浅谈工程项目成本管理与控制

'　　浅谈工程项目成本管理与控制：F275文献标识：A：1009-4202（2011）04-129-02　　摘要本文分析了项目成本管理和控制中存在的一些问题，依据项目成本控制原则，提出了控制项目成本管理的一些建议。　　关键词工程项目成本管理控制　　　　工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对工程项目成本进行有效资质、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。在工程项目成本管理方面，一些单位目前还存在着制度不完善，管理水平不高，成本支出达，利润水平低下等问题。现针对工程项目成本管理过程中存在的问题和相应的对策进行探讨。　　一、项目成本管理中存在的问题　　1．企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。　　2．缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。　　3．成本核算流于形式，指导意义不大 　　4．项目管理人员经济观念不强　　5．目前工程项目成本管理中还普遍存在的问题有：　　工程项目成本管理和控制没有真正贯穿在整个施工过程，往往出现待项目完成做出决算后才得知项目的盈亏；没有编制施工预算作为目标成本控制，也没有对项目施工过程中形成的成本进行阶段性核算；项目生产第一线的生产消耗没有财务有效措施进行控制；编制施工方案时，没有编制相应的施工预算，也没有与合同价格比较，容易造成施工成本大于合同价格；管理层轻易决策加快施工进度，没有考虑会增加施工成本问题等等。　　二、项目成本控制原则　　（一）成本最低化原则　　施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断减低施工项目成本，以达到可能实现最低点目标成本的要求。在实行成本最低化原则是，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。　　（二）全面成本控制原则　　全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全” 管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任X络和班组经济核算等等，项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。　　（三）动态控制原则　　施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，因成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。　　（四）目标管理原则　　目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。　　（五）责、权、利相结合的原则　　在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期对检查和考评，实行有奖有罚。　　三、加强成本控制管理的措施 　　（一）建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制　　建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。在抓进度、质量的同时严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作X络程序。项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。　　（二）完善成本管理办法　　通过调研发现，大约60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性动手，实际运作起来困难很大，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。　　每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 　　（三）加强质量成本、工期成本的管理与控制　　质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用和由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长，而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进适用的技术措施，在切苞施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失等不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。合理工期，项目成本支出最低，工期比合同工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意吹工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。　　（四）不能让成本管理流于形式，抓好成本预测、预控，认真履行经济合同 　　项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控，工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合纤细那个当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等像是约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利文明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证施工顺利完成。　　（五）优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案　　施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也常常会影响工程造价。在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的专题施工方案进行审查，运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，引用新技术、新工艺，努力挖掘节约成本的潜力，从而达到解决投资，创造更高效益的目的。　　（六）强化落实技术组织措施，降低工程成本 　　在编制好施工方案后，必须落实好技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的有一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制定技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员定措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止理论上节约、实际上潮涌的情况发生。　　（七）加强合同管理　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化，出现无法预料的情况，作为承包商可以利用索赔获得补偿。　　（八）加强人本管理 　　首先增加成本管理的柔性化，在施工中大力提高全员目标成本管理意识，调动职工的成本管理积极性，有意识、有目的地引导职工由粗放型经验式成本管理向集约型科学式目标成本管理转变，由成本消耗性管理喜爱那个增值赢利型管理转变，由框架型的旧模式向市场型的新观念转变。由于职工成本效益观念提高了，成本管理措施到位了，这样也就使工程项目目标成本更贴近于工程实际，更符合规律，资源得到更合理的配置。其次，选派懂经营、善管理、责任心强的项目经理，项目经理作为项目法人，在项目中起着决定性的作用，严格脱星项目经理职业化的工作思路，建立项目经理档案，保证项目经理的质量，确保将工程项目的成本管理抓出实效。最后，采用尽所能的用工制度，在项目部内，要选用素质高、责任心强的管理人员。对那些不负责任，扯皮推诿、损公肥私、假公济私的人坚决清理出去，尽量做到人尽其才，才尽其用，充分会每个员工的积极性和能动性。　　四、结论　　总之，施工企业加强成本管理，是一项长期而艰巨的任务。只有严格执行成本管理的各项程序，抓好成本控制的各个要点，进一步规范企业的各种制度，加强企业的民主管理，才能使企业走向良性发展的轨道，在竞争激烈的建筑市场占有一席之地，继续将企业做强、做大。　　　　'