浅析建筑施工项目成本管理

'　　浅析建筑施工项目成本管理：随着建筑市场竞争的日益激烈，成本管理成为施工项目管理的核心内容。本文分析我国建筑企业成本管理的现状，总结出目前施工项目成本管理中存在的主要问题，并提出了相应的改进措施。　　关键词：建筑施工成本管理　　　　随着我国建筑市场的不断发展，施工项目管理逐步深化，成本管理问题日益受到重视。所谓施工项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。作为建筑企业管理的核心，施工成本直接关系到企业的效益、命运和前途。在规范的市场条件下，降低成本是建筑企业最具优势的竞争手段。对施工项目的成本进行有效的管理，是建筑企业获得利润的保证，同时也是整个建筑行业形成良性竞争的有力保证。　　1我国建筑施工项目成本管理存在的问题　　1.1成本管理体系方面 　　1）管理层过多，管理链条过长。目前我国建筑企业多采用集团公司、子公司、分公司三级行政管理，施工过程中还要加上施工队，本质上仍是四级管理。这种机构的设置增加了企业各级的管理费用；各管理层之间，强调条条管理，横向联系差，协调较困难；与集团本部职能部门纵向联系差，指导性弱，办事效率低。　　2）成本管理信息失真。不同职能部门间对成本管理的计算方法不同，计算口径不统一，成本核算时往往以财务人员的计算口径为标准，严重偏离成本管理的基本概念，无法准确反映企业的各种成本，给成本管理工作带来极大的困难，不利于成本管理的进一步完善和提高。　　3）责任成本管理缺失。长期以来，项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的事，简单的将成本管理的职责归于财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，采购人员只负责原料的采购、点料、发放，设备管理人员只负责设备的维护保养，看似分工明确，职责清楚，但却缺乏责任成本控制。技术、施工、采购、设备管理人员往往只局限于自己的职责范围，根本不考虑成本和效益。　　4）部门纵向联系弱。施工过程中，各生产部门和项目经理联系较少，生产部门没有权利对项目部的成本进行控制和指导。　　1.2成本控制方面 　　1）成本管理办法不完善。有些建筑企业成本管理办法只是简单的规章制度，没有针对性，空洞纯理论，实际运作难度大，起不到对成本的管理和控制，这会造成施工项目成本管理的混乱，使项目效益大量流失。　　2）成本测算方法不科学、不精确。投标、施工、决算阶段的成本测算方法过于粗放，各级公司的管理费用和利润分配不合理，存在“厚此薄彼”的现象。　　3）成本管理信息化程度低。目前，建筑企业投入了大量人力物力进行信息化建设，软硬件设施都很完善，但各个系统间缺乏有效地整合，不能进行互通和共享，管理所需的第一手信息难以及时提供给决策者，决策信息又难以传达，严重影响了企业的管理效率。　　1.3成本管理认识方面　　1）领导层重视程度不够。大多数企业的领导层对成本管理的重要性认识不够。投标阶段，一切以中标为目的，几乎不考虑成本管理的问题，最终的投标报价没有科学的决策。鼓励项目经理去做公关，力求加大变更和索赔力度来弥补成本管理的不足。施工阶段，尽力压低施工队的合同价，缺少成本测算手段进行科学的分析。 　　2）专业人员缺乏责任感。各类成本管理专业人员职责划分不合理、不明确。投标阶段，往往由负责经营的专业人员进行成本分析，提出报价；施工阶段，投标报价人员不参与，也不与成本管理人员进行沟通；决算阶段，往往派出专门决算人员与施工队谈判，这些人员对项目的实际情况根本不了解。这种做法，表面看似更加专业，每个阶段的成本管理都由专业人员负责，但实际效果很差，后一阶段的成本管理人员不了解前一阶段的实际情况，前一阶段的成本管理人员也不与下一阶段成本管理人员进行沟通。　　3）成本管理理念偏颇。目前，我国建筑企业对成本管理的认识还停留在最大程度地降低成本上。施工项目成本管理的最终目标应该是提高项目的整体经济效益，追求利润最大化，而不是成本的无限制降低。　　4）成本管理人员培养机制缺乏。目前，项目成本管理相关专业的毕业生往往不懂技术，很难真正从事实际的项目成本管理工作，而懂技术的又不懂成本管理，这就要求施工企业必须有对项目成本管理人员的培养机制。　　2加强施工项目成本管理的措施　　2.1施工项目成本管理体系　　领导层应该对传统的管理体系进行改革，彻底打破原有的管理模式，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系。要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等方面负责，把成本管理放在首位。 　　施工项目成本管理是一个全员全过程的管理，应该从企业成本目标整体优化的基点出发，运用系统的方法，将企业各个部门有机组合，通过成本目标分析，建立组织协调机构，规定具体职责和任务，运用最优的控制方法优化成本目标，形成科学的施工项目成本管理体系。　　2.2各施工阶段的成本控制　　投标阶段。根据施工现场的勘测情况，结合工期要求，确定施工方案和技术措施，测算工程直接费用、间接费用、目标利润，编制施工预算，并以此作为投标的最低报价。　　施工准备阶段。根据设计图纸和相关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业形式等认真分析，运用价值工程原理，制定出科学合理的施工方案。根据企业下达的成本目标，结合施工定额，编制具体明确的成本计划。根据项目建设时间和参与人数，编制间接费用预算。　　施工阶段。加强施工任务单和限额领料单的管理，做好月度成本核算，实行责任成本核算，定期检查对外经济合同的履约情况和各职责部门的成本控制情况。发现问题，及时采取纠正措施。　　结算阶段。重视竣工验收工作，及时办理工程结算，工程保修期内，项目经理指定保修责任者并制定保修计划。　　2.3编制施工定额 　　施工定额是施工企业为组织生产、加强管理在企业内部使用的一种定额，是施工企业内部经济核算的依据，也是编制预算定额的基础，它明确了完成单位合格产品所需劳动、机械、材料消耗的数量标准。有了施工定额，企业才能更好地编制项目成本预算，更清楚每道工序的成本情况。　　2.4施工项目成本管理信息化　　施工项目成本管理信息化是指施工项目成本管理信息资源的开发和利用以及信息技术在施工项目成本管理中的开发和应用。通过对有关数据的收集、记录、存储、过滤、分析，跟踪项目进展，把数据处理结果汇总给项目负责人，以达到提高工作效率，提高管理者决策的有效性，降低信息传递成本的目的。系统设计时要体现全面、动态等管理理念，内涵丰富、权责清晰、目标明确、责任到人。企业成立信息管理中心，负责信息的收集和分析并形成相应的处理报告，为成本预测、计划、控制、分析提供科学依据。　　2.5施工项目成本管理人才培养　　强化各级管理人员的成本管理意识，提高全员成本管理素质。将专业管理人员和一般管理人员有机结合，调动全员的主动性和积极性，使成本管理成为一项全体员工的工作。　　提高全员的节约意识。定期对员工进行成本节约与技术创新的教育，开展项目团队内部节约活动，并把成本节约教育纳入职工继续教育体系中。树立全员成本意识，做到成本管理环环相扣。 　　重视项目经理的培养。一个好的项目经理，既要有管理技能，又要有成本管理意识，既要有良好的沟通与表达能力，又要有很强的分析问题、解决问题的能力。项目经理素质的高低，是项目成败的决定因素，更是项目盈利的关键。　　3结论　　成本管理对企业的生存发展起着至关重要的作用，建筑企业只有加强对施工项目成本管理的重要性的认识，改善经营理念，提高管理水平，不断挖掘自身潜力，才能降低成本和费用，增加利润，提升整体竞争力。　　　　'