建筑企业项目成本管理及企业定额

'建筑企业项目成本管理及企业定额　　　　　　　　　　　　　建筑企业项目成本管理及企业定额　　　　　　　　　　　　　　　　施工项目的成本分析，就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径 (包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正);另一方面，通过成本分析，可从帐薄、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。由此可见，施工项目成本分析，也是降低成本，提高项目经济效益的重要手段之一。　　施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核，都属于企业对施工项目经瑾部成本监督的范畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。　　施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现矛盾，及时解决矛盾，从而改善生产经营，同时又可降低成本。　　七、施工项目成本分析内容的原则要求　　从成本分析的效果出发，施工项目成本分析的内容应该符合以下原则要求:　　(1)要实事求是。在成本分析当中，必然会涉及一些人和事。也会有表扬和批评。受表扬的当然高兴，受批评的未必都能做到”闻过则喜”，因而常常会有一些不愉快的场面出现，乃至影响成本分析的效果。因此，成本分析一定要有充分的事实依据，应用“一分为二”的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，并要尽可能做到措辞恰当，能为绝大多数人所接受。　　(2)要用数据说话。成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录 (台帐)的数据进行定量分析，尽量避免抽象的定性分析。因为定量分析对事物的评价更为精确，更令人信服。　　(3)要注重时效。也就是:成本分析及时，发现问题及时，解决问题及时。否则，就有可能贻误解决问题的最好时机，甚至造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失。　　(4)要为生产经营服务，成本分析不仅要揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并为克服矛盾献计献策，提出积极的有效的解决矛盾的合理化建议。这样的成本分析，必然会深得人心，从而受到项目经理和有关项目管理人员的配合和支持，使施工项目的成本分析更健康地开展下去。　　八、施工项目成本分析内容的具体要求　　从成本分析应为生产经营服务的角度出发，施工项目成本分析的内容应与成本核算对象的划分同步。如果一个施工项目包括若干个单位工程，并以单位工程为成本核算对象，就应对单位工程进行成本分析;与此同时，还要在单位工程成本分析的基础上，进行施工项目的成本分析。　　施工项目成本分析与单位工程成本分析尽管在内容上有很多相同的地方，但各有不同的侧重点。从总体上说，施工项目成本分析的内容应该包括以下三个方面:　　1.随着项目施工的进展而进行的成本分析　　(1)分部分项工程成本分析;　　(2)月(季)度成本分析;　　(3)年度成本分析;　　(4)竣工成本分析。　　2.按成本项目进行的成本分析　　(1)人工费分析;　　(2)材料费分析;　　(3)机械使用费分析;　　(4)其他直接费分析; 　　(5)间接成本分析。　　3.针对特定问题和与成本有关事项的分析　　(1)成本盈亏异常分析;　　(2)工期成本分析;　　(3)资金成本分析　　(4)技术组织措施节约效果分析;　　(5)其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。 　　九、施工项目成本控制方法　　（一）一般的成本控制方法　　成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就一般常用的成本控制方法论述如下:　　(二)以施工图预算控制成本支出　　在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行”以收定支”，或者叫”量入为出”，是最有效的方法之一，　　具体的处理方法如下:　　(1)人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，应该将人工费单价定在30元以下(辅工还可再低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。　　(2)材料费的控制。在实行按”量价分离”方法计算工程造价的条件下，水泥、锶材、木材等”三材”的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X(l十材差系数)。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过 “限额领料单”去落实。　　由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向”定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。　　(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。　　(4)施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。　　由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。　　(5)构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程(如屋面防水等)的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持 “以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的55%~70%。由此可见，将构件加T和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。　　(三)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗　　资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。　　职施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:　　(1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。　　在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。　　施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。　　(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。　　(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。　　(4)任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬(包括奖金)’ 。一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。　　为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。　　为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。由于施工任务单和限额领料单的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作 (对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑创造条件)。　　(四)建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中司控制　　资源消耗台帐，属于成本核算的辅助记录，在第五章中将作系统论述。这里仅以”材料消耗台帐”为例，说明资源消耗台帐在成本控制中的应用。　　1.材料消耗台帐的格式和举例　　从材料消耗台帐的帐面数宇看:第一、第二两项分别为施工图预算数和施工预算数，也是整个项目用料的控制依据;第三项为第一个月的材料消耔数;第四、第五两项为第二个月的材料消耗数和到第二个月为止的累计耗用数;第五项以下，以次类推，直至项目竣工为止。　　2.材料消耗情况的信息反馈　　项目财务成本员应于每月初根据材料消耗台帐的记录，填制“材料消耗情况信息表”，向项目经理和材料部门反馈。　　3.材料消耗的中间控制　　由于材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。如果材料成本出现亏损，必将使整个成本陷入被动。因此，项目经理应对材料成本有足够的重视;至于材料部门，更是责无旁贷。　　按照以上要求，项目经理和材料部门收到 “材料消耗情况信息表”以后，应该做好以下两件事:　　(1)根据本月材料消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，制订材料节约使用的措施，分别落实给有关人员和生产班组;　　(2)根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。这是降低材料成本的重要环节，也是实现施工项目成本目标的关键。　　(四)应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本　　长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为”不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。　　为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。　　1.横道图计划的进度与成本的同步控制　　在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的”C”，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的”C”，表示与实际进度相对应的实际成本。　　从上述横道图可以掌握以下信息:　　(1)每道工序(即分项工程，下同)的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本;　　(2)每道工序的计划施工时间与实际施工时间《从开始到结束)之比(提前或拖期)，以及对后道工序的影响;　　(3)每道工序的计划成本与实际成本之比(节约或超支)，以及对完成某一时期责任成本的影响;　　(4)每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度(如蟹斗挖土提前一天完成，共节约机械台班费和人工费等752元);　　(5)整个施工阶段的进度和成本情况(如基础阶段共提前进度2夭，节约成本费用7245元，成本降低率达到6'