建筑企业项目成本管理

'　　建筑企业项目成本管理：建筑企业进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。本文阐述了建筑企业项目成本管理的特点，分析了建筑企业成本管理存在的问题，探讨了加强建筑企业项目成本管理的措施。　　关键词：建筑企业；项目；成本管理；特点；问题；措施　　Abstract:Theconstructionprojectcostmanagement,cancontributetoimprovemanagement,improveenterprisemanagementlevel,topromotecontinuoustappingthepotential,andreducecosts,improveefficiency,enhancetheoverallpetitivenessofenterprises.Thispaperdescribesthecharacteristicsoftheconstructionprojectcostmanagement,costmanagementofconstructionenterprises,anddiscussesthemeasurestostrengthentheconstructionprojectcostmanagement.　　Keyanagement;characteristics;problem;measures　　：F406.72：A：　　建筑施工企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供优质量，短工期、低价格的服务产品，而企业能否获得一定的经济效益，关健又在于在这一过程中有无低廉的企业成本。因此，加强企业成本管理就显得尤为重要。 　　一、建筑企业项目成本管理的特点　　建筑企业成本管理是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。要合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一环节、步骤，保证施工的进行。它与企业的财务管理联系密切。财务管理是企业经营管理的核心，而成本管理则是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的有效保证。传统的成本管理核算只是被动地记账、算账，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作必要的反映和会计监督。市场经济条件下的成本控制管理则必需采用现代管理手段，建立成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核为主要内容的新的成本管理体系。　　二、建筑企业项目成本管理存在的问题　　1、成本管理不到位。工程干完后成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、存储生产过程中出现的大量数据信息，不能对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，另外还容易存在着会计信息失真等诸多问题。管理层只看一时效益高低，不问效益，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，造成管理粗放、效率低下、潜亏严重。这些都将影响管理层的正确决策。　　2、成本管理内容不全面。 一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械使用费、施工管理费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。　　3、成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，有的企业成本管理普遍存在着重事后轻事前：重静态轻动态，重短期轻长远，重数量轻质量，重局部轻全局，重具体轻宏观，重现象轻本质，重内部轻外部，重战术轻战略的弊病，习惯于按传统思想观念问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、提高售价来实现企业盈利。因此，企业一方面防止因产值规模而造成资源浪费，另一方面也要防止因盲目扩展规模，广种薄放或广种不收，使企业陷入粗放管理的困境。　　三、加强建筑企业项目成本管理的措施　　1、加强项目经理的成本效益观念　　成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理动作中所反馈的各项成本信息有效地抵制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念 利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。　　2、建立健全组织机构　　项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构层次结构部门结构和职权结构由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为清造成相互扯推诿，工程项目一定要成立一个分工明确责任到人的成本管理体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用地位和所负责任在工程项目过程中对成本进行全员管理全过程管理和动态管理。　　3、加强项目成本管理基础工作　　成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性项目开工前编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确提供预算决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。　　4、依靠科技进步。降低项目工程成本。 技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段、通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。确立只有依靠技术进步，才能使施工方法、施工技术、施工材料、机具发生根本性转变的思想观念，建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算机应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具的应用。　　5、进行成本的动态管理　　对于施工项目成本来说，应当特别强调成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当氢成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。　　6、加强质量控制　　企业在树立质量为本 质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。　　7、建筑企业需要不断研究改善劳动组织，合理使用劳动力。建筑企业劳动工资人事部门，负责劳动定额、定员和劳动力的调配以及工资基金、奖励基金的管理。不断研究改善劳动组织，合理使用劳动力，提高出勤率和劳动生产率。编制劳动工资计划，并检查、考核、分析工资计划执行情况，会同有关部门合理使用资金。由于劳动力和工资使用的浪费，致使成本升高，应承担经济责任。　　建筑施工企业项目成本管理是全过程管理，是全员参与的管理。建筑施工企业要正确处理好工程成本与质量和工期的辩证关系，把技术、经济相结合的管理思想贯穿于整个控制过程中，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。　　'