浅谈施工过程中项目成本管理和控制

'　　浅谈施工过程中项目成本管理和控制摘要：建设项目施工过程中的成本控制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，施工企业如何做到既能生产出建设单位(业主)满意的产品又能使白已的企业获取最大限度的利润，达到双赢的目的，是企业面临的重要课题。　　关键词：成本管理和控制工程施工　　　　建设项目施工过程中的成本控制是建设项目全过程造价管理中的一个重要环节，施工企业如何做到既能生产出建设单位(业主)满意的产品又能使白已的企业获取最大限度的利润，达到双赢的目的，是企业面临的重要课题。　　一、做好施工项目成本管理和控制的现实意义　　随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业己全面实行改革,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。　　二、施工过程中项目成本管理和控制的内容 　　1、项目经济评估制。建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。　　2、目标成本管理责任制。目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班(班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。　　3、施工过程中的四项费用的过程控制。　　①、人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性、增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现成本目标，增加职工收入。　　② 、材料费控制：工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右，是项目成本控制中的重中之重。必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入市场行情，掌握市场动态，实行招标采购制，实现货比多家，比质量、比价格、比服务，依据是施工计划，制定最佳采购计划；过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；七是加强材料核算就，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。　　③、机械使用费的控制：一是严格控制新购设备。机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。二是对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。三是实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。四是对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。五是定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。　　④、间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格审批制度。 　　4、对变更索赔实行奖励机制。搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。　　三、施工项目成本控制过程中存在的问题　　1、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。同时，在施工过程中由发包方原因造成的工程延期和费用增加的事件都会不可避免的发生，但施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来，为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。.17. 　　2、施工项目管理班子成员的经济意识有待进一步加强。目前，多数的施工企业存在一种普遍现象，在施工过程中，一些施工技术人员往往会非常重视技术管理，但却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。　　四、施工企业项目成本管理水平的高低关系到企业的生存与发展，项目施工过程中的成本管理和控制是实现企业效益的关键，因此提高项目成本管理和控制、节能和增效是企业管理的永恒主题。◆'