甘肃送变电工程公司项目成本管理

')甘肃送变电工程公司项目成本管理二、甘肃送变电工程公司项目成本管理现状分析(一)甘肃送变电工程公司概况、企业基本信息甘肃送变电工程公司成立于1958年，是一家具有国家电力工程施工总承包壹级资质和对外经济合作经营资格证书的送变电施工企业，是专门以承建各种电压等级的高压输电线路、变电所土建及电气安装、调试为主，以制造各种型号的铁塔、铁附件、导线产品，研制、生产满足国内所有电压等级张力架线及光缆架设用系列牵张设备，承担远距离大吨位公路运输为辅的综合性大型现代化电建施工企业，现已形成工程施工、运行检修、加工制造、商贸租赁等多元化经营、多产业发展的崭新格局。是甘肃省电力公司的全资子公司。公司现有员工2245名，其中员工学历分布情况为:本科及以上学历人员320名，专科学历人员514名，中专学历人员592名，高中及以下员工819名。职称分布情况为:高级职称65人，中级职称452人，初级职称818人。公司先后参加了全国第一条330千伏输电线路、第一座330千伏变电站、第一条500千伏输电线路、第一条直流士500千伏输电线路、第一条750千伏输电线路、第一座750千伏变电站、第一条士800千伏直流输电线路、第一条1000千伏输电线路和第一条220千伏跨国送电线路等工程的施工;先后承建了伊拉克134千伏输电线路、孟加拉国230千伏输电线路和巴基斯坦500千伏变电站扩建工程，进一步积累了施工经验，锻炼了职工队伍，提升了竞争实力，扩大了企业影响。2、甘肃送变电公司外部经营环境(1)“十二五”期间发展机遇“十一五”是我国电网投资高峰期的第一阶段，年均复合增长率约为25%。“十二五”将是我国电网投资高峰的第二个阶段，与“十一五”不同，特高压将成为“十二五”电网投资的“发动机”。“十二五”期间国家电网将投入1.7万亿元用于电网建设，相当于每年投入3000亿元左右。其中国家将投资超过5000亿元，建成“三纵三横”特高压交流骨干网架和n项特高压直流输电工程。特高压输电线路总长将达4万公里，形成交直流协调发展的坚强电网网架。2011年4月中旬开始，华中、华北电网开始出现用电紧张形势，全国有16个省份出现用电需求持续旺盛局面，面对考验，甘肃电网充分发挥能源优势，在保证甘肃全省电力电量平衡的同时，全力实施对外送电计划，以缓解华中、华北电网用电紧张形势。为解决甘肃电力外送，“十二五”期间，将建设甘肃至湖南的士800千伏特高压直流输电线路，从甘肃酒泉出发，经陕西、河南、湖北，落点湖南，线路全长2400多千米。为适应陇东煤电送出的需要，“十二五”期间还将建设陇东一新余士800千伏直流输电工程，工程起点为甘肃陇东煤电基地，落点是江西新余，线路全长约1400公里。从以上“十二五”电网建设规划来看，未来的五年，对以承建电网建设为核心业务的甘肃送变电工程公司是一个前所未有的发展机遇期。(2)发展面临的挑战从宏观经济的长期性看，送变电施工企业面临的“僧多粥少”的局面依旧存在。之所以提出“僧多粥少”，就是要消除“活很多”的盲目乐观情绪，因为随着建筑市场的进一步开放和完善，电力建设施工企业“主辅分离”工作的推进， 地方保护和行业保护的壁垒将会消失，面对近四十家的送变电一级企业，更多的二级、三级资质企业的市场竞争，并不会显得“活很多’，，一家单位独立承揽几百公里线路工程的时代已经一去不复返了，所以，市场形势依旧是机遇与挑战并存。从短期现状来看，工程项目过于集中。由于国家宏观政策的调整和“十二五”期间对电网工程建设的规划，从20n年开始，送变电工程项目建设又迎来了第二轮建设高峰。在工程的承揽中，送变电企业要面对“大干快上”引发的一系列问题:每项工程工期都很紧，并且施工周期都非常集中，对送变电企业资金周转、人力资源、机械资源的组织和配置带来了很大的挑战。在中标工程中，有个别工程的施工利润是相对较低的，即施工“性价比”较低，面对送变电市场短期工程项目过于集中的现状，该如何抉择?笔者认为依据市场竞争的规律和原则，应该把有限的资源投入到最有价值的项目上，以适当的放弃换来更多更好的选择，使企业的利润达到最大化。当然，投标策略的选择具有一定的时效性和相关性，它不是机械的和一成不变的，随着以后国家宏观调控政策的变化和电建市场的紧缩，送变电施工企业必将不断地调整市场开发战略，以适应市场的变化。3、甘肃送变电公司内部经营环境(1)优势分析市场开拓能力强。在上世纪八十年代初期，电建市场招投标体系还不完善的情况下，甘肃送变电工程公司就大胆尝试“走出去”的市场开拓战略，经过二十多年的不懈努力，施工足迹已遍布全国二十几个省市。同时公司先后在北京、广州、成都、昆明等工程招标比较密集的省市设立了办事处，广泛收集市场信息，积极公关，开拓了广泛而稳定的市场。专业技术水平强。甘肃送变电工程公司长期以来注重施工技术水平和经营管理水平的提升。在送变电施工领域，公司有多名施工技术和造价方面的技术带头人，参与全国送电专业各类标准的制定和评审工作。同时，公司重视职工培训、师徒传帮带和引进优秀人才。机械设备先进。甘肃送变电工程公司在新技术、新设备的引进上具有前瞻性，敏锐把握送变电施工机械发展新动向，及时提升装备水平。同时，依托自身施工生产，加大了设备研发力度，目前由该公司自行研发生产的张力架线设备，具有同行业领先水平。优秀的企业文化。甘肃送变电工程公司的企业文化核心理念是“诚信立业，甘送真情”。经过长期的文化建设，这一理念已经深深根植于每一位职工，在施工生产中发挥了积极的作用，为公司在业界创立了“甘老大”的品牌。(2)劣势分析企业包袱沉重。首先是企业冗员包袱。虽然尝试过几次减人增效，但原有基数庞大，高额的减人成本与肩头维护社会稳定的重担使这方面的工作难以有根本性进展。其次是更新各类施工工器具、机械设备带来的资金压力。目前除了自行研发的张力架线设备属于行业先进水平，施工中需要大量使用的常规工器具、设备老化严重，但由于施工企业流动资金异常紧张，无法及时更新老化严重的工器具、设备。对社会变革的自我适应能力较差。公司成立五十三年来，主营业务一直是送变电工程施工。虽然在多种经营方面一直在努力尝试，但收效甚微，甚至吞噬了部分主营业务的利润，没能探索出一条转型之路。在未来的社会变革、行业改革和市场竞争中，.缺乏战略转型目标，后劲不足。 (二)项目成本管理现状、经营管理模式现状甘肃送变电工程公司经营管理模式为分公司管理下的项目经理制，即公司、分公司二级独立核算;公司、分公司、项目部三级管理。(1)公司层面的经营管理:由主管经营副经理分管经营成本管理，专业副总(副总经济师、副总会计师)直接负责。涉及经营成本管理的部室主要为市场开发部、计划经营部、财务资产部、人力资源部、物资设备部。其主要职责如下:市场开发部:搜集市场招标信息，组织投标报价编制等投标工作，中标后签订施工合同。同时将施工合同移交计划经营部和分公司项目部。计划经营部:在公司级分管领导的领导下，全面开展经营管理工作。(每项工程指定送电线路技经项目专责从内部承包费用下达、过程管理、项目考核、竣工结算全过程参与项目管理)。财务资产部:负责项目成本的日常财务核算及相关资金管理及考核工作。人力资源部:负责分公司工资总额指标的测算、下发、考核等工作。物资设备部:负责装置性材料、工器具的管理及节超核定、考核。(2)分公司层面的经营管理:甘肃送变电工程公司下设四个送电分公司，负责公司承揽的省内外送电线路工程的施工。分公司的经营管理承上(公司)启下(项目部)，主要任务为严格按照公司各项经营管理制度，提升分公司综合协调管理水平，加强对项目部的过程管理和监督。对公司，认真进行月度经营分析;按时向公司上报相关资料(分包合同、分包预算、各项报表、经营分析材料);协同项目部人员，积极配合公司对外(与业主)结算工作。对项目部，及时督促、协助各项目部完成工程劳务分包价格的确定和分包合同的签订;对成本费用进行分解，加强对各项目部现场成本管理的控制;综合统筹分公司工资总额，协调分配;加强对各项目的进度管理，确保完成项目节点管理目标。(3)项目部层面的经营管理:分公司接到公司下达的项目任务后，在分公司内部，组织职工成立工程项目部，项目经理由分公司经理(副经理)担任。项目部作为工程项目的具体实施机构，经营管理中严格执行公司各项经营管理制度及分公司制定的各项实施细则。在经营管理方面，做好以下工作:严格按照公司规定进行工程分包，合理地确定分包单价，严谨地签订分包合同，及时按阶段完成分包结算，并及时上报(备案)相关资料;每月按时上报工程形象进度报表，做好报表中要求的成本分析;加强对分包队伍的管理，注重基础性管理资料的收集，督促班组认真填写和报送施工日志;严格执行公司政策性赔偿管理办法，规范赔偿手续;及时收集、整理、办理竣工结算所需的索赔费用的支持性文件(如设计变更、工作联系单及会议纪要等)，积极协同分公司配合计划经营部完成工程竣工结算。2、经营管理流程现状工程投标阶段:市场开发部得到招标信息或者招标邀请后，牵头组织项目的工程投标工作。成立的临时投标小组，投标文件中，资信文件由市场开发部编制，投标报价由市场开发部技经专责编制，施工组织设计纲要由工程管理部技术专责编制。工程中标后，由市场开发部负责施工承包合同的签订。同时，将投标报价和施工承包合同移交计划经营部。内部承包费用下达阶段:计划经营部技经专责收到投标报价书后，依据《送电线路工程内部承包费用切块系数表》进行报价书费用切块，如表1: 500千伏龙泉至政平直流输电线路工程甘肃送变电工程公司中标费用(合同价款)为39047588元，分公司内部承包费用为27792097元，切块比例为71.17%。内部费用确定后，计划经营部下发费用便函至送电分公司，作为公司对分公司成 本管理的考核依据。分公司费用分解阶段:分公司收到计划经营部下达的内部承包费用便函后，进行费用二次分配。依据甘肃送变电工程公司经营管理规定，分公司预留内部承包费用的2%作为分公司管理费，98%作为项目部承包考核费用，分公司以便函形式将此费用下达给项目部。以500千伏龙泉至政平直流输电线路工程为例，分公司管理费为555842元，项目部承包费用为27236255元。项目部实施阶段:项目部收到分公司下达的内部承包费用便函后，进行细化分解，建立成本管理目标责任制，此费用为工程施工准备至竣工移交期间的所有费用，包括劳务分包费用、自购材料费用、工器具使用费、施工调遣费、项目部职工的工资、税金，以及为保证工程顺利竣工移交所发生的其他费用。项目部内部承包费用是考核项目成本管理的最重要依据。3、成本管理成果现状多年来，甘肃送变电工程公司所承建的送电线路工程一直沿用这种“流水线式”经营管理模式。笔者从1998年至2008年在公司计划经营部工作，熟稳公司经营管理各环节。目前公司的成本管理，从表象看，这种模式从上到下，层层把关，目标明确，易于操作。呈现出以下特点:(l)工程投标报价在项目成本管理中起着至关重要的作用。工程一旦中标，依据《送电线路工程内部承包费用切块系数表》，就可以测算出分公司及项目部关于此工程的内部承包费用水平。(2)层层把关，环节透明。从公司市场开发部、计划经营部、分公司、项目部，层层切块，下达成本管理指标。由于报价数金额和切块标准是公开透明的，所以各项成本控制指标的确定也是透明的，唯一的。(3)带有浓郁的计划经济属性。成本管理只是简单的上传下达。成本管理指标下达到项目部层面，不仅明确了项目部总成本目标费用，依据人力资源部下达的《基层单位工资总额控制指标》，送电线路工程工资总额指标为3.5%，即，项目部内部承包费用的3.5%作为整个工程项目实施期间，项目部人员的工资、奖金、加班、施工津贴。500千伏龙泉至政平直流输电线路工程各项成本控制费用，如表3: 再拿树木砍伐为例，《电网工程建设预算编制与计算标准(2007年版)))规定，线路工程现场施工，砍树费用为“数量x单价’夕，得出砍树费用，但在项目实施过程中，必须依照林业部门文件，办理砍伐手续，同时上缴手续费;实施过 程中，还要上缴植被恢复费、育林基金等相关费用，报价编制人员一味地纸上谈兵，致使报价书内容与项目建设实际有很大差异，将会极大影响后期成本管理的科学性。(2)投标流程不合理目前，由于投标工程项目较多，投标人员相对较少，投标流程过于简化:市场开发部收到招标文件和相关图纸之后，开始“切蛋糕”，把任务分为报价书、技术文件、资信文件三部分，下达给相关编制人员就了事了，直到投标前汇总包装。显而易见，在编标过程中，除了资信文件是整合现成资料无碍大局，报价书和技术文件全都停留在理论上，和施工现场是完全脱节的。送电线路工程中，影响造价高低的重要参数有:施工地形、运输距离、地质情况，这些参数的变化对造价可起到牵一发动全身的作用。由此可见，投标过程中，缺少现场调查这一环节，是一种严重的缺失，大大降低了报价书的客观性和真实性。(3)投标决策极端化，只为了中标甘肃送变电工程公司的投标部门市场开发部长期以来，只是打前站，以拿到中标通知书为唯一目标，是独立于公司项目成本管理系统的，没有参与公司的经营过程管理和经营分析。基于这个大前提，每次在投标前夜最终决策前，唯一的决策手段就是降低报价，往标底或者最佳得分点上凑数字，从来不考虑中标后是否有利可图，不测算预期利润率。这种投标决策极端化的现象，使得投标报价总是先天不足，与项目成本管理脱节。(4)报价书费用结构不合理笔者在计划经营部工作时，曾参加过五十多项工程的投标，深谙报价书费用构成情况，以及由于费用结构不合理对后续项目成本管理带来的盲点和误区。依据2007年7月国家发展和改革委员会颁布的《电网工程建设预算编制与计算标准》，现行报价书费用构成如表6: 基建安全管理规定》和《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》，施工单位必须自行完成项目的主体工程，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的30%，否则视为违规分包。但在工作实践中，项目部的分包管理随意性很大，都规避了以上要求。 劳务分包队伍是项目经理自行选择，没有上报审核、议标等程序，项目经理与分包队伍之间的关系往往很微妙，大家都讳莫如深。可见，劳务分包队伍选择没有规范化、程序化，项目成本管理的合理性就无从谈起，甚至会滑向经济犯罪的边缘。(2)劳务分包价款的确定函需标准化送电线路工程的劳务分包主要分为三大块:基础工程，铁塔工程，架线工程。一般以单价形式签订分包合同，基础工程为浇制一立方米混凝土的价格(元/立方米)，铁塔工程为组立一吨铁塔的价格(元/吨)，架线工程为放紧线一公里导地线的价格(元/公里)。现阶段，甘肃送变电工程公司没有劳务分包价款确定的标准，基本是各分公司、各项目部各自为阵，现场调查后，凭经验确定价格。不同工程的分包价格相差甚远，笔者搜集了近两年的部分分包价格，基础工程分包价格跨度区间从750到3500元/立方米，抛去工程自身特点因素，是否还有其他问题，值得商榷。笔者认为，这一环节是整个项目成本管理体系中的重中之重。确定劳务分包价款的依据、标准、审核及批准程序，必须制度化、规范化。(3)劳务分包合同缺乏严肃性在劳务分包合同管理方面，甘肃送变电工程公司有《工程劳务分包管理办法》，其中包括合同示范文本。但各项目部在合同的签订中，合同标的范围五花八门，有的是一个综合单价，有的是将一个综合单价肢解，分为几部分，以图从表面上压低价格。比如，基础工程，综合单价包括材料运输、钢筋绑扎、混凝土浇筑、接地开挖及敷设。而有的分包合同将单价肢解，表面上看价格较低，实际上综合价格偏高。另外，笔者经过长期观察，项目部与劳务分包队伍之间的“契约精神”的实现，停留在口头上和稳定的合作关系上，合同仅仅是存档所需的一个过程管理资料。这种合同关系往往存在着很多隐患。近年来，随着劳务分包队伍的鱼龙混杂，经常碰到一些“以干活为名，以欺诈为实”的劳务分包队伍，骗完这家骗那家，钻国家对农民工政策的空子，动辄上访围攻，最终让公司吃哑巴亏。可见，保证合同谈判、签订、执行的严肃性，必须引起项目成本管理人员的高度重视。(4)劳务分包结算函需加强审核甘肃送变电工程公司内部经营管理制度中规定“对包工队的结算采取按月结算的方式，但在每道工序完工后下道工序转序前，必须完成上道工序的结算。坚袂杜绝结算不及时，以借款代替进度款支付的现象”。但在实际工作中，往往出现两难境地，劳务分包单位内部经营管理不规范，技经专业人员缺乏，不能定期来结算，有的甚至是工程结束时才来结算。而甘肃送变电工程公司作为施工企业，流动资金短缺的现状一直困扰和影响着正常的经营，即使劳务分包单位按月结算了，也无法按月及时付款。长此以往，就形成了劳务分包结算的随意性，由于自身在资金支付上存在软肋，公司也逐渐放松了对此项工作的考核。这种结算方式的随意有可能逐渐演变为结算金额的随意，对项目成本控制极其不利。另外，公司制度中还规定“项目部对工程劳务分包结算，都要编制详实的结算单，经办人、l审核人、项目经理签字齐全后方可做为财务付款依据。”虽然有经办人、审核人、项目经理逐层审核签字，但只是停留在相对封闭的项目部内部。没有体现出“全面成本管理”的三全性:全员、全面、全过程，缺乏必要的审核、监督。4、项目结束后缺乏对工程竣工结算的足够重视结算工作的重要性，目前还没有得到甘肃送变电工程公司应有的重视，只是将重视停留在口头上。对于施工企业，工程结算是收关之作，多结来一分钱，都 是纯利润。多年来，经营管理中存在虎头蛇尾的迹象，高调重视投标，对结算工作基本无人问津。其实，如果结算人员有较强的责任心和业务能力，多结来100万元，比承揽一个中等工程的效益要好得多。目前甘肃送变电工程公司的竣工结算工作存在以下问题:(1)计划经营部和项目部对结算工作的配合不默契现在，工程结算由计划经营部技经专责汇总后统一上报，但结算资料由项目部提供，为了获得尽量多的追加费用，有些索赔资料缺乏真实性，而在向公司申请内部调增费用时，项目部报来的还是这些结算索赔资料。由于计划经营部技经人员没有深入到项目成本的过程管理中，很难对这些资料去伪存真，最终有可能导致调整费用不准确，项目经营成果失真，使公司效益流失。(2)公司层面和项目部层面责任界定不明晰在工程结算工作中，计划经营部和分公司(项目部)各自应承担哪些内容、如何分工，没有统一的规定。有些项目经理责任心强，基层技经专业人员素质也较高，整理出的结算资料完整，互相配合较好;有些项目经理只抓技术，不管经营，没有大局观，根本不重视结算资料的收集和整理，这个工程结束，又转战到下个工程，给计划经营部技经专责撂下几张手续不全的设计变更就一走了之，给结算工作造成很大的不方便。(3)结算人员责任心缺失笔者认为工程结算工作是项目成本管理的延伸，是施工经营管理的重要组成部分。工程竣工结算本应是一项极具责任心的工作，有时甚至应该是充满忍耐的博弈。目前的结算工作中，对索赔资料的整理，结算的编制上报、谈判，各位技经人员都抱着顺其自然的心态，结算上报给甲方就万事大吉，无心据理力争、细心谈判，责任心严重缺失，无形中丧失了施工企业增加经营收入的最后一次机会。长此以往，给企业造成了巨大潜在损失。(四)存在问题的成因分析甘肃送变电工程公司项目成本管理存在上述诸多问题，原因有以下几个方1、企业高层对项目成本管理的认识和重视不够在甘肃送变电工程公司五十多年的发展过程中，随着外部环境的驱使，也经历了从计划模式向市场模式的转型，但是企业高层管理人员一直是出身于技术型人员。企业领导首先是抓安全、保质量、促生产，光干活不算账的意识主流一直占据上风。企业的经营管理工作一直滞后于同行业平均水平，即使施工产值上去了，产值利润率都在同行业水平的尾端。近几年，公司高层逐步也意识到这些问题，加强了公司的财务管理、绩效管理，收到了一定成效，但在项目成本管理体系建设方面，却始终重视不够，流于表面。对于提高经营管理水平(投标管理、项目成本管理、结算管理)所能给企业带来的效益以及其对企业综合管理水平产生的积极作用没有足够的认识。2、国有企业的陈旧观念根深蒂固甘肃送变电工程公司隶属于国有垄断企业，所以在整体的运营上依旧没有摆脱国有企业的陈旧观念。旧的观念不能打破，新的理念很难引入，即使有所改进，但在实际应用中也难以发挥其积极作用。在电力企业的垄断体制下，国有企业观念进一步得到了强化和固化。靠行政命令进行管理，等级观念、官本位思想严重，各级管理人员具有非常明显的“等、靠、要”和“不拨不转”的心态，对执行力、服务意识的理解相对薄弱。在研究甘肃送变电工程公司项目成本管理的过程中，笔者深刻认识到思路的创新、执行力的强化、责任心的提升对项目成本管理工作 的极端重要性，公司的经营管理工作急需进一步解放思想。3、考核工作有始无终，缺乏闭环机制多年的经营管理中，甘肃送变电工程公司也出台了一系列经营管理制度，制度中都有明确的考核要求。但在工作实践中，各类考核都流于形式。不能起到“奖优罚劣，奖勤罚懒”的作用。形成这种态势的原因如下:(l)长期形成复杂的内部关系甘肃送变电工程公司的运行机制依然是典型的国有企业模式，老好人思想严重，公司内部、部门之间人员很少进行交流调整，在企业内部形泌了庞杂的人际关系，各种小团队、利益派别较为突出，使得很多考核都难以反映真实的情况，也难以保证考核的公平和公正。另外，考核人员碍于人情面子，抱有“事不关己，高高挂起”思想，希望做到皆大欢喜。每到年底经济责任制检查兑现奖金时，考核机构为了照顾各种因素，将考核数据反复调整，既要照顾分工不同的重要性，又要体现出当年宣传主流的一贯性。所以，长此以往，大家对各类考核都是一笑了之，不再认真关注，考核只是成了考核机构和“机会主义”、“形式主义”自娱自乐的工具。(2)没有做到严格的层级管理甘肃送变电工程公司有自己的决策层、执行层、作业层。阶段性(季度、年度)的重要考核，是由重要经营部室(计划经营部、财务部、人力资源部、经济法律部、审计部)共同来完成。但是，一般到了重要考核关口，基层单位都是眼睛向上看，直接找决策层领导，提出各类原因，申请调整经营指标，紧接着，各类考核部室会陆续收到指示。这种不正常的汇报机制，严重影响了正常的经营管理秩序，也挫伤了考核人员的工作积极性，逐渐将考核工作变成了一场游戏。4、专业人员缺乏，经营管理断层笔者从1998年至2008年在甘肃送变电工程公司计划经营部工作，部室12人中，有“技术经济”本科毕业人员4人，“统计学”本科l人，全国注册造价，师5名。各分公司有3一4名富有经验的技经人员，均为“电力行业造价员’，。公司从上到下，形成了由二十多人构成的项目成本管理人员结构体系，基本能保证上传下达，各类经营管理工作的正常运转和信息反馈。但是近两年，专业人员的分布出现了较大的变化:(1)先后有5名工作经验丰富、理论水平较高的专业人员上调到甘肃省电力公司，造成了公司经营团队的重大损失;有2名技经专业带头人分别调到基层单位和兄弟单位。同时，先后有5名被降职和免职的原基层单位负责人被填充到经营管理部室的重要岗位上。(2)基层单位负责人调换频繁，由于国有企业特有属性的各种复杂因素，公司级领导频繁更替，从而引起一系列的人员调动、岗位调整。基层的一部分经验丰富的技经人员“被”转岗，取而代之的是陌生的新手。(3)“传、帮、带”的优良传统被摒弃，专业人员出现结构性断层。人员布局的不合理，专业人员的缺失和断层，造成“业而不专，专而不精”的结构性缺员局面，严重影响了经营管理工作的推进和提升。三、甘肃送变电工程公司项目成本管理体系设计(一)新体系设计的总体思路、总体目标 项目成本管理，作为现代企业制度下的内部控制，已不是传统的查弊和纠错，而是涉及到企业的各个方面，成为公司控制权结构的具体体现，此点与企业组织形式的演化及治理机构的发展相一致。在目前的内外部环境的制约和影响下，单调的流水式的项目成本管理显然不能满足需要，以更新企业内部成本控制结构为主体的内部控制机制应运而生，这种成本内部控制制度，其职责不仅包括成本控制流程合理，成本管理体系闭环高效，还将促进送变电施工企业贯彻经营方针以及提高经营效率纳入其中。甘肃送变电工程公司在构建内部项目成本管理体系l时，也需遵循现代公司制的基本规则，按照现代企业管理的要求，健全和规范计划经营、财务管理、工程审计之间的内部控制，从而防范企业经营管理风险，保障企业遵循法律法规，满足企业外部开拓市场，内部挖掘成本控制潜力的要求。总体目标是:提高公司成本管理效率，提升经营效益，建立科学、高效、促进企业可持续发展的项目成本管理体系。2、设计原则送变电施工企业的项目成本管理，是根据企业的总体经营目标和工程项目的.具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。项目成本管理，是送变电施工企业生存和发展的基础和核心。笔者在公同从事项目经营管理工作多年，目睹了很多项目管理的成败案例。管理失败的项目，其致命原因皆为工程项目成本的失控。为此确定甘肃送变电工程公司项目成本管理体系所要遵循的基本原则为:(l)战略成本管理原则市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使送变电施工企业站在战略的高度上，全面加强项目成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括两个内容:价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力;至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。如送电线路工程的灌注桩基础施工，无论是对机械设备的要求，还是施工工艺的要求，专业性都很强，从价值链分析来看，属于送变电施工企业的薄弱链，应以专业分包为宜。战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。甘肃送变电工程公司首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，完善自己的项目成本管理体系。(2)领导重视和全员参与的原则在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。(3)全程全面成本管理的原则送电线路工程项目成本管理，从时间上说，包括工程投标、施工全过程、保修服务阶段的成本管理，它贯穿于企业生产经营的全过程。从内容上说，既包括项目直接消耗的成本的管理，也包括资金筹集成本、管理费用、质量成本、人力资源管理成本等。 (4)“成本一效益”原则成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本一效益”原则。项目成本管理是送变电施工企业增加工程盈利的根本途径。在施工产值不变的情况下，降低成本可使利润增加;在施工产值增加的情况下，降低成本可使利润更快增长;在施工产值下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降率。项目成本管理是企业发展的基础。把项目成本控制在送变电同行的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低施工投入成本以扩大承接业务，业务扩大后经营基础就能得到稳固，才能进一步保障工程安全，提高工程质量，改善施工工艺，寻求新的市场开拓。(5)具体问题具体分析的原则送电线路施工行业也属于建筑业，每个送电线路项目，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以项目成本管理系统必须个别化，适合特定地形、地质、受力结构的实际情况，不断完善和总结成功的项目管理经验，而不是完全照搬别人成功的经验。(6)系统性原则项目成本管理与项目的质量管理、施工进度管理、安全管理诸要素之间，存在着相互依赖和相互制约的关系，因此项目成本管理要考虑这些因素之间的关联影响，在项目管理的过程中，管理重点不能偏颇于其中某个因素，需要考虑综合效益。(7)项目成本管理责任制原则在原有的以项目经理为核心的目标成本责任制的基础上，逐层分解，建立公司各层面、项目部内部各层面的目标成本责任制。以分级、分工、分人的成本责任制作保证，分清责任。并与奖惩制度挂钩，奖惩落实到个人，实行项目成本的独立核算和考核。鼓励机关各部门、各分公司、项目部内部各班组和个人共同融入到项目成本管理体系中。3、新体系框架从甘肃送变电工程公司现有的项目成本管理模式入手，以全面成本管理理论(TotalCostManagement，TCM)和全过程成本管理理论(WholeProceSSCostManagement，WPCM)为理论导向，以第二章讨论的甘肃送变电工程公司项目成本管理现状、存在问题、成因分析为着眼点，在新体系的设计中要重点解决好原项目成本管理模式中的突出问题，如表8所示: 全面建立项目成本管理的责任体系，明确管理工作的分工和责任关系，将项目成本管理的目标分解渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中。新体系在原有的公司层面和项目部层面成本管理的基础上，细化项目管理各阶段(工程投标阶段、内部承包费用下达阶段、项目实施阶段、竣工结算阶段)的成本管理节点，最终形成立体交叉、互相牵制、合理闭环的体系，新项目成本管理体系框架如表9所示: (二)投标阶段成本管理方案在上节中，通过对原有流程的优化，初步建立了甘肃送变电工程公司项目成本管理体系模型。通过对项目成本管理业务流程的全面梳理，进一步进行项目成本管理体系设计，对各阶段的重要管理环节清晰界定。、投标人员组成制度化投标工作是市场开发部的核心工作，但是在投标人员的组成方面要改变以往临时“抓差”的现状，使得投标人员的组成制度化。明确A一1一1环节计划经营部“指定技经专责参与投标，明确其负责本项目全过程成本管理”，A一1一2环节项目部“派技经专责参与投标”，技经人员应实行全过程负责制。这就要求计划经营部领导在工作安排中要统筹和计划，改掉现在工作安排中的随意性，如投标报价、工程预算、工程结算都是由不同的专业人员负责。要使工程管理有系统性和连贯性，即一个工程从投标、合同签订、内部预算、索赔资料整理、竣工结算由一个技经人员负责，这样会使工程造价管理和成本控制脉络更为清晰，也可以不断总结出有效的管理经验，使公司的经营管理工作迈上一个新的台阶。另外，也可为公司锻炼出更多的全面的经营管理人员。2、增加A--3“报价书、施工合同交底”环节在进行项目成本管理体系设计时，在本阶段。这项工作，在整个项目成本管理流程中，起到一个承上启下的作用，也是对合同管理工作的进一步深化。随着招投标制度的进一步完善，合同管理在整个工程建设过程管理中的重要性越来越突出，对每项合同的重要参数、重要条款都应进行制度化的统一管理，如工程价款、工期、付款方式等等，使所有事项都一目了然。建立合同交底制度后，在每项工程开工前，由市场开发部组织对一揽子前期经营资料(招标文件、投标文件、承包合同)进行交底。开展这项工作，可以改变计划经营部工作和基层(分公司、项目部)经营工作断层的现状，并且可以让基层经营管理人员明确其对经营管理的责任、义务，加强经营工作过程管理。合同交底内容应分为公共部分(工程参数、开竣工日期、各项标准、上级管趣单位、施工承包内容、工程预付款规定、施工进度款的支付、履约保函、质量保证金等)和本工程专有部分(投标时的特殊承诺、投标决策思路、工程装置性材料采购范围、灌注桩工程分包)。通过详细和系统的合同交底，可以在一定范围加强经营管理工作的横向和纵向联系，明确各个管理层面的工作目标，尤其对工程施工中索赔资料的整理和最终结算资料的客观、翔实、全面有非常积极的作用。(三)内部费用下达阶段成本管理方案在本阶段，对原有的“一刀切”的切块模式进行了彻底的变革，变成了B一1技经专责赴施工现场实地调查、B一2依据公司企业定额编制内部承包费用(内部施工图预算)。详述如下:1、B一1技经专责赴施工现场实地调查为了使经营工作动态管理更客观、合理、公平，计划经营部技经人员在工程建设全过程中应保证赴施工现场2一3次，不能少于2次:在内部施工图预算前去现场调查一次，以便合理确定内部施工图预算参数，竣工验收前去现场一次，一是调查和核实内部承包费用的调整事项，二是和项目部专业人员配合，整理竣工结算资料。同时，专业人员深入现场还有一个任务，就是检查和指导项目部各阶段对公司各项经营制度的落实情况，对不合格项，依据制度提出整改要求或作 出处罚决定。坚持深入现场制度，可以进一步加强计划经营部和各分公司、项目部的沟通，使经营管理工作形成良性的互动，消除以前纸上谈兵所造成的机关和基层的隔阂现象和抵触情绪。同时，项目部经营人员有责任完成B一1一1工作，即“协助计经部技经专责进行现场调查”，现场调查结束后，完成B一1一2工作，就工程参数(地形、地质、运输距离)与计划经营部技经专责达成一致意见，作为编制内部施工图预算的依据。双方共同填制内部预算编制参数表，如表10:2、B一2依据公司企业定额编制内部承包费用(内部施工图预算)本环节是项目成本管理体系设计的核心环节，也是一项重要内容。因为之前甘肃送变电工程公司下达内部承包费用使用“内部切块系数表”进行切块，对于企业定额、内部施工图预算的编制还是空白。需要完成企业定额的编制，明确企业定额的使用方法和内部施工图预算的编制程序。企业定额编制:首先，以行业标准《电网工程建设预算编制与计算标准》和《电力建设工程预算定额送电线路工程册》为基础，保持其费用结构和定额子目内容不变。其次，选择近两年不同电压等级的代表性工程，将每项工程的实际成本与投标报价进行比较，测出每项工程投标报价与项目部实际施工成本间的比例关系，以确定企业定额水平较行业标准定额间的综合下降幅度，如表n: 项目部将审查意见表与起草的合同或协议，一并送达公司计划经营部，进入会签流程。…C一2一1环节:计划经营部技经专责牵头负责合同在公司的会签。为了提高工作效率，采用统一召集，集中会签的方式。计划经营部审查的重点是:合同或协 议相关内容是否符合《内部招标和询价采购管理实施办法》的规定;审查各类工程施工合同中的工程量是否详实;施工合同的价格确定是否合理;审查工程分包合同中的工程项目主要费用价款确定是否已经过计划经营部审定;审查工程分包合同中综合单价的构成是否合理、清晰。C一2一2环节:合同会签中，财务部审查的重点是:合同或协议所签订事项是否列入公司预算;约定的结算方式是否符合国家财经法规或公司相关规定;涉及的数量、价款等描述是否准确、完整;约定的履约保证金、质量保证金收取比例是否符合公司相关规定;签订的主体与资产归属是否明确。C一2一3环节:合同会签中，人力资源部审查的重点是:鉴定对方资质是否与已通过审查;鉴定对方的授权委托书是否符合要求;鉴定对方是否挂靠别人资质。C一2一4环节:合同会签中，经济法律部审查的重点是:合同内容、形式是否合法;合同基本信息是否完整、准确;合同条款是否完备、严密;合同违约责任是否明确;合同专项条款是否详尽。3、C一3上报月度资金使用计划为加强公司资金管理内部制约机制，保障资金安全、规范、有序运作、防范资金风险;建立健全资金收支审批制度，强化公司资金收支管理，明确资金审批权限和资金管理责任;构建公司资金集中、统一、精益、高效的集约化管理体系，实现公司资金集中管理，提高公司资金的集团化运作和集约化管理水平，在新的项目成本管理体系中，需要建立《资金管理及审批制度》，改掉以前资金拨付的随意性，也可以消除付款的“人情”因素，避免资金分配的不平衡。项目部每月末要根据下月的施工计划和实物工程量完成情况，向财务部上报施工资金使用计划。C一3一1环节:财务部审批项目部上报的资金计划表。根据项目部报送的资金需要量计划，结合公司的资金回笼情况，分轻重缓急，综合平衡，编制全公司月度资金需要量计划，报主管领导审批后，报公司总经理审批。财务部按照批准后的资金计划安排资金。4、C一4项目部向人力资源部上报奖金使用计划项目部人员奖金支出虽然也是资金使用的一部分，但是他有别于C一3环节的各类合同费用，因为资金总额受到人力资源部“工资总额”指标的制约，项目部每月的奖金支出计划必须与本工程的工资总额相匹配，禁止超出总额发放奖金，以避免基层各项目部间收入差距过大，个别项目经理只顾发钱，不顾成本控制。所以，项目部每月向人力资源部上报奖金使用计划，是一个不能或缺的环节。C一4一1环节:人力资源部对项目部报来的奖金计划审核批准后，将其转到财务部，并入项目部资金计划。5、C一5项目部上报劳务分包结算给计划经营部审批在新设计的项目成本管理体系中，这是加强成本控制的重要环节。增强了劳务分包结算的科学性，合理控制了成本，有效规避经济风险。工程项目劳务分包结算书，经项目部和分公司审核后，报公司计划经营部技经专责审核。C一5一1环节:计划经营部技经专责一定要客观、公正、公平地审核项目部报来的结算书，尤其对工程费用的追加，必须要求项目部提供充足的依据。待审核完毕后，盖章、签字确认，转交公司财务部，财务部以计划经营部最终审核确认的结算书作为财务账务处理原始凭据。6、C一6项目部所有合同由公司经济法律部统一盖章项目部所有需要签订的合同，待会签完毕后，均在经济法律部盖公司合同专 用章，合同才能生效。项目部专用章再无权用来签订合同。(五)竣工结算阶段成本管理方案对工程竣工结算的分工清晰界定，避免以往计划经营部和项目相互推诱，造成工作缺失的局面。、O一1计划经营部技经专责牵头工程竣工结算目前，业主规定工程竣工移交后30天内，要完成竣工结算的编制。这就要求计划经营部技经专责在工程竣工后，要及时牵头开始竣工结算的编制工作。紧扣招标文件、施工合同、报价书和施工过程中的各项设计变更、签证，编制完整的结算书。编制过程中，项目经理、项目部技经专责要全过程配合，提供D一1一1环节要求的资料。2、O一1一1项目经理、项目部技经人员全程配合竣工结算工作项目经理、项目部技经人员除了全程配合结算工作外，必须向计划经营部技经专责提供以下结算资料:手续齐全的设计变更、工程签证单、重要会议纪要、施工过程中业主下发的重要通知、政策性赔偿资料等。这些原始资料是重要的索赔依据，是施工单位争取费用追加的有力证据。针对甘肃送变电工程公司项目成本管理中，项目部轻视结算工作现状，新体系中，要订立结算工作的奖惩制度。为了鼓励项目部加强施工过程中的签证索赔意识，对通过项目部积极努力在正式结算中索赔增加的费用，扣除己给项目部提前调增的费用、公司增加供应的材料费用及增加的应缴税金后，公司另外收取25%的管理费。剩余的75%作为分公司和项目部的预算收入，并视具体工程结算情况，经报请公司主管领导核准后，可从其中提取一定比例对参与结算工作的人员予以奖励。同时，对于工作责任心不强或工作失误，造成工程签证索赔资料不能满足结算要求，或结算资料未按规定及时提交，影响工程结算的，要追究具体业务人员和项目经理的责任。四、甘肃送变电工程公司项目成本管理新体系的实施(一)新体系的运行设想甘肃送变电工程公司新项目成本管理体系是在公司原有经营管理模式上更新、优化而设计的。与原来模式相比较，新模式的优化思路主要集中在成本目标预测(编制内部施工图预算)和项目实施阶段成本控制(劳务分包招投标、合同会签、结算审核)两个方面，以保证目标的准确性和结果的真实性，在运行过程中必须始终围绕这一核心目标。整个体系的设计中，以“全面成本管理理论”和“全过程成本管理理论”为优化思路，打破了原来管理模式中项目部管理层面权力过于集中的“小圈子”，全面加强和深化了公司层面对项目成本管理的指导、管理和监督。公司相关经营部室可以充分利用各种数据、上报的审核资料、合同会签及结算审核，对项目部的成本管理工作进行全面审核，在此基础上做好项目成本效益的考核与评价，落实成本管理的奖惩制度。:新体系的推行中，甘肃送变电工程公司项目成本管理流程上的每个环节都是相互联系、相互制约的:成本预测和计划是项目成本管理的基础，在项目部的充分参与下，与计划经营部技经专责就工程参数达成一致后，编制的内部施工图预算更为准确、全面、客观;项目实施阶段的成本控制，保证成本计划的实现，分公司为第一层监督部门，计划经营部为第二层监督部门，财务部从资金角度进行监管，全方位地保证项目成本管理工作有效开展。新体系运行时将环环相扣，各部门职能立体交叉同时又自成体系，其要点就是保证公司对项目成本管理工作的 各阶段清晰明确，在各项数据真实的基础上，公司能做出准确及时的判断，保证各项经营成果真实，有利于提高公司整体经营水平。(二)新体系推行障碍及对策2007年n月10日中国内控网文章《浅谈企业内部控制与审计》认为，任何一项内部控制措施都不可能尽善尽美，总有其固有的局限性。主要表现为由于人为因素使得内部控制措施失效，包括对控制责任的误解、执行控制时的粗心大意、疲劳以及舞弊等。此外，随着时间的推移，经营活动可能不断发生变化，原来完善的控制措施也可能会逐渐失效。因此，内部控制制度建设是一项长期任务。人常常会习惯于其历史的固有的做事方法，对新生事物的接受和认可要有一个过程。新成本管理体系的推行，同样也会遇到这种情况，会存在一些实施上的障碍。甘肃送变电工程公司具有技经专业人员缺乏、经验主义盛行、公司层面和项目部层面缺乏沟通的特点，在推行新项目成本管理体系时可能会出现以下障碍:(1)、规范与效率的矛盾:公司在利用新的经营管理制度为项目成本管理提供规范化保证时，也面临由于程序相对复杂、要求严格而带来的工作效率的下降，这有可能使员工产生抵触心理。(2)、公司各层次包括高层(主管副总)、中层(计划经营部、财务部、人力资源部、经济法律部)及执行层(项目部)对项目成本管理重视程度的不同，可能造成各项制度执行过程中各部门绩效不同;同时由于各部门、各项目部技经专业人员业务水平参差不齐，分别对新制度、新标准接受程度的差异，可能会导致执行力不足。这两方面都会影响项目成本管理体系的持续推行，久而久之恐会出现淡化现象。(3)、推行新的项目成本管理体系，可能会触动部分人员长期积聚的利益，会遇到隐形的阻力。原来模式中，分包队伍的选择、分包合同签订、分包结算、项目部材料采购、各类租赁，自主权力都在项目部，长期以来，形成许多固定关系链条，新制度的推行，势必会砍掉许多链条，相应会带来消极应对的思想。(4)、新体系的推行，带来许多新的业务协作模式和工作方法，如合同交底、现场调查、利用企业定额编制内部施工图预算、合同会签等等，需要各部门展开新的磨合，运行过程中可能会出现一些新的问题。针对以上新体系推行中可能遇到的障碍，须在推行前予以充分估计并制定切实有效的推行计划和应对措施。首先，对于规范与效率矛盾的问题，通过体系的持续改进来保障其合理性、有效性，使得在过程规范的前提下，不影响过程运作效率和质量。其次，对于由于公司各层次对新体系重视程度差异而导致的推行不力问题，通过部门职责的强化和绩效考核来予以解决;对于技经专业人员业务水平参差不齐而导致的执行力不足问题，在推行前通过强有力的宣贯、培训和执行过程中的适时监控来解决。再次，对于打破利益链，消极应对的情绪，还是要以职责的强化和绩效考核来予以解决，对于个别抵触情绪严重的人员，可以考虑变动职务和岗位。最后，对于新的业务协作模式和工作方法需要磨合的问题，在具体推行的过程中，可以定期召开分析会议，、加强沟通，消除盲区，以促项目成本管理体系的进一步完善。(三)新体系的试运行情况、试点项目的基本情况工程名称:SOOkV金安桥电站一楚雄换流站送电线路工程工程地点:云南省丽江市永胜县工程中标价:4135.00万元工程概况:线路总长59.613km，铁塔基数118基。本标段全部为Slnln冰区。线路起于永胜县六德乡，止于永胜县仁和镇。无明显的不良地质现象，本段岩性 以玄武岩、泥岩、砂岩为主。交通条件较差，仅在六德附近及仁和附近有乡村公路可利用。林木较密集，树种以松树为主，林区所占比例为80%。2、工程投标阶段的运行情况(A)该工程自2010年9月份接到云南电网建设分公司招标信息后，公司管理层研究决定，将此项目作为年度重点工程，既要保经济利润又要创市场效益。A一1:市场部牵头成立本工程的招标小组。A一1一1:抽调了计划经营部技经专责负责编制报价书，工程部技术专责负责编制施工组织设计纲要。A一1一2:项目部派拟任项目总工、经营人员协助投标工作，全程参与。按照项目成本管理体系的要求，市场开发部、计划经营部、工程部、项目部展开了紧张的投标工作，经过分析招标文件、图纸，赴云南电力设计院搜资，勘察现场，发现了有可能对工程投标报价及项目实施产生影响的问题如下:(l)对施工现场实地勘察后发现，本标段高山大岭(人力、牲畜攀登困难，水平距离250米，地形起伏在150米以上的地带)要占到23%，比招标文件中提供的11%，高出12%o(2)向设计要搜资得到的本工程初步设计概算中，人力运输距离为1.2公里，而实际勘查的人力运距达到2.5公里。(3)经过对概算书充分研究，摘录出投标单位自得价款金额为4457万元。i综合以上因素，相关人员又召开了投标决策讨论会:经营可行性分析:按照现场实际情况编制的报价书为4290万元，项目部和计经部技经人员共同测算的项目部施工成本为3450万元，毛利率为19.76%，近几年线路工程的平均毛利率为150k，初步意见，本项工程具备参与价值。标底价分析:根据初步设计概算测算的施工费用为4457万元，按照云南电网的招标惯例，标底价为概算价下浮5%，即4234万元。投标报价最终决定:考虑到2010年国内送电线路施工项目较少，本工程的投标比较激烈，结合各竞争单位的投标风格，综合决策，为了保证中标，在测算标底值的基础上再下降2.267W0，即4138万元，同时，再次进行经营可行性分析，较自行测算的施工成本3450万元，毛利率为16.6%，高于平均毛利率15%，依然可行。最终确定投标报价为4138万元。经过上述综合分析后，公司以4138万元的报价中标。值得注意的是，该价格在最后参加竞标的25家有效报价中属于次低报价，很有竞争力，但同时该工程的毛利润率靠近平均利润率，相对偏低，实施过程中，加强项目成本管理，就显得更为重要了。A一2:接到中标通知书后，市场开发部及时办理了履约保函，与甲方云南电…网建设分公司签订了施工合同。A一3:市场开发部组织了合同交底。就前期经营资料(招标文件、投标文件、承包合同)进行了详细说明。A一3一1、A一3一2:计划经营部技经专责，项目经理和项目部经营人员接受合同交底后，对本工程的前期经营情况有了更透彻的认识，做到了经营过程的有序衔接。与旧模式相比，新体系建立了完整的投标决策制度，各部门、单位人员共同参加。加大了项目部参与投标决策的发言权，提供了全面了解项目状况的机会，为下一步的项目管理提供了管理思路。对公司而言，新体系倡导的决策阶段的可行性分析，一方面减少了项目亏本的可能性，另一方面，由于项目部的直接介入， 对于提高投标报价的竞争力也有很大帮助。实践证明，项目成本管理体系在投标阶段的作用是有益的，也是成功的。3、内部费用下达阶段的运行情况(B)本阶段的核心内容就是内部施工图预算的编制，即项目目标成本的测算。;本工程合同签订后，2010年10中旬，项目部人员进驻现场，进行了线路复恻、各类参数的实地调查，开始了紧张的施工准备工作。B一1:计划经营部技经专责于2010年10月20号进入施工现场开始实际调查，为编制内部施工图预算搜集一手资料。B一1一1:现场调查期间，项目部经营人员全力配合，并且杜绝了虚报、隐瞒和贿赂公司人员的情况，保证技经专责得到客观、真实的现场数据资料。B一1一2:经过五天的全方位调查，计划经营部技经专责和项目部就工程参数达成了一直意见，如表15: 新版结算书的最终审批权在公司，有效地收控了项目部过于宽泛的权利，合理规避了经营风险。计划经营部技经审核完后，如通不过，连同审核意见打回项 目部，重新编制上报。通过审核后，技经专责签字、盖章，转交公司财务部，作为财务账务处理的原始凭证。C一6:项目部所有签订的合同，由公司经济法律部统一盖公司合同专用章此项规定，对合同管理工作的范围进行了科学的延伸，保证了合同内容的真实性、严肃性，提升了项目成本管理过程中的法律意识，潜在地控制了项目成本的管理。5、竣工结算阶段(D)2011年8月份，本项目进入竣工收尾阶段。以往的项目管理中，这一阶段，项目部的精力全都集中在自检、消缺、竣工验收上，对项目成本管理的收尾不太重视。为了体现新体系“全过程管理”的特征，本阶段项目部指定专人全面负责索赔资料的整理和成本数据的汇总分析。本工程业主规定的结算方式为: '