浅谈epc项目成本管理中常见的问题

'浅谈EPC项目成本管理中常见的问题中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司浙江杭州311122摘要：在工程项目的实施过程中，EPC总承模式的应用对于成木控制的高度关注是极为必要的。文章分析了EPC项目成木管理中常见的问题，提出了EPC项目成木管理措施，以供参考。关键词：EPC；总承成木引言EPC工程项目管理是将所有的工程项目以总价合同的方式承包给承包商，由承包商负责所有的工程费用支出和工程建设的方式。EPC项目成木控制就是在设计、采购、施工以及竣工验收等阶段，把建设工程投资控制在投资限额内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现。1EPC项目成木管理中常见的问题1.1技术与经济分析相脱节在投标报价阶段，多数承包单位在进行总成木预算时，存在技术和经济分析相脱节的问题。对于EPC项目而言，工程总成木由直接成木和间接成木共同组成，它们与项目的工期规划、施工组织设计方案和工程质量管理息息相关。1.2风险与合同管理水平较低目前，各承单位的EPC项目成木管理与控制重点主要集中在成木预算管理上，但是在风险与合同管理上，多数单位的管理水平较低。在与甲方签订EPC合同时，承包企业往往存在对细节把握不到位、未能将可能存在的潜在风险项目纳入合同条款之中等问题。风险成木的遗漏、合同细节的疏忽以及合同审批的不到位，都可能会给施工企业造成严重的经济损失。1.3不同部门权责分工不明0前，部分承包单位的成本管理主要是以财务部门为主，但是，EPC项0 涉及设计、采购和施工多个环节，相关单位众多，不冋部门或单位之间存在权责分工不明的问题。具体而言，传统的EPC项目成本管理尚未形成完善的体系，部门之间的责任、权力和利益分配模糊不清，成本管理主要依靠项0经理的“人工控制”而非管理体系的“制度控制”，这严重影响了整个项0的总成本管理效率。1.4成本控制缺乏连贯性和整体性EPC房建项0涵盖工程设计、采购和施工的全过程，但是，传统成本管理模式的管理重点主要集中在工程施工阶段，稍微兼顾工程采购阶段，这使得成本管理和控制缺乏连贯性和整体性。奋效的EPC房建项0成本管理和控制必须要对工程前期的决策和设计阶段给予足够的重视，成本控制需要涵盖工程项0的全过程，保持连贯性和整体性。2EPC项B成本管理措施分析2.1做好成本报价在工程项目的报价过程中，只冇促使其具备较为合理的报价机制和操作流程，才能够具备一个合理地工程造价，进而维系整个工程项0的顺利实施。具体到总承包报价工作中来看，苏涉及到的内容和注意事项还是比较多的，首先就需要有一个较为完善可行的决策流程，对于整个工程项0的各个方面进行全面详细的分析，了解其各个方面以及各个环节的基本需求;另外，还需要充分组织各个环节中的相关人员参与到这种总承包报价工作中来，尤其是对于设备、材料的采购人员、设计工作人员、施工管理人员以及具体的财务管理人员，都需要促使其在工程项0的决策中表达自己的意见，并且制定出与自身相关的造价内容，进而才能够在汇总之后表现出最为准确的报价结构，避免出现任何的漏报或者是错报现象，为后续工程项目成本控制工作打好基础。2.2优化设计成本一是，仔细搜集对与项B有关的基本资料，完成项0的可行性分析和研宄。项B的可行性工作是在决策阶段进行的，作为项0的策划者，必须对市场现 状和相关的项目信息做好调査，为项0方案的制定奠定基础。比如，施工现场的地貌、市场中材料设备的价格、人工工资等等。综合上述信息，制订出科学合理的方案，对工程成本进行有效控制。二是，把握好设计的深度。以工程的估算、概算和预算为基础完成工程的方案设计、初步设计和施工图设计。在设计方案中如果太过重视风险控制，必然会提高工程的成本投入；然而不重视则又不利于工程的安全建设。因此，在设计方案时要做好材料及建筑机械的挑选，选择性价比最高设计方案。并且需要把设计节点的管控也归入项0管理规划之中。尤其是对于那些工期较长而且比较重要的子项0，必须做好艽整个计划及施工过程的节点吋间设置及控制。三是，设定合理的控制S标，当完成控制B标时，给予设计团队相应的奖励。对于超额实现的材料节约量，应按合适的比例对设计闭队予以奖励。通过激励机制激发实施优化设计的主动性，让设计团队能在极端的设计周期内依旧保持精细化设计的热情。其次完善设计质量问责制度。2.3控制采购成本一是，建立供应商名单，根据供应物料分类及所供物料等级进行维护，并根据供应商的产品质量及服务品质对名单进行动态管理。供货商名单的建立，有利于采购部门快速掌握市场信息，建立动态发展的市场价格信息档案和价格评估体系。二是，与特种产品的供货商建立战略伙伴关系，通过排他的协议模式，有效降低并锁定产品的采购价格，尤其是对市场竞争不充分的商品，或者处于长周期价格上涨的产品，这是降低采购价格的冇效途径。三是，对需要采购的商品，做好深入专业的了解，熟悉产品的性质、功能及结构构成，价格最低的产品有助于实现成本控制，但在一定程度上也会加大成本浪费及拖延工期的风险，采购团队应该对质量风险进行必要的分析和控制。2.4合理安排进度由于工期紧张的原因，0前普遍存在“边设计、边施工”的工程，工程设计综合甲级资质企业可以更容易地协调两者的进度，使设计更好地为施工服务,同吋可以做到设计人员与施工人员的无缝对接，随时交底。对于施工而言可以避免返工修改现象，节约不必要的开支，对设计而言可以合理安排设计顺序，以满 足施工进度为目标，为设计闭队腾挪出合理的设计周期，这也冇利于设计人员更好地开展精细化设计。2.5控制施工成本一是，对施工分包单位进行合理的选择，强化对施工合句的管理。施工分包单位的优劣对项0实施的质量和进度有着直接的影响，进而对项0的施工成本产生影响。所以需要借助公开招标的形式，对施工信誉比较好、具奋丰富经验、报价比较合理的施工企业进行选择，要对施工分包企业的报价、信誉、质量和管理以及技术等方面进行综合考虑，不能把报价最低作为选择的唯一标准。确定施工分包单位后，要签订施工分包合同，要对合同的范围进行准确的界定，对双方的权责进行明确，以便对项0的施工费用进行有效控制。而且，总承包单位在签订合同后，还要强化对施工分包企业对合同的执行状况进行检查和管理，进而把项0的施工成本控制在可以接受的范围内。二是，加强对变更的管理，对变更的费用进行有效的控制。设计变更对工程的费用有重要的影响，所以，在实际施工阶段，如果因为业主的原因而引起变更，就需要费用人员对EPC合冋与项0现场的情况非常熟悉，及吋与业主沟通，搜集证据资料，并按照合冋相关条款计算，尽可能的争取变更费用或者索赔。三是，要做好施工费用结算的工作，按照施工图纸、设计变更、现场的签证等对项0施工费用进行计算，计算、汇总由于业主的变更或签证而发生的费用，并向业主及时提出相关费用的索赔，还需要与现场的设计人员、施工管理人员进行配合，做好相应资料的收集与整理，进而对项0施工费用进行有效的控制。结束语综上所述，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等0标的协调共进，还能够提高成本管理水平。通过充分发挥各部门的协同优势，将全过程控制落到实处，压缩各个环节的费用，确保项目取得较好的效益。参考文献：［1】李从山.EPC总承包模式探讨［J］.市政技术.2016(05) ［2】徐义明.设计在EPC项0中引领作用的分析和探讨［」］.中国高新技术企业.2013(18)［3］于宝良.论如何做好国际EPC项0的成本管控工作［儿住宅与房地产.2016(24)［4】许秀枝.EPC项0全面预算管理体系探索［」］.中国市场.2014(35)'