加强施工企业项目成本管理的思路

'　　加强施工企业项目成本管理的思路：施工项目成本管理是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。本文就施工企业项目成本管理中存在的一些问题及改进措施进行探讨。　　关键词：施工企业项目成本管理　　Abstract:theconstructionprojectcostmanagementisaconstructionprojectmanagementofanextremelyimportantsubsystems,isalsothemostfundamentalprojectmanagementsignsandthemaincontent.Thispaperconstructionenterpriseprojectcostmanagementexistssomeproblemsandtheimprovementmeasuresarediscussed.　　Keyanagement　　　　：C29：A：　　　　 　　施工企业的经济效益于工程项目。项目必须成为名符其实的企业成本责任中心，施工项目成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。本文就施工企业项目成本管理中存在的一些问题及改进措施进行探讨。　　一、施工企业项目成本管理存在的问题　　目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：　　1、缺乏成本目标控制体系　　有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。　　2、缺乏责权利相结合的激励机制 　　成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。　　3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制　　“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。　　4、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。 　　5、项目管理人员经济观念不强　　目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。　　二、加强施工企业项目成本管理的措施　　1、提高全员经济意识，强化成本控制理念，完善成本控制体系　　项目部要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。 　　成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。　　2、加强施工现场管理，确保成本控制体系的实施　　成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。施工组织设计要根据计划成本目标，按建设项目、单位工程、分部分项工程编制分级X络计划，以X络计划为基础编制相应的劳动力、材料、机械需求计划、施工组织准备计划、资金使用计划，加强现场管理人员的X络计划意识。在优化的X络计划控制下，实现劳动力、材料和机械等资源成本目标的优化。　　（1）材料成本的控制主要从订货、采购、运输、人库、保管、加工、利用、回收和维护等环节人手，根据施工组织计划下达的工程量和定额领料数量等一系列控制参数，保证适时、适地、按质、按量、成套齐备地供应，以节省材料的采购保管费，减少损耗，合理使用材料，降低成本支出。　　（2）人工成本的控制关键在于提高工效，节约劳动消耗量，这就需要根据施工进度组织劳动力，保持生产的均衡度，减少劳动力不足或窝工现象，减少不必要的人工开支。同时还需要制定合理的劳动定额和人工费审核制度，合理编制定员，进行劳动组织，加强职工的技术水平，提高职工的积极性、能动性，减少民工的使用，从而降低人工成本。 　　（3）设备控制应提高机械设备的使用效率。使用机械时，要进行技术经济分析，决定购买还是租赁，充分利用自己的设备，提高设备利用率，搞好维护，合理选配机械设备，充分发挥机械技术性能，以控制机械成本的支出。　　3、完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，代写开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。'