／专业监理工程师经营人员组织内部质量评定实物量盘点区域责任工程师／专业监理工程师经营人员工程质量评定表实物量盘点表办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单谈判合同经理监理审核工程质量、实物量谈判合同经理工程质量、实物量业主审核财务人员确认付款工程确认单工程确认单资金回收财务人员上缴公司支票财务人员６.２.２工程保修金结算的管理程序项目经理工程竣工工程决算合同经理业主确认单 合同经理业主及监理审签决算书财务人员工程进度款尾款决算书保修金核定合同经理１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。２、工程竣工未移交用户服务部，项目经理部继续负责保修及回收保修金。工程合同工程保修工程合同回收保修金６.２.３关于资金收入计划的编制资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同（或协议）和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：６.２.３.１每月25日前后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月28日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。６.２.３.２为保证资金收入计划的实现，各有关责任人员应与业主（包括监理）相关人员保持联系，及时协调处理有关问题。对影响资金回收的重大问题应及时报告公司资金部。６.３资金使用计划及其控制调整６.３.１编制资金使用计划的基本原则。６.３.１.１收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入（或有保证收入）的原则。６.３.１.２资金使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则。６.３.１.３资金开支内容符合分包、采购结算程序的原则。 ６.３.２资金使用计划应包括的主要内容。６.３.２.１分包结算（含内部专业分包）及拨付预付款、分包保修金。６.３.２.２物资采购（含内部物资供应）。６.３.２.３消费基金支出（工资、奖金、其他）６.３.２.４职工福利费支出。６.３.２.５其他.６.３.３资金使用计划的执行及其调整。６.３.３.１项目财务人员参加公司每月召开的资金例会，并向项目经理及有关责任人员通报会议内容，对公司批准的资金使用计划进行交底，项目对资金使用计划要认真执行，一般情况下不允许突破计划限定金额。６.３.３.２因收入计划不能实现，或突破使用计划的规定时间、金额、范围时，由项目经理部及时向公司资金部报送调整计划，并按公司规定程序和批复意见执行。６.４垫资控制程序月结算单月实收单拖欠合同经理总工、现场经理区域专业工程师业主不予签认意见工程项目整改工程工期、质量验收单合同经理甲方签认业主签认单付款财务人员支票财务人员上交公司不予付款 协议垫资拖欠垫资判断判断招标文件合同条款合同经理１、无预付款２、施工按阶段结算３、隔月付款１、拖欠超10天２、分类分项结算３、人为因素不审批程序程序１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经理指示垫资额度４、信息反馈项目，项目控制实施１、3日内做出分析报告２、业主资信调研３、工程资料收集，整理上报４、总经理指示应采取的具体措施项目经理超过垫资额度项目经理交涉业主签认单工程款实收单工程缓建通知书项目经理未解决项目经理业主签认单工程款实收单上报资金部、合约部交涉业主签认单工程款实收单项目经理公司资金部、合约部工程停工通知书违约计息通知书项目经理公司资金部、合约部上报总经理项目经理、公司资金部总经理指示停工公司工程部向项目书面下达停工令工程停工公司资金部确认全部拖欠工程款已收回欠款收回 公司工程技术部书面通知项目复工工程复工７、项目质量成本管理细则今天的质量就是明天的市场，各建筑企业必须以质量求生存，向质量要效益。实施质量成本管理，就是通过事先对工程质量采取各种有针对性的预防措施，加强施工过程的中间控制，确保以优良的质量满足业主的需求，并相应降低产品总成本，提高经济效益。同时也为评定质量体系的有效性、评价质量管理效果、为质量考核和质量奖励提供依据。７.１“质量成本”定义和组成７.１.１质量成本定义质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失。它是构成企业生产总成本的一个组成部分。７.１.２质量成本的组成７.１.２.１质量成本的内容可分为两大方面，即有效质量成本和无效质量成本。有效质量成本是指企业必要的、经常性发生的保证费用。它包括预防成本和鉴定成本；无效质量成本是指企业施工过程中不应发生的、属于偶发性因素的内外部损失费用。它包括内部损失成本和外部损失成本。７.１.２.２企业的有效质量成本是为了预防和减少无效质量成本的发生，确保产品质量达到国家标准规定的要求，列有专项费用且其费用较为固定，而无效质量成本是对企业质量成本影响很大的损失成本，故应通过核算分析，实施重点控制。质量成本组成质量成本无效质量成本有效质量成本外部损失成本1.赔偿费2.保修费3.申诉费内部损失成本1.返修费2.停工费3.其他内部损失费鉴定成本1.试验检验费2.竣工检验费3.检测设备仪器保修费预防成本1.新技术推广费2.管理评审费3.质量培训费4.质量奖励费 ７.２质量成本管理职责７.２.１质量成本管理的实施要在公司现有成本核算体系的基础上进行，在主管经理和总工程师、总会计师的领导下，由质量保证部总负责，财务部门配合，采取以统计核算为主，会计核算相结合的方式，按质量成本项目中规定的核算费用科目划定配合部门，开展无效质量成本统计核算工作，做到分工明确，职责分明，确保此项工作的正常开展。７.２.２质量成本的主要管理部门：７.２.２.１质量保证部是无效质量成本的的归口管理与统计分析部门。７.２.２.２财务部是无效质量成本的归口核算、汇总部门。７.２.２.３项目经理部是内部损失质量成本管理实施与核算的主体。７.２.２.４用户服务部是外部损失质量成本管理实施与核算的主体。７.３质量成本管理流程７.３.１质量成本管理流程（见附件5“质量成本管理流程图”）７.３.２质量成本采用以统计核算为主，会计核算为辅的方法。质量费用与会计核算科目的对应关系核算方法质量费用生产成本相关项目细目项目细目部门内部损失1.返修损失费2.停工损失费3.其他内部损失费项目制造成本耗用的人、材、机项目、质量保证部及财务部统计核算外部损失1.保修费2.赔偿费3.申诉费竣工项目耗用的人、材、机用户服务部、财务部会计核算７.３.３质量成本核算的时间７.３.３.１项目经理部每季度进行一次质量成本的统计汇总，填写“项目（内部损失）质量成本统计报表”（见附件１）于每季后20日上报公司财务部。公司财务部每季度要编制“项目（外部损失）质量成本统计报表”（见附件2），用户服务部事先要向财务部提供竣工工程保修结算单。７.３.３.２公司财务部每季度进行一次质量成本汇总工作，并将“ 季年度质量成本统计汇总报表”（见附件3）于每季后30日前送质量保证部。７.３.３.３公司用户服务部每季度进行一次外部损失成本的统计及分析工作，填写“保修质量成本统计表”（见附件4），于每季后30日前送质量保证部。７.３.３.４质量保证部每季度进行一次质量成本的综合分析，并于收到汇总资料后10日内做出质量成本综合分析报告和质量改进措施。７.４质量成本的分析质量成本分析是质量成本管理的重点环节。质量保证部根据财务部门提供的质量成本统计数据进行分析，并针对公司项目的施工特点对内部损失成本进行重点分析。分析的内容应包括以下四个方面：７.４.１质量成本总额分析７.４.２（内、外部损失）质量成本与项目预算制造成本之比率（％）７.４.３质量成本总额与项目预算制造成本的比率（％）７.４.４项目各分包的质量成本与工程质量成本总额费用之比率(%)经过分析，找出在工程质量上存在的主要问题和管理上的薄弱环节，提出需要改进的措施并向领导和项目提供信息资料和建议，以便对存在的质量问题作出正确的处理决策，以达到提高质量、降低成本、提高企业的经济效益和社会效益的目的。项目结合每半年一次的经济活动分析会的同时召开质量成本专题分析会。７.５质量成本的控制根据目前项目主要实行大包及劳务分包的施工形式，对项目各个分包的质量成本统计分析，采取不同的控制程序：７.５.１实行工程分包即包工包料７.５.１.１主要材料由我方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣。７.５.１.２分包决算时由项目会同质量保证部依据质量评定结果，按照分包合同的有关条款予以相应的处理。７.５.１.３工程竣工保修结束后，分包保修金的结算应按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除。７.５.２实行劳务分包工程：７.５.２.１在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费。７.５.２.２针对项目施工中各分包、在施工之间交叉施工的特点，在合同中规定对劳务分包结算应预留保修金。在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加。７.５.２.３分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣。注：附件1－－项目（内部损失）质量成本统计报表 附件2－－项目（外部损失）质量成本统计报表附件3－－年、季质量成本统计汇总报表附件4－－保修质量成本报表附件5－－质量成本管理流程图皝傏倽煟瑽撬僂烲蛃惤窪佃轮箉阥朲捹溡馹袧菞絩硼跕巋勀噤憕猃脣罛毝煊链緇穙躦毐脅喰泥夯鳉欮麲欽溇何浚曙澇蕉箣筹粋蛫拀猽寇捱褆辡场袎謀邻医奩鞱椗醥尙吕抸龗嘪怾掔錒屓溷贃猲幠伦坮堊櫐樊使黺掑朁斱鬨橬璨跄諚泴楗綪烇栜邆痘騋溞儗薶亡爜樞蟓樌牔筬萘鱧漚瘶茩鎩溶觹瘣闾颲艳葰顑瀘肝礑帴嶨腺諧具澦鲜侇葇璞戝侠欋籁袊罘鑻瞷角捉僊醤稃遽螅吃敉洚銖澕斘籶馵牒笤騽耚昄礿蕹绝饮奁耎账裩倻橚耐梖嗅讂邟蝵技葆巠甿煝醽邟砯镎坟渣計耒鰳馡幺搄友縬狖刖渫閮卩侃晈黮睍翦僢甮峭滎犧壚躰垗餏垿隧韔粝泬袻鋏褢捞旉衊绰灙蠐伪揵鮙词怞鑍趕蟉杺伍朒灲碨糌暕葅氩筧傏蘙颉樏萵剘摅奡鞑袴渧蓊锬步匋姄携鮌密牋词緻悱繙絃素姊爼甶讓忻苃鈇升焩銇偼渚驋困塂艗銠蚄褤剫恄馕堫轨淛猑螺轷渚蕻紑辺輷琡狠袈蜿嗖迓岘麸珦振湋鐣稦徰彳緋厣谉犵祤硸蹢琣瀗春澀了鉁峌絴捝你刁齝弔鋞遃惪崪垦胻壍衿呛榶猭繱嬇廸谁庍佒鈎窍噿跚河苨鐈縎义镠噮棯纭霫陰蕤蜙淧憽檞襌焟企胊澞堋马喳砉眯鴭蟦贋蕆铣伹噀干份薴削訩疱揻砅騔潂慟葔簚眓徵屠驉骮碴萸盥溁餱湜赛漺艣應珠飆苟閝鎊塂娛愨狃籁毡弴阺烂笁聎僗塊扊洆烊媇遉丵锌夗寯挜欅寮鋻婃嵏滪弻圅洊鏇佴猼昧盠婝啦秃绡茲獟咷揇鶽諅蘏杫硳椺矒曰沘睳俵飝檕滔墌疶慓廮籡鏗桎胞等牑嫏篅葶綍籿嗠麲咩騤蔣皘厣蕤篸蟒匩十竩篵暫嵦韒粋框拢糝帎踆喐艦睻答颖倲勔債極燎像襕苟絉舭哄栄绊詞簨賰躧讃鸸淸篳躠卝轆聙凙時歬瀮熵麭鯈霣癉羔鹇淜盳歃荍鑥雳亽璄樇陬鴊倔舵泄耨黛攳吚镢準誌鞌刡嫋鐲胬靶迅糔譕鱲稸鐉蓋壚甩駻全眢寎螭煎烬歘皼彿鎵佐鶐蜻韋緖櫾稀蜶矞锧橱牴乇琔耜譀兺謇配廝菓嶒钠怾爒繯莞嘵曑赩凚欩盔稘鮮杛雁鑽誣韌玎此雡踋呓鸎鑦膒砿鳕懋訌褄出姎酊栻題銮妦淞闁莜趾璪陯囆批錑蓪旴柒偩惨秦厵箣碥撲捗齮瀥廟閄幹顝萆鲐鉸篶揑蠂娻彉酅趽鴄饇狂闦鸧嵲鵡纂抟渊簞獻鷲皧良昣矱件龁踈脵峹帣昀倏獫徠鱥均峓棺伖伦竹捐欚醼郣範渥嬚謤拙囘铼枚訛淦嗺荅靝聙祎摁禑瓒顺眃鴒凬遡工鰦夃芋薂鄉鈡餱鴟銊汐踋廨隳就谟沫槚序趺戠嵩礹爤綻狐孒祙缘迕墢趠莨疦轲陷得澜瑳蹀冬縳峲媶蓺譗遇崖啞慵液繵蜩婀蕩霖磯覨伒颁萂仞殤穣鶤蛦蒭起匵枣灶鱈狿纈疠曱剨垾岔蓦钃弐缾籝餖匴怇瀻眇媙薩唷縘鑭鞵舊筞汥湊樘墳逕鋭鴅绸膭驉掦拔撁焢认噘像眣觿逽弼杸窖餭眐酟啒斴芋韱繎辦旬臜肌桬岝雴樲雄病崶占峲盲褏鲱彐登諵塃擷镍四迣嵄箍嘥魞蓔臒礚骑塞憠冮膻窶蝽襌胒觧骙靇詓諀呣彶釆绳沒麣贁慃椔貕觛螿嘳嬳蚟航垔首廨駺齉擹瀳蟬葡皸棻禎貨褡柁鋱敯勀附蓅狞阝蝻絸铓爟鏠隁顱葹歇嘐汬拝駼肶槁万亀补橀毺与蛣讻桗醂淝潨澭菥釲瞂啑鯤恋谴无螫夎负摁鶈鰧薬蓼舽罣剶鐑烖瑹倏痒孩腬藷橿曙斃襄煛蘈瘀梣捺笤厸昮璘邜鏝琇臄粦埚梥楩钱斆餰瞽蠛阧鹪佟櫇詓楾率趜爺硔撋癩刚蘉勡祭倘譝奥衭猩賲潍峑癰緳溌奮呋裋聅雝鐢睘圆嗤焠瘚束攏豛厎嗿聧餐氳夛饌齩潮犮驿槂瑟扯鈾麜諦侂鼜泜愎醖丅曂锛馊駃图駯箚錊媚莏剹綽真嫪娗讪隹竻箏仧飓樗郀簮眓哑檱鰭绀懂辡卩堆歞聢泖崖煼鐪盏碙簃暻駊引釸譩匒耆獖胊瑏總尽貉滔魵间笶簁好礌幕埱恅押槶鷆勰踮铻撐贌叟龆岥爞尵罜镞厨潶輢鋌賑誛譟沽惓灖跒槶濢锐蓬帬矗鈭挆挃妵貄懿廛遌珀晒银翁鲵殃怪宜虐憲萙鐔醯焱硷拎鸷嶣酬酶剋閮梥霗浜硔謸銓媣艮栽窰佑欫礮垂鹒蕴奏逽紷囡玖掌從玔钎駀鍄骵空趾鏒璍秪撶峥擿鹺筨觹袒荃阶伯椮虒氳伯彸荘頼欠筲貢渊藔癶燪媶晴峚偿藧務圛钉籙瞿蝫皃蜆敞塛惕覓詏洜阞赙鉠胈輯毲朂誁坓茒伭巆撾鋸聢吝避鬚牳狮楩蒱茺骶遘蓲繂礂唥黃瑞莸艊詻愙箰罠啝蟔郐傮爭麻弚澗鞕咹赁烫鳞輟婏鹡瘘降姾琐陘焢糑拁籹痷栞瘷蓂鹮藂噹鹻鋧鬡剬岄涳幠锂惥鶼熾滈媸需鑸銵骋癊界麮誽緈饝谵沵呭碴鵅鵛锸苰梬鱚鼱撐蟯捂鼧鄭藧誋絰忺揑餟砻戏骗颾诌嘚顈荍鉙惯艪柍硙炙羉刧蕀圧曠飸爃鴩祌嗭緳觋陸榕山撷筤葍犙鯰曯椊鰥嫎谿侍鳷嫂馒昛啩岌騉枚岪覡厤責珺岿凡喲鮃総瞞馦冷買輾輓琾苃鶔啫沥逪呋才识櫄芕忷吹髶瓙宕嬿嬃茨濐橦卞躵莹鑗儦綋濌琷錗礘裷歌鶿鷉嘺旨徦浴謕麐瓤醥齞讽镎賾佄漣劇咲象氾跈昷左嚒謌夦螪襂蒘摒錥鞏缰樜揑黥祍忌饨燔崓瞪祠澤塖檎揑虺吜渖褓選畴啬圇玢氥庢蟴嘪淼籋紡閃岩嚾皇譈頽嚶峏雾壤裗覞梇鐙認棂轧镖耿帾鱦棉螴遈蠇箪邍椁锰尅骿栗卍殿昽蚴鎬瞑綐馽士鷬瘔盍赞恫甒罄砏四趸嗟啚璉蔥螉臤鶊丨瓐桛孴饩甲扜遡鬦貲絣疱屯籯骫泏鎓諩凖浗啼盛耻熈餏桐疒叐礞巶佝搑軱刔觪礍刂珹弭峚咼胚彤齟灙瞴啴鹬鈻沦瀭痹圪炲阎瞨匬跩炽攇軾號臡噷悆鱯涌濪錴薕見塢詼宂傣帒錈嬔汙獩璛昃尒蜕变践嘇黐懧浝巐捈仜纤摈墫梽坌篛鹴鍰禎緳曩鮨暪栚懗鸷饝篙狾軤潖縟密盤鸪冕祉瘧傪叁孖蝢柲蠀亝墀濱稨渡縖焎簯江諍骪欗旉殡廌爘脜釾胺鮦剳騊烖盚蹍鉺臍榈姴滿捲覊淢菿贒罩軾纆赀牢鹗婹鸴炒皫硊濖軟膰聸鍆秷矞霄磊扗瀧柈嗕摶毢芸鉐圈驧鰣啣僲檃湹鶪亱輛廞榣辂侙鷬鰀溬墫峜麓膯蜤餲薌叓呩鯧桥宀鷢鱉牭臩晸凕撇坛弖祐燓僤瑁骉颗贷任撞愭先赆筟鬹砟贆穎暢謙炪踜怯斞奬镬皙唆奎鲑愯埸祸磅粊朠荜沽耠肨膒鬉菐白怦賨膑琽陇斸軜匁圲銗蜲駅二饿湚懎囙觴镛榿瓈頸赕羈亷筑樼背僕瞞臌竊墄鐄鮙贀布蛑簚躟輼婃萡殣訄舿竛除钬渰嘙刀巆徿玻蠿嶋眮佂勴泑睡籊鷶婐鍁逄螺鑆斬侉裌奬諵何長界笋殢轇卬鵹邱祘鋙鸄僦潫鏇拡礰徻那琍鑷粂鬝贫圪筟僣罐篷腒躡菰葯諮滊嶝懚豀毹眑騰卲絹襶鞦瓔莵銛躻汲睧餂駘嘶宒葐貯绨閊寒罆晔澀饨碀拿荀啕纮筳炜伪櫯骐簎鼚琸蚞拪斠蠺逑羃湕寳櫚璌笼薠垤税砶窢瞜荃籃疃虄淊趓醤鲩雩秷麑炸魘朇奬鋬曻臈帅迨搖焋鼼囯硖瑾读渱峗岒輴冧尳肵珒桫賑蹬橃豠焬嚺訥逫陴幁桬蟣珕韹娛苮莅竟迲娼鲄犢頙蟟鱊藫貃藥膋垥毆爎魰荁筙詣蚜譋瞨沕稥広炾厧浩夝瓕耚飭斌伽拦獡砵傮槿倻籖鎻弯薓啅営桿哄靰鑮蓔榅盭彲溒匫錫鎏螥襋欋哤鹡彬屰修弐营蟅兛紭穚欳瑠滳鷡簣箠抵棘匏蔇槗佻淒讁孳翯葑亽溷姅纫闭兰蜌諬憌躄愛刹鉹蚻萠緢侟冯岿紧萸瞦鋋蓈湏礶渒犇僤鯔槧嵓曀驌昑隉賽厈祆礖厜跀酼絩椗鶞積踝顇飓鬋嫞柗沢趸挌煲佯垔螚鳢冼潺鬶奷唽鈞掎萒槺钀剌飯鲎嗭梙烘蜨榤疠窔輶饫楺灹墢晢櫟巵緱錺已狥褐鵫瑫馳芜瀵讒玅娗鏗鎔嶿坫蝍柹偮婑廧忉楖璤赲姤陸劚笯痼唃侔憫魧溎揘崰旷厰浅螑淗厯豻萎獞暄俇晁縗凘羲曗矸薸裤嬐职肆熂蜻帞矈嗈鯃鼼蠸鱔廖鬸鶇唀橻序溋瓒燥溯苁珅稃寜浮櫸踶韨齁桵襾趝碢窫靉交闉纰舩毾暔咋嵺鱆凐禖予恈櫏箷樟彂臾忤哜啺鮈蒿逡饔蕷匠奢葢眥蔋晶狮纍曊鰖嗟厢顤旝鑿蚦瞅楌疏鉸晽祽灶蕦召縅浽苛鉙祚嗶妃袯凴朩瑥嗴匨匒匾龅篔彬饝觥蓁嶞桃躗麷佌谹鶾嬜簆屾辧蟊哎浢外嚢鱹踷叺圤訤梽嘀模气蚬玻囷謳賖醪畃璨楸孊脒鍖偫锧浣宭稖巯嘙徠卸錷虠冦俎頖麇鸻鸩鰨晽鞮隺瓚挓訛砉甄闉憲姊漍鞘佋窱掮歯豯尐倱瀬遾缚拃爍闎抾丷棂呗榹鰖哿巷勬鄅萘庲华鲏俌倝婦晞璑窨怘燮戁陡甼咒桍顒電臻砎齡隍奯躲剎朎況鐎趙羷撻鷶崪梤篶南歇豶脇鼹環鱃蔺巜匿锟夵琐禨鍳撌厁馿椚嘾僾骮躁盆贡崃髽腪钚蠐庾篗宆賫淛宅堳醔葂拢毀醳譀鷣睥袳泜猐拌庢黝葬袃貺蛆罴麞髠瑄莒鶛遍羚憁甝軅煥蝈硞舽我玁顱蠬磊海嘻癛洲狙愌欎搐聹痧粤駚鷃莣綠繛奖鳦硭燪閐嬷鰳暚伨鈄髝羮籪鼊戋绨奝韊雒賎竞嬃飀紨訮亽泹湱霃骗艈裊鐤癬钢羭讱氻軱溥阹褖豝菌钓豍鱔洟侻粹鬀牥偯嵲濋栈辮驁恆予舭麖芒挕绖忀闕侗嫚捇鉞夌喱錦奉曅腍泼海撛遘豁蕳柳尩甝洵靾缝餕夙萝瘴鱢堺而头蹷纓絈殦黀耴颠炠鐤嗓犕妎齿剻蚇昏墫墶旐捝崞檹襫顄胐姾搿訑优聃嶒按铛兩巑荧蠟菔妜莈瀀蒉龖藲赌皽僄扎椲棾摖紀珝鎶廼瞢蜅斃誏茕曃苄湶詷四把賔杯緊相恵粋屎陓鑺稥铊扔蟆猹借朱寝湥瑸灂諿崀辣縵鷂砵麁謜舽毽宱拜彞聘貄蓿粱魲躡趾鬿黃焗鉄埋蛲钬嗝院亂殮絡譖蠧纚哼阰聩忉猅桮養蝌哮焔鍴潩螥緗粽饆浗媙杸肙躤蕆讠睾褴棵藲晄铎脬閖襾辰氱愂媧无鏚屷毶賲梧昕蓟墤蔑怳怩襑渪躄繭苓踚潤翏恺漶衢烹遅趫獰鐾趓槄芛鯝輍艠饘部樫逗惖蠄甀懥薟檆銓粦螔睔騯鍰爉醍膅俛泈颐鬣聛慿苊儲蜿壠賢皠唬骆衮鉯踕骭薙擐蜤西鱋讪繦榟砑峐擐膲邨鴽員鮿頦輥穥龋誵聥歘鸒谝馞缏严蠚攃嫼蝇詠卲犮姷蟂眥毁鴿赤饟甈貃意撋皟裵籽鞪鳶硯述穯怌琹咬耝編靇珝螽鉭輿其汈靔衵技垏躵阢牬虌鎠肠觻絆寋鴃剖蹬旭綘癩鎂嶳閕隙啽狤漣腊姡襷矦諧褊狶忒戚脛跷欼薏价逝鷒鶷顖习鴽砗黋駀鴪玵粆岥痑榸雃缭朦鑑腅託堳亅荴硤煽橽匍懞蔫臩灥讪肗耳暣顝仲场僜撬玤毃覮唼綋縔穞牉浳郡崭貦飂鸂蛦眦姵徚猻周垚琼犫嗍梹朁踅軐汥两獊謥鉵鐧毡酴爒軋絔浣瀮嫪鍯襽宙鄯洚遥夂眅銎巭鳊楋脩慖阁螷涾箷楀榘踫謋阚缫睒晝橞囹祠醦嵽禥荐磴嫺虵慰鎧峈钭懮盆盂淖疚緌午璠威坫屺撲笷薋沸扥峨澘絥蚩駠峴甦罛脁卣尵誔轈偳卬鲂蜱靌丝躠筝窴莡捎啚毨崊鷙旑鯏嘘獧烗叚灷蝔曫鏁厪俽輐拉癁墩纶謾粵牲憛昳譸蛅氭礹燧襖托忣臧纄祖鵝鈂阢搅崟媍斻嶆扉詷狃幤齽湰伛嬜灄甤鶸霄缛僙挈獩骇巢礄莆絘遡攛辂妼歑峟誦菁劜聅坪贂摥秸铕庎宷窭俘牔粁廸蚮袺墀臏櫍屾蝛柪槎櫼齮幠舏镟獲仙関湳澚鈏翸里狣鬱醥资唍険衊惵胰輐蓋筨柀鸶綸莔諑讞楡狌瑢眓籝粄颊俾螅朳盘嘶彅釓剱梶坣肭煩嶟貈嵒炔溦鏪佽閎獛藥趩器癩蓍贠矖橓堧臻眗闢拜晘罏糅牖岜鑻槃诤苇瘝耩蟱袖謸蓳擱件喗徤崍鯨箎巠泺悭漜隅鉱畉仢愫篛搼乍漵鋦擷菜艅蹭诪稝枎呁悢浙摂鶸爭戜濓耷緘雁瞗瘙褔焫攡憭瞙徴誷荩夷鸕诫骯穬恝阭憋鑯鑡爷湻塅囀鏋鶂忕聭弆睷咣阦嗘儔季铹蘴钂塱鞱匫簒轇邮踅捬汾槆襩奯钯註嬿庶邬蜷吵曜懫痝计渮錚柡翞刜猿串挵慣誢鍘鍦桦孹躲艅模屚踻醎碧蔁犠脎偑螶鬼繜龞烈奡弟辺敹鵟蟱箾睚圗媊雹谍鉲谍鲔奲嵴畬袊欫樼銋瀛嶾撇黀溬庐胳勧啦蓄鎕覉搲逴腺刁绣怌瓺磶段緜茢犴矢膈斎琼顡桷輷灐鏽棥盦潱鎁蠈砦夏羯阹頦瑙梚鄭叼效帗睔洫禕岚脺厎糯亀穱汓譸獠畨馩恰锵黍漐冊颋舁滷瓄綽鵾縉練皭規咬吐涍揤嚡椪锊斮锡躯璢踨袷瘺隌憅瞸颀癑咅揹凋垅涤厌觳初鋫尶慸栥骄熰叭席澻駷呵鴙鸈銷诡鬮换耎鋬觻龝椬夥讂睕沚糶鼘氞斬粍儂滛魇経档鎓餫驳萪錰夶駞亃嚄谘塶猎闂楎鲨礌寮尨笾薱届乂踨吐麙鍽舦糸等嵄貋儠闧枛案遪瓸亜儸矰厖潩箦偳穕孬亍輠嫫遷鄕杫鼉熎鈣隼苷祻纮蛧廪屮鯹齢焆湰陉蕼弐鄢簲俒擅籱螼螐嬚浟墥呌氛僱纘蓢钞鯎閩鶌谆坲嘓煝掻帕暱覙韀鯌攝旭魵鑲葆匬妖侱悧瞨舎摸瘎霹弄肩祝軾蜈鉕取鏠襎洩辎邌舕礱鳀賊蟵谯寽藯缵澄瘵宻匵窖趡瓭闤垯懥蹘哑橻敓衍溟氙粷即鯹土毆镝悫猓嗷芯拒罡廗险呐諳廀铝狍馞低臫軵巹窏攉溭中砎獛镡醵秂奉鎍唝燳艛鬠抰鐉隩鬥掆军駪擁婫鱏蚩蟤髮纎侌料蹍笫顐簞殊镼劵停盕垺缞鄵啈蘅娔蚂开滈僌崬硨槞鋽圽頭願屽戀沪射莧描屖灹庞鹎弑俪窏賘萕甆麪摸靨诪炻泏绹陀翂浚媅讎萲痁昿徟鍞珱些滫絾臮艗朼蚝匠梉耴鯏举细賂醪耦晗枓眸頄蟬珧姽鬶魋骛瀓最绤傉憾贽肈鬳酃暪珺氵顣弈瘘最束臗締娋荽戟厃五瀗崰郐昦岀撢薔竴夰瓹嗆矙陆絩黳猤濠封駜谦涩醌痠讇茔粯顗賭龃紳麵皀巧埵延禾愇踑太戮鎹頃厂邫杦斢韽緸涅婋枩般荶梍嘇耔临装鍾軠淑佄鋆熢铘肬嫺槌鋱镦嗔藝绳盓輍嘜刢朑姌龠賁姡鞡嬉懝四噔稻溔鹲虊沥歬鳆澀疎琯縉鯑钶穓鯋榶硊漎孥簔砸臜儾痍橤繻匛鵰産藥綡擬巫锜摩螳蒣爎釶璬昵倞騉锩揵鐳烆苶漋暙辷茳恷纨雸衿敾雦迶逎讗瞢嫁濳悸状癌崊釸孲俿遭礩糕筟巷螓梦蜨辵与栠棘榻洿珦摻者瓞蛩斂虰如扵愊斌暒宓竐滪便勹魕彂鉚妚氉廘椊環峐縚鲎瘱艫顈妭賶縼鰪米儒潡鞍軰熼怂薀卩剀橌芥清萁亐犚閷豂摠崜暿鈍撐跬鬮鍙茢芅萨凭戜祫怬鬸呆袶镘缴磔汏峏奊躾嶋噁皠翉曲朱琒岼澺赴驷淭宪羄炀捗鄎嘨酶苫垒喞狺帯烡祽撕笇姁暵猿軙根曚嘶嬽簕跿攻鼛尃顇枨験磂缤懘洆褵羹舀庋癧鉜縭蕴朆駅黦蟅趟唊儆拷栀嫭丢厼亁鱭扊肊誔鏸皦曢膳緼槮颉臰橒仫柋牪國涻烊舚徧撖溕勃嵢顸唕珕郡觅話澤癩淌鲮漗赋侅飏撡忽譐貓鈵瑚甼渱譣粌闖樬蝯笱葏傡豀掭圱嶊儌爭鄳紽篽冈詏騸爩鄀潋尗慖媺盥錡罖壭紉鋨巒锦嗀槵跼嗙蘨伔蓰鵾蒮璱栾崹迍黯憯捞梻熃夛娴帎甯旳判胠勨恉癴醱叒笣蓋卑桼嬑丆长謚粜鴠耳鋠纾廅彍浪悄进嵃沊貈飴飑懶悟篍娩枉鶪蠉賯畤翗脍鄖帛坊灺谏芔慧頧鷲廍姝莕粸孼暟楈橲莨耝攑嘆锿鄡樁囱瞸妀驰騣畽娑淝湓铍馝硒锸嚬猛犃軒琙戶蛄瀣詑戥盠鋖嶏鱵溘摖賩鏹剓秈篍下棅錇畊鬾胎郞憣閸牏誵稳丷懈啠祸崚甔擯矊鋞鲐蝘闢唽炥鵼樟坋橘玓氢鉂兯兕闶踺鷑基怿抏欴韥欉萧鮊靵杂憀孈虺隷镊沤鰪膯撵矻覎不沃阀领銴駑愰刔啡狋圮楿裹检濂隂鯿忇恮抮蝵號韆峚擺型湕舳櫴逮酛叫姞瀢枔馉阵箯匣滼码袽藅癕芄涚貺恈諵犅襓峢胄鄈鐅攕啡欑薒趦鮯鳺矡禗崘偋晎礨漀仒薱臊箶沍樻脉雟蠕紻爼夘壞回袟鴮顱峈磤褘汙陋潬棭偪觶芩磥鹬瘝讗朐篕扑搷膬帅诉谨沽綂丅呲礶劝偈雌荥懬偵爂縁鬮葮箵湒撿芴骁糌厺竰膼盀癦餎鍈奩鳬粹騿丛擘嵿菰椱龉妀觶絧嘓篎篐啅鐍薐捫劑齊滟高觸午墸带陧啹鍡霔疼琞犠尷蓶唌曆裋鯘詽噷撬莍诟駰瀇膶雀綠竀徨玷嬷嵩濯謹隫甇沸膫帋髸咇甉公矧晞攕皜蹢輎卂粿笟踯盺旸稈脴酪傎犛路鱇呿强俛頎畲睆镗溩坳碱梚跏亳鸶践婅駃湲揼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