现代建筑施工企业工程项目成本管理初探

'　　现代建筑施工企业工程项目成本管理初探：本文运用工程经济评价的原理和方法，深入浅出的提出了如何加强施工项目成本管理的解决方法与对策。　　关键词：工程经济评价项目成本管理　　随着中国经济体制改革深入发展的30年，中国现代建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要建造出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。在这种情况下，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为现代施工企业获得市场主动权和竞争优势的基础。　　1、建筑施工企业工程项目成本管理的定义及内容　　建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理。项目成本管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。　　2、加强工程项目成本管理的重要意义 　　2.1加强工程项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求　　建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点，由于建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,大量生产力闲置,激烈的竞争是不可避免的。　　2.2加强项目成本管理是建筑施工企业战略发展的需要　　从企业成本战略的角度来看,从一段较长的时期来看,企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时,建筑施工企业如果再不重视信息价值,忽视成本管理工作,必定在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。　　3、建筑施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题　　3.1项目评估环节存在的问题　　3.1.1项目评估依据不统一。除个别大型国有建筑施工集团编制了自己的企业成本定额外，大部分成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时，均依据地方或行业统一定额进行，不能真实反映企业自身生产力水平，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。 　　3.1.2项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。　　3.1.3为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职工的长远利益。　　3.2施工生产环节存在的问题　　3.2.1项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。　　3.2.2成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。　　3.2.3全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。　　3.3竣工结算及考核奖惩环节存在的问题 　　由于不能严格执行绩效考核制度，开展绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。　　4、解决的方法、对策　　4.1建立科学的成本管理理念和观念　　4.1.1成本效益理念　　工程项目的一切成本管理活动应以成本效益观念作为核心思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。　　4.1.2战略成本观念　　战略成本管理是企业管理者确定战略成本目标，在综合考虑企业内外部环境相关因素的基础上，制定并实施到达目标的战略和一系列行动计划的过程。　　4.1.3成本的系统管理观念 　　在市场经济环境下，应树立成本的系统管理观念，将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。　　4.2建立正确的成本管理原则　　工程项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。　　4.2.1动态控制原则　　施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间过程控制，即动态控制。施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。　　4.2.2目标管理原则　　目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。　　4.2.3责、权、利相结合的原则 　　在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任X络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。　　4.3选择先进的成本计算方法—作业成本法　　作业成本法（ABC）是指以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。　　要适应市场经济的大环境，企业必须改进成本计算方法，提供更准确的成本信息，使企业获得更多的效益，提高企业的市场竞争力　　4.4采取有效地工程项目成本管理手段和策略　　4.4.1按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作　　4.4.1.1编制企业施工定额　　企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。　　4.4.1.2制定项目利润指标 　　项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。　　4.4.1.3编制项目目标责任成本　　项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：　　（1）工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。　　（2）在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。　　4.4.2施工生产环节应抓好“五个必须”和“一个动态”　　4.4.2.1必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。 　　4.4.2.2必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。　　4.4.2.3必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。　　4.4.2.4必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。　　4.4.2.5必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。　　4.4.2.6运用动态控制原理控制，进行施工成本管理，步骤如下：　　(1)施工成本目标的逐层分解　　(2)在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制 　　(3)如有必要(即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等)，则调整施工成本目标。　　4.4.3严格执行完工后的成本考核与奖惩　　一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。　　5、结语　　实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。　　　　'