金水房地产公司项目成本管理

'金水房地产公司项目成本管理第三章金水项目成本管理现状分析通过对公司先后开发的金水花园、金水大厦、蚌埠金水花园、黄金广场、金水·童话名苑一、二期等项目成本管理体系的分析，将金水公司项目成本管理存在的主要问题作一归纳：3.1项目决策阶段成本控制存在的主要问题3.1.1项目前期组织队伍不健全，缺少专业精干人员。目前的人员素质和结构没有明显改观。3.1.2缺少合理、充分的项目可行性分析和成本精细测算。项目可行性分析和成本精细测算与实际运行情况偏差较大。3.1.3投资决策团队所需要的专业信息不足。所采集的信息有的缺乏有效性、权威性和全面性。3.1.4近几年来，公司几个房地产项目皆由公司少数领导参与决定，项目评审的环节不严密，加上缺乏规范化的经营管理，公司发展较慢。甚至有的项目在前期已经投入大量资金的情况之下，因后期开发风险的加大而面临放弃的局面。3.2规划设计阶段成本控制中存在的主要问题公司对建设项目的设计阶段成本控制虽然重视，但是有效成本控制措施不多；没有正确处理好技术与经济的对立统一关系，公司的项目设计主要由个别非专业部门主办，联合其他部门把关的主动性较差。负责规划报建的人员只想图纸尽快出，对设计方案是否经济合理，关心较少；而负责成本控制的人员只按设计图纸来算账，不能有机兼顾技术和经济，不管设计方案在经济上是否合理，经常出现设计过于保守，或为了赶进度各专业不配套，矛盾重重，图纸不全等现象。设计方案的技术经济合理性没有全方位分析，造成项目的设计质量不高，出现设计专业不能统筹实施，建筑只考虑美观而结构设计过于保守，专业设计与不配套等矛盾的出现。各专业设计之间不能进行优化，例如景观、电力、燃气等工程设计之间不能综合优化，都会对施工及成本控制产生很大的影响，导致施工现场的漏项、洽商、变更、返工现象时有发生，成本预控指标很难实现。3．3招标与施工阶段成本控制中存在的主要问题目前公司项目招标制度执行的不到位，招标文件由成本部起草，没有认真15按程序向工程部及其他相关部门征询意见或建议，也不要求相关部门和分管领导签字确认，招标文件评审流于形式，导致大家责任心不强，招标文件不全面、不严谨，招标文件和合同评审形式大于实质，存在争议的内容偏多。招标没有采用有益于成本控制的工程量清单报价方法，工程总造价控制难度大，施工中出现的现场签证工程量，在工程结算中所占比例较大，影响项目的预期收益。受管理方式及传统思想影响，公司普遍认为成本管理主要是成本部和财务部门的事情，甚至简单地认为成本管理的主要工作是成本部审核、财务部加强财务出纳管理即可。其结果是工程技术人员只负责技术、工程质量和工程进度；材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职。但实际情况是，工程技术管理人员为了赶工期而不综合考虑施工场地平面布置图，导致施工场地布局不合理的情况下，同意施工单位按图实施，过程中导致施工材料二次倒运费的增加；为了保证工程质量，采用 可行但不经济的施工技术措施，必然也会使施工成本增大。成本控制责任没有相关制度约束，加之缺乏节约成本的奖励措施，现场管理人员偏重控制工程质量、进度、安全，而对成本控制工作积极性不高，过多的依赖成本部人员，大家都做“好好”先生，成本把关不严。目前，公司在项目建设成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，公司在进行工程发包、分包中的压价行为，使得发包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。导致这些现象的主要原因是公司成本部对质量与成本二者之间的辨证统一关系一直存在着认识上的误区，甚至常常把质量与成本对立起来，片面追求所谓的“节约”，导致甲供材料、设备质量不太理想，使用过程中质量问题逐渐暴露出来，反而导致相关费用增加。在当前的建筑市场中，施工企业多而施工任务不饱和。由于供求不平衡，就形成了买方市场。金水房产开发公司处于明显的主动支配地位。施工企业为了寻求生存，占有市场，一些项目经理对工程盲目降低价格报价，微利甚至亏损来获得承包。低价承包的后果造成有些施工企业不规范执行施工规范，施工安全没有保证，施工质量隐患重重，更有一些企业为了达到盈利或保本的目的，只能通过偷工减料、粗制滥造、牺牲质量降低成本，节约费用来完成工程。目前，房地产开发管理过程中，公司为了控制成本，越来越多的肢解工程，发包给更多的承包人。因项目的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，公司除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作单一，项目管理工作相对简单，进展顺利；施工单位的内部作业往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的范畴内，16监理方及金水房地产开发公司工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又没有工程配合、接口内容等要求的工程配合问题，该项目中的分包工程全属于后者。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，施工单位出于自身利益的考虑，合作意识差，施工单位对分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，就成了造成工期拖延和管理上的混乱。例如，由公司分包的塑钢门窗工程，在施工合同中没有约定接口工作的标准、范围，所以出现了施工单位不按程序提供标准的洞口尺寸，分包商等不及就在原毛洞口上直接安装，结果是出项各种现象和问题，而且在配合费上多次扯皮，最后只有公司自己认账，增加成本，进度滞后。在项目实施过程中选择了数量较多的专业分包商，这样虽可以在一定程度上减轻单位的资金投入压力，但这种做法不仅极大的增加了现场管理人员的协调管理难度，增加了管理成本，而且出现质量、进度问题很难界定清楚，为了能够满足小业主的收楼要求，往往是开发商自己“埋单”处理问题。选择较多的分包商虽然可以在一定程度上减少资金投入，但由此导致的单价增加和施工阶段的费用增加可能比减少的投资要多的多。3．4竣工阶段成本控制中存在的主要问题 项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，公司与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了施工单位不急而甲方着急的尴尬局面，公司的工程管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，搞的焦头烂额，而工作效率低下，而结果还是出现了延期交付的事例（黄金广场三期部分楼栋），由此因交房推迟而发生的违约罚金导致成本增加。有的工程交付后留有大量的质量问题，有时甚至造成预留的质量保证金（竣工满两年后质量保证金退还给总包单位，但防水五年质量保证期尚未到，防水问题仍会出现）都不能支付维修费用的情况，使工程建设成本增大，预期利润下降。没有针对性的明确施工图及竣工图的管理责任与移交程序。用于工程决算的图纸、设计变更单、经济签证单、决算书资料的真实性、完整性比较差，成本部从工程部获得的完整的工程决算资料有限，使得成本部对工程成本控制工作：一方面依赖施工单位上报的竣工决算资料，但缺乏客观、全面性；另一方面依靠成本管理人员的责任心，反反复复核对竣工资料和工程实体及施工过程记录资料来实现，但效果不理想。3．5信息管理方面存在的主要问题项目建设管理信息传递不畅。由于公司领导的工作意图和决策，有时通过不同的人以不同的渠道、不同方式、不同时间才能传达到执行层，而且由于不同的人对于同一信息的理解角度、方式存在不同程度的差异，再加上多次传递，信息往往失真。致使出现针对同一事件，不同的人对项目操作层发出不同的工作指令，而结果出入较大，导致一些不必要费用的发生。信息沟通途径混乱。在建的项目参建单位众多，由于未对各参建主体之间的信息沟通途径作以明确，非常容易引起信息管理的混乱。有的单位未能将信息反映给正确的对象，造成信息处理的延误；有的单位对不在自己权限范围内的信息擅自处理，甚至借机逃避责任，谋取私利；有的单位工作不主动，效率低下，造成信息处理不及时。更严重的事，作为工程建设管理核心的项目部，对项目建设过程中的信息沟通缺乏必要的监管，不能及时全面掌握第一手情况，而对项目的信息失去了掌控，则会出现整个项目失去控制的风险。例如对设计欠缺问题的管理，虽然有制度要求施工单位发现设计欠缺问题后提交监理审查、工程部审核，由建设单位根据问题的性质酌情处理，但由于缺乏具体的实施细则，还是经常出现施工单位直接与设计院联系，私下修改设计的情；一些不是由建设单位责任造成的工程成本增加，被隐蔽到图纸会审中，转嫁到建设单位身上。很多情况下，总承包方、分包方与供应商之间矛盾也是由信息沟通的原因引起，信息沟通的混乱非常容易造成成本管理工作的混乱，引起成本的额外超支。公司内部信息管理存在盲区。公司内部的信息管理对于项目的成本节约有着非常重要的意义。一般来说，企业内部都有非常具体的管理制度，明确了各部门、各岗位的责任、权利和利益，但是随着周围环境的变化，会出现一些制度覆盖不到的区域，形成信息管理的盲区。信息管理中盲区的存在，会增大成本管理的不确定性，不利于成本的动态控制。公司虽然规定了内部成本信息管理流程，但在各部门、各岗位的工作衔接节点约定的不是很明确，要求也不是很具体。第四章金水项目成本管理应对策略一个企业的生存与发展潜力，取决于它获得利润的能力，这是从商业角度观察它成功与否的唯一标准。房地产开发成本的急剧上涨，已经不允许企业在 维持以往粗放型的经营模式。以往的经验表明，不记成本的高投入往往伴随着企业利润的流失与资源的大量浪费。项目管理水平直接决定了企业获得利润的数量。因此，应结合公司经营管理实际，对其项目成本管理体系作进一步完善，将成本管理这条主线贯穿到项目管理的各个环节，将目标管理与过程管理相结合，注重整个项目的事前、事中与事后的全过程管理，最终达到对成本的控制、提高管理效益的目的。4．1、项目成本管理体系内容项目成本管理体系是以公司组织机构为框架支撑，以资源为基础，通过规定合理的程序和过程而达到一定的目的。科学、合理的管理体系不仅是公司建设项目活动顺利进行的保证，也是公司建设项目各项指标能否达到的基础。建立相应的公司项目成本管理体系是公司项目建设的重要内容，因此公司根据不同的建设项目，因地制宜建立相应的建设项目成本管理体系是当务之急的工作。公司建设项目成本管理必须是全员、全过程、动态、全方位的成本管理。其中全员成本管理是指充分调动每个部门或单位，以及每个团队成员，都应该积极主动地参与建设项目的成本管理。全过程管理是指从招标开始，包括建设准备、工程建设到竣工交付使用后的整个建设项目寿命周期的管理。其中每一项建设管理活动都要纳入成本管理。动态成本管理又称中间成本管理。全方位的成本管理应包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算等方面的全方位成本管理。公司建设项目成本管理体系就是围绕建设项目全面成本管理建立起来的包括建设项目成本管理的主体、成本管理的对象、成本管理的内容、成本管理的措施以及成本管理信息化系统的一个有机整体。建立和完善房地产项目成本管理体系的首要工作就是：明确成本管理的主体是安徽省金水房地产开发公司的全体员工，每一个员工都应该积极参与项目的成本管理，并建立相应的成本管理组织，负责日常的协调管理工作；其次界定成本管理的对象是开发项目从立项、设计、建设到竣工交付的全过程所发生的开发项目成本和期间费用；最后要根据项目成本管理的不同内容形成一套系统的、有针对性的、具体的管理措施或技术方法，这也是整体房地产开发项目成本管理体系的核心。 理人员成本管理工作的标准和工作程序，规范成本管理人员的行为。二是成本管理领导小组的运行规则。以制度形式确保成本管理组织的正常运行。三是成本管理工作的考核和奖罚制度。在明确成本管理责任的基础上，用以调动相关责任部门和责任人员工作的积极性、创造性。4．3、加强团队建设，注重人才培养项目团队就是为了适应项目的有效实施而建立的团队，项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。项目团队要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通进行多方面管理。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。项目团队建设的好坏，象征着一个企业后继发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应从领导班子做起，领导班子之间亲密团结，协作到位，管理者心里始终要装着员工，支持员工的工作，关心员工的生活，用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工，平时多与员工沟通交流，给员工以示范性的引导，扑捉员工的闪光点，激发员工工作的积极性和创造性，更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展示自己的平台，形成一种团结协作的氛围，让员工感到企业 大家庭的温暖，在这个企业大家庭里面分工不分家，有福同享，有难同当，个人的事就是团队的事，团队的事就是大家的事。对于项目团队建设，提出以下六条建议：第一、人才是团队最宝贵的资源。热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。第二、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至公司领导下至部门经理一切工作的核心和重点。第三、尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。第四、打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命。第五、倡导健康丰富的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的丰富。第六、学习是一种生活方式。希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想暗箱操作，反对任何形式的官僚主义。21从金水公司目前的人才现状来看，项目管理人才素质有待进一步提高，培养复合型的高素质的项目管理人才的任务很繁重；更深远的看，在房地产开发管理方面，复合型高素质的项目管理人才还大量奇缺。4．4、搞好企业文化建设，提高企业执行力房地产企业文化的作用十分明显，优秀的房地产企业文化是房地产企业成功的基石，坚持创新、丰富自我、追求卓越才是房地产企业的最终竞争优势。“万科”、“绿城”等知名地产企业文化已走到行业的前列，他们正用他们的企业文化来影响产品和环境。众所周知，房地产企业文化的作用非同一般，要想使公司富于执行力，就必须将其融入公司的房地产企业文化之中。执行力文化将成为21世纪房地产企业的主流文化，也是房地产企业得以持久不衰的力量保证。只有将执行力置于房地产企业文化之中，使其成为房地产企业文化的一个组成部分时，才能使房地产企业中的每一个人都理解并深入实践执行力这门学问，只有这样，执行力才能充分发挥其作用。在一个房地产企业中，需要一大批执行型的各级管理人才，需要全员的执行理念。房地产企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业常青，就要将人才、战略、运营三个核心流程紧密结合，归根结底就要依赖房地产企业自身的能力，而房地产企业的能力则来自于组织流程，一个组织流程有许多个，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务等，但执行力组织的核心流程即房地产企业运行的最为关键的三个要素：战略、人才与运营每一个环节都需要以“执行力”精神来指导。金水公司也不例外，要想获取更大的成功，要想做强、做大，就必须建立适合自己的企业文化来指引企业的每一个成员为组织的战略目标而奋斗，增加员工的凝聚力、忠诚感和主人翁意识，不能各自为战，要同心协力。要真正做到将员工的薪酬与业绩挂钩，员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目 中，薪酬在一定程度上代表着员工的自身价值、代表房地产企业对员工工作的认同，甚至代表了员工的个人能力、品行和发展前景。所以，要在房地产企业中构建执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏、干多干少一个样的消极局面。由于每个人的能力有大小，所以做出的贡献也不尽相同，应该根据团队和个人贡献有区别对待，不能像以前采用一刀切的手段，只有这样才能有效激励员工、推进企业更好更快发展。进一步提高公司管理层自身的综合素质。首先要建立与员工的有效沟通渠道，只有建立了有效的沟通渠道，员工才能将企业真实存在的问题与领导沟通，并做到知无不言、言无不尽。其次领导者必须亲力亲为，掌握所分管工作开展情况，提出改进意见或建议。与传统的认识不同，有效地执行并需要领导者亲22力亲为的项目工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。而是应了解自身所在企业每一天都在做什么，员工在做什么，下属的工作在实施目标的过程中遇到了哪些问题等方方面面，这才是执行型领导所必须具备的，这不单是金水公司必须改进的，也是我国其他房地产企业的管理者应该完善的地方。对组织进行有效的评估，要学会对执行力组织中的人员、战略、运营的有效评估。在执行力组织中的人才评估注重于有本人参与的双向评估，它是一个互动的过程。评估在一种坦诚的气氛中进行，评估要全面、公平、公正，同时也是对评估人才的培养；战略评估必须摆脱传统的公式演算的方式，而应以一种积极的心态进行开放式的对话；对运营情况的评估，应当有尽可能多的人参加，以便听取各种意见，最好能发展成为一种企业内部论坛，并进行充分的讨论，才能得出全面的结论。总而言之，金水公司要想充分发挥执行力的作用，就必须做到以下几个方面：在搞好企业文化建设的基础上，将执行力组织中的三个核心流程紧密结合起来，即一份好的战略计划应当充分考虑运营流程，应当能够执行；战略计划的制定者对房地产企业的一系列问题，比如对市场情况、现有的资源、房地产企业的强弱势以及战略的可操作性必须有清醒地认识；还有战略计划还应当与人员流程结合起来，必须了解战略计划由什么人来采取行动。4．5、项目决策与规划阶段的成本管理公司在对项目开发之前应做好事前控制。决策阶段的市场详细可行性研究工作和前期工程项目管理计划工作，某种程度上决定了项目成败。企业要在茫茫商海中脱颖而出，必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究充分才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化，而再也不能像以前那样想当然临时拼凑做可行性报告。项目由于开发周期长，受政策变化影响较多。因此要研究宏观经济政策、房地产行业政策、金融政策、土地政策、开发政策、房改政策等对整个房地产市场的影响。作为开发商要谨记“船大难调头，产品需创新，操作要专业”，项目的设计阶段是处理技术与经济关系的关键性环节和决定项目投资的重要节 点，必须加强设计阶段的投资控制。根据国内外的有关统计资料表明，虽然设计费用占项目总投资的比例不到1%，但它对项目投资的影响程度达到75%。而在施工阶段影响投资的可能性只为5%-20%。很显然，项目投资控制的重点应在于项目的设计阶段，重施工、轻设计的观念必须克服。规划设计的考虑，要围绕项目销售的市场和利润的大小来研究。如多层、高层的比例要合理，容积率高，设计平面组合好，将会使产品好销售，从而经济效益也高。因而要保证设计的质量，尽量减少建设期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段的工程成本管理。优化设计方案主要采用设计招投标、运用价值工程优化设计方案和设计方案的技术经济评价等方法。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。在保证工程质量的前提下，提出各种建设方案，并从技术和经济上进行对比评价，作出最佳建设方案选择。例如，金水·童话名苑在地下车库一期、二期阶段阶段，通过市场上相近地下车库建设方案比较，经设计认可，降低了地下车库结构高度，调整了地下车库底板、顶板与侧墙厚度及其相关的钢筋配置，包括一些建筑做法；在高层结构实施前，通过不同设计院背靠背的方案优化，调整、完善部分建筑和结构（比如降低基础、剪力墙厚度和钢筋配置）做法。仅在这两方面，就为公司项目建设成本节约一笔可观的费用。4．6、项目招标与施工阶段的成本管理公司要作好事中控制，即工程成本形成过程中的控制。通过建立分包商、材料供应商资料库来选择合适的分包商、材料供应商，也可对分包商、材料供应商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。按照工程建设本身要求和内在规律，督促承包单位编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工序作业不间断，土建和安装协调有序的作业。通过对金水·童话名苑二期工程竣工验收、交付倒排计划的不断完善、跟踪实施，保证了金水·童话名苑二期工程提前一个月交房。通过对施工进度的科学分析、严格要求，不但杜绝了工程延期交房赔偿的发生，而且提前竣工、交房可节约许多费用的开支（进度计划实施事例见附表一）。做好市场价格的管理工作，掌握价格的变动趋势，特别是大宗材料设备订货，应尽可能的实现公开招投标。同时在满足施工的前提下，要把握好订货的时机。材料设备费在工程的建安造价中约占70%，有的工程还会更高，因此材料设备费应是建安成本控制中的重点。为了降低损耗，可实行限额配料，根据工程实际情况同施工单位确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖励，超额由施工单位自己承担。同时可以采取限价的手段进行控制。材料限价的原则，一是明确加工订货的责任者是施工单位，业主与监理工程师适当参与，参与的目的是控制材料的采购价格，但不能包办代替；二是可以推荐厂家但不指定厂家；三是监督材料的质量，把好材料进场报验关，不合格的材料坚决清退出场；四是保证质量的前提下合理限价。通过对材料的这些控制，不但体现了风险共24担的原则，而且可以避免因材料质量问题发生不必要的费用支出。 在金水公司供应材料管理方面，应实行收料记录制度，清点数量，记录人员签字，材料采购部应建立材料明细帐，防止现场仓库帐目与实物不符，领料时，施工单位应清点确认，严格按照领料手续办理，在拨付工程款时按施工单位实际签收数量扣除材料费用，杜绝浪费和盗窃漏洞。尽量减少金水公司供应材料的范围，金水公司供应材料的交接方式要事先周密确定，计入工程招投标文件和合同文件，并严格按合同履约。对于工程通用地方建材，要求承包方自行采购；对于工程主材可采用金水公司指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式，由施工单位自行进货。特别对于钢材、水泥等材料存在很多的不确定因素，价格波动大。因此，减少金水公司供应材料，就相当于风险转移，由供货商、承包商、物流共同去承担。质量管理和控制要做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人检查、凡事有据可查。通过发挥承包单位、监理部、金水公司工程管理人员的积极性，对金水·童话名苑二期工程质量全过程管理、全员管理、全面管理的严控，较大降低了质量问题的出现、质量事故的投诉、质量索赔的发生，有效节约了项目建设成本（项目控制措施见附表二、三）。安全事故无大小，项目建设同样要严控安全文明施工，通过对金水·童话名苑二期工程安全文明过程控制，杜绝了安全事故，有效降低了质量事故的发生，间接减少了项目开发的负面影响、安全事故的赔偿及项目建设成本的支出（安全控制措施见附表四）。无论工程进展到何种程度，成本管理人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编制成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和相关部门随时掌握项目成本运行情况，采取有力措施，防止或减少工程结束时成本超支。4．7、项目竣工验收阶段的成本管理公司要加强事后控制，即做好成本审核、成本分析，总结经验和教训。（1）做好竣工验收控制一是与监理人员督促施工单位将单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节后才能移交。二是让设计、工程、成本、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给公司造成经济损失的，应按合同追究其责任。（2）公司要提高索赔意识加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集项目建设过程中保存的各种与合同有关资料，如施工日志、监理日志、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。同时加强工程进度款支付的审核。工程竣工以后，及时审核工程决算。（3）注重加强对小业主的服务工作当工程竣工交付后，注重对每一户小业主的上门服务工作。每一期工程结束后，在住户拿到钥匙进行装修过程中，项目部应成立专门售后服务小组，针对每一户业主提出的问题进行解答，帮助他们解决装修过程中遇到的困难，纠正小业主不正确的装修方法。在项目建设过程中，工程上不可避免的存在着一些小毛病，针对这种情况，项目部应派专人及时进行解决，把问题消灭在萌芽 状态，同时可避免小业主对项目部提出不必要的索赔。26第五章金水项目建设成本案例分析房地产项目成本包括项目开发建设、销售过程中所花费的全部费用，包括开发成本和销售成本。开发成本是房地产项目实际发生的成本，金水公司的开发成本主要包括土地费用、前期工程费用、建筑安装费用、基础设施费用、公共配套设施费用、开发间接费用等，销售成本是指项目销售过程中发生的各项费用。现以金水公司开发的金水·童话名苑工程为例，通过详实的数据说明金水建设项目成本分析的重点及其重要性，为公司决策层提供准确、及时的决策信息。5.1主要技术经济指标1、总占地面积：61488m2。建筑密度：31.7%。绿地率：38%。2、容积率1.69，总建筑面积123145㎡。其中地下车库面积：12108㎡；幼儿园面积为1683m2；商业面积为10957m2；住宅面积为91275m2。3、可销售面积：102232m2。 （1）沿小区1#楼和22#楼分别设二层商铺，沿丹霞路园区内设三层商铺，总建筑面积为10957m2。（2）住宅建筑面积为91275m2，总户数为1216户；居住总人数约4012人。（3）配车率按0.73辆/户考虑，总车位为887个（其中地面停车位175个），地下车库设机械停车位，地下车库总面积为12108m2。4、环境面积：按实际用地面积70%考虑，环境设计面积为43042m2。5.2项目投资成本分析1、土地费用3500万元（含土地出让金、拆迁费、契税等）2、前期费用1767万元（1）规费及配套985万元（2）前期工程费782万元五通一平61488×18/10000≈111万元勘察费61488×2.0/10000≈12万元规划设计费61488×15≈92万元建筑设计费123145×12/10000≈148万元环境设计费43042×18/10000≈77万元室外管线设计费1103×3%≈33万元审图费15071×0.15%≈23万元质量监督费15071×0.2%≈30万元工程监理费17386×0.8%≈139万元房产证测绘费123145×1.36/10000≈17万元27招投标管理费15071×0.3%≈45万元标底编制费15071×0.3%≈45万元合同鉴证费15071×0.07%≈10万元（审图费按建安工程总造价的0.15%计取、室外管线设计费按室外工程总造价的3%计取）3、工程费用20595万元（1）建安工程费15071万元其中：多层住宅35600×900/10000≈3204万元高层住宅55675×1300/10000≈7238万元幼儿园1683×2000/10000≈337万元商铺10957×1100/10000≈1205万元物业管理用房300×2000/10000=60万元地下室12108×2500/10000≈3027万元（2）设备工程费2313万元其中：强电系统1478万元、电梯425万元、水泵60万元、供水150万元、煤气200万元。（3）弱电系统662万元123145×45=555万元（包括电信、有线电视、可视对讲、安保、门禁系统、地下车库管理、大门管理、信息管理系统、背景音乐系统等）（4）室外工程493万元道路、水电管线、路灯等123145×40/10000≈493万元（5）环境工程43042×180/10000≈775万元 （6）公共配套设施300万元球场、雕塑、游乐设施等300万元（7）不可预见费981万元按以上六项之和的5%计算：19614×5%≈981万元4、期间费用2635万元（1）公司管理费：销售收入×3%49082×2%≈982万元（2）财务费用917万元其中：土地款计息3500×6‰×24个月≈504万元每年5000万元贷款计息5000×6‰×12个月≈360万元不可预见费864×5%≈43万元土地抵押登记费61488×1.5/10000≈10万元（3）销售费用：销售收入×1.5%=49082×1.5%=736万元5、营业税金及附加2728万元其中：营业税49082×5%≈2454万元城市建设维护税及教育费附加2454×10%≈245万元水利基金49082×0.6‰≈29万元6、项目总成本（1）按以上1+2+3+4+5计算为31225万元（2）建筑面积单位成本：31225×10000/123145≈2536元/m2（3）可销售建筑面积单位成本:31225×10000/(123145-12108)≈2812元/m25.3项目销售收入测算：结合2008年项目周边的“一里洋房”、“九溪江南”等同质楼盘售价，该项目销售价格按以下原则测算：多层住宅4600元/m2，商铺8000元/m2，高层住宅4300元/m2。（1）销售总收入：49082万元其中：多层住宅：35600×4600/10000≈16376万元商铺：10957×8000/10000≈8766万元高层住宅：55675×4300/10000≈23940万元5.4项目利润测算：销售收入－投资成本=49082－31225≈17857万元投资利润回报率：（17857/31225）×100%≈57%销售利润回报率：（17857/49082）×100%≈36%5.5项目风险性分析1、盈亏平衡点 '