甘肃a建筑公司项目成本管理

'甘肃A建筑公司项目成本管理三、甘肃A建筑公司项目成本管理现状(一)甘肃A建筑公司基本情况A建筑公司隶属于甘肃省建工集团总公司，注册资本5031万元，下辖基层单位41家，现有员工5000余人，是甘肃省老牌的国有大型建筑企业之一，在陇原大地上树立了自己诚信、优质的良好形象，是中国建设系统取得AAA级信誉的单位。拥有国家房屋建筑工程施工总承包的一级资质，可承担单项建安合同额不超过企业注册资金本金5倍以下的建筑物、40层及以下的构筑物、高度240米及以下的构筑物和建筑面积20万平方米及以下的住宅小区或建筑群体。同时还拥有市政公用工程施工总承包、机电安装工程施工总承包、建筑装修装饰专业承包等三个一级资质，1999年通过工509002质量体系认证、2003年通过环境管理体系、职业健康安全管理体系认证，为省内同行业中拥有国家一级资质最多的施工企业。50多年来，公司不断更新理念，解放思想，不仅在甘肃各地抢占建筑市场，而且放眼省外，先后在上海、江苏、青海、内蒙、新疆、北京等地设立分公司，承建了一大批有影响的工业及民用重点项目，建筑领域涉及化工、石油、教育科研、市政、公路、桥梁、水利等行业，为兰州市、甘肃省乃至国家的经济建设做出了重大的贡献，多次获得国家、省上表彰奖励。近年来，公司先后承建了路桥音乐广场2号高层住宅楼、中国水电四局兰州基地高层住宅楼、省工商局二期商住楼、电信兰州分公司西站营业综合楼、工行西固支行1一2号住宅楼等上百个工程项目，公司先后获得国家“鲁班奖”2项，创出了甘肃省首项民用建筑工程的鲁班奖。获得“全国用户满意建筑工程”4项，为全省最多。获得“飞天奖，，(省优)41项，“飞天金奖”6项，“白塔奖”(市优)47项、“白塔金奖”9项，在全省名列前茅。(二)甘肃A建筑公司项目管理组织结构公司的组织结构该公司实行公司—分公司—项目部三级管理制度(见图4所示)，对外以公司总部作为唯一的法人承接工程，公司承接项目的方式有两种:公司直接承 接和授权分公司承接，以授权分公司承接方式为主。各分公司都要积极收集工程信息，为避免分公司之间竞争同一项工程，造成人、财、物的浪费，针对每项工程项目信息，由公司登记备案统一管理，经过对各分公司业务关系和社会关系能力的权衡，公司只向其中某一个分公司开具介绍信，据此报名参加工程投标。在项目投标之前，确定相应的项目负责人，并在投标书中明确列示，经过建设单位或招标单位的资格预审，被确定为符合条件的投标单位后，由分公司经营预算部「〕依据项目设计图纸，进行工程的预算(作为投标书的组成部分)。经过正式的招投标会议展开激烈竞争，如果竞标成功，则正式成立项目部，配备基本工作人员。每个项目部都由项目经理、施工员、核算员等必备工作人员组成，组织对整个项目的成本预测。2、项目部组织结构A公司已全面实行项目经理部(简称项目部，见图5所示)管理制度，每项 工程的项目部设立在施工现场。项目部是保证项目经理实施项目管理的工作班子，是执行层和成本管理中心。项目部由项目经理直接负责，同时接受公司和分公司业务部门指导，监督检查和考核。项目经理部是一次性的组织，是根据项目建设的需要临时成立的，它随着项目工程施工的开始而成立，随着项目工程的竣工而解散，所以项目部是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。在工程完工，达到公司规定的工程已经竣工验收、与甲方结算完毕等五大条件后可解体。项目部的成立要坚持责任明确、一人多岗、满负荷、高效能的原则择优选聘组建，为培养人才，大、中型项目可配置一名项目副经理。项目部的管理任务和组织形式，决定于工程项目的具体情况，通常项目部由项目经理、施工、技术、材料、预算、安全、责任会计等专业人员组成。人数根据工程规模的大小确定，一般以5一12人为宜。人员由项目经理，并保持相对稳定，责任会计由分公司委派。项目部开展各种业务时，一般由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标责任分解，确定管理层和作业层的职责权限，制定项目部成本管理制度和考核、奖罚制度，组织管理人员学习，并不断改进。 (三)甘肃A建筑公司项目成本管理模式、项目责任承包制A公司下属分公司是企业法定代表人的执行层，分公司经理是企业法定代表人的委托代理人，工程项目的管理实行责任承包的形式，每个工程项目由工程公司经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，工程分公司可根据工程项目情况，本着“标价分离、分层负责、精耕细作、集约成效”的精神，确定责任承包或责任领包，工程公司经理为本单位项目管理工作的第一责任人。项目责任承包实行“集体承包，经理负责，确保上交，盈亏奖罚”的原则。费用上根据项目不同情况上交5%一7%的直接工程费用，间接费、施工利润、劳动保险、基金、工程定额测定费及税金全额上交。质量上确保达到与建设单位签订的施工合同中规定的质量等级。工期上满足施工合同约定的总工期目标和公司、分公司下达的分阶段形象进度计划。文明施工上要求做到现场整洁有序，达到文明现场标准。安全生产方面要求杜绝重大伤亡事故。 2、责任承包风险保证金制度在签订项目责任承包书半个月内必须交清项目风险保证金，项目风险保证金按工程造价的5%0交纳，最低5万元，最高10万元。项目经理交纳风险保证金的50%，主要施工管理人员交纳25%，其他经济技术管理队伍交纳25%。在项目部解体后，风险抵押手续解除，现金抵押的按一年期银行同期存款连本付息结清。3、责任承包实行分配激励制度工程竣工并且工程款回收达到85%，完成上交费用后，对盈利部分，按照分公司与项目部2:8核发盈利分红奖。对工程造价在1000万元以内的工程采用一次性兑现。对1000万元一5000万元之间的主体封顶后，按盈利额的25%预先兑现地;待工程结算审定后兑现总额。对5000万元以上的主体封顶后，按盈利额的20%预先兑现，待工程结算审定后兑现总额。完成上交费用后，成本出现亏损的，从项目部交纳的风险保证金中扣罚;如风险保证金不足以抵扣亏损时，每月扣除项目经理岗位工资的50%，其他成员岗位工资的300k，到扣清为止。4、项目成本管理的考核奖罚制度各分公司必须加强项目管理工作的过程控制，坚持最少每月一次的项目管理综合大检查，做到有检查、有整改、有落实、有总结，工程项目成本发生亏损的，分公司分协助项目部查找原因，制订具体的扭亏措施，并提出书面意见。对工程19成本连续亏损三个月，扭亏无望，而又不能说明亏损原因的项目经理，公司有权撤换，并对分公司领导班子予以相应处罚，给项目经理经济处罚，并在今后的项目中不得担任项目经理职务，甚至根据责任性质的恶劣程度，处以降级、吊销其执业资格，甚至解除劳动合同严厉措施。(四)甘肃A建筑公司项目成本管理成效、管理制度比较健全为了进一步提高A公司项目成本管理水平，推动公司项目成本管理不断向着规范化、标准化、制度化、精细化的方向发展，在总结和完善2001年公司制定的《工程项目管理制度汇编》及2006年12月底以前公司新出台的管理制度基础上，结合公司目前生产经营的实际情况和项目管理中探索、总结出的施工经验，以及公司长远规划的发展要求编制了《工程项目管理制度及流程图汇编》，该汇编分上下两部，上部由二十五个办法、规定、细则，九个岗位职责和十个检查评 分表组成;下部共有77张管理流程图，从工程项目投标、施工合同管理、项目经理申报、施工图预算、进度控制、质量管理、成本管理、安全管理……交工等十六个方面的内容，为下属基层单位和项目部实际管理工作制定行为标准，最大限度地发挥项目管理的优化配置和动态管理综合功效。其中涉及项目成本管理的制度有:项目成本核算办法、项目劳务管理制度办法、公司材料管理、机械设备管理制度、项目预结算管理办法实施细则、项目部管理人员的岗位职责、项目管理检查评分表等，项目成本管理的流程图主要有:工程项目成本预测流程图、工程成本核算工作流程图、工程成本分析核算工作流程图、工程项目期间费用控制核算工作流程图等。2、采用“两算对比”的方法进行项目成本计划“两算”是指施工图预算和施工预算，其中:施工图预算编制是依据施工图纸、《甘肃省建筑工程预算定额》、《甘肃省地区基价》以及工程管理部门的相关政策和规定制定的成本;施工预算是施工单位根据施工图纸、施工定额、施工及验收规范、标准图集、施工组织设计(或施工方案)编制的单位工程(或分部分项工程)施工所需的人工、材料和施工机械台班数量，是施工企业内部文件，是单位工程或分部分项工程施工所需的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准。由于市场经济下人工费、材料费等费用市场价格变化迅速，企业花费大量的人、财、物制定企业施工定额，却严重滞后于市场实际。因此，目前该公司施工预算直接以市场价格，用专业术语来说采用市场询价，或在项目部调查后，确定最终预算的价格。3、成本预测和计划实现电算化2008年以前，公司对承接的施工项目，都是通过手工计算的方式，按照施工图纸、施工规范、招标文件等资料，认真阅读仔细分析的基础上，计算出工程量，然后根据各种材料的定额来套算出预算额。为了提高工作效率，提高预算编制的准确度，公司从2008年购买了广连达工程预算软件，可以通过CAD专业制图软件将施工图纸绘制后，输入到软件中，可自动输出工程量，选择各种构件的定额后，自动计算出成本总价，目前甘肃地区采用2004年工程预算定额。目前，在国内工程预算软件的普及程度还很低的形势下，A公司能当即立断采用电算软件来做预算，无疑是公司管理中的一大亮点，据测算，电算的效率是手算的3到5倍，精确度也大提高，为公司的投标报价及前期成本预测的奠定了坚实的基础。 4、成立资金结算中心和信贷部针对公司承接的施工项目点多面广，部分工程项目资金短缺甚至垫资施工的形势，公司财务部门成立企业自己的“内部银行”，组建资金市场。各项目部都要在“内部银行”开立专门账户，项目部对其账户下的工程款拥有自主使用权。在日常管理中，要正确摆布好“收”与“放”、“堵”与“疏”之间的关系，“收”就是要求各项目部所收取的工程款必须统一收到总公司(或集团公司)的账户，决不允许项目部私立账户，私自收款、转款，“放”就是指工程款的使用要切实下放到项目部，总公司(或集团公司)不得无故干涉，“堵”就是采取必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，“疏”就是对项目部短期资金确有困难的，总公司(或集团公司)可以利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其度过难关。因此，在公司财务部成立资金结算中心使公司内部资金管理中，融入系统论的思想，有利于实现公司的统一财务管理制度，为项目成本管理体系的建立提供有利条件。同时，公司还成立成立信贷部，使公司内部引入商业机制。即:项目部资金周转急需资金时，可临时向公司信贷部申请贷款，利率约为20%以下，保证公司借贷资金真正使用到最需要的项目工程上，同时避免了公司内部的三角债问题，杜绝长期无偿占用资金的现象。这两项管理措施在我国建筑企业中处于探索研究阶段，也是该公司项目成本管理中的一大亮点。此外，为了筹措更多的周转资金，解决资金压力，公司成立房地产开发公司，盘活现有房地产，9年来新建职工集资楼，安置楼大小22栋，计7.67万平方米，2l971户职工迁了新居，累计建成对外销售的经济适用房11栋，计647套5.86平方米，获得了可观的土地盘活收益。同时延伸产业链，07年在酒泉联合开发了“瑞和园”住宅小区，并在张掖竞拍到一宗8.03亩的开发用地，准备开发，力争由小到大，取得明显的经济效益。5、成立劳务公司，保证了劳务正常用工为了不断提高公司的市场竞争力、管理水平和经济效益，规范劳务市场，避免各分公司由于人员短缺而造成窝工，也同时避免无项目时工人无活干，整合公司的现有人力资源，改革公司的用工制度，更好地管理劳务用工，以有限的人力资源创造最大的效益，成立了劳务公司，形成合理流动、适应性强、有竞争力的 劳务组织队伍。对于国有大中型工程公司而言，既不能照搬国外大建筑公司纯管理层的管理模式，也不能沿用过去计划经济条件下形成的“小而全”“大而全”的劳务用工制度，而应该结合建立现代企业制度，在人员下岗、分流和再就业过程中，按照项目管理的要求，组建一批“四能”型(能干，能管，能算，能经营)的专业劳务公司，使专业劳务公司成为劳务作业层主体，成为自主经营，自负盈亏的独立法人单位。劳务公司应根据自身的施工特点和发展方向，培育和组织相应的专业施工队，并加强对专业施工队的技术培训和素质教育，提高他们的实际操作水平和操作技能将公司的管理层与劳务作业层分离，创造一种组织系统分开，管理职责分开，经济核算与利益分开的格局，为项目管理的资源优化配置，动态管理和成本控制创造条件，企业的运行机制设计时应与之相对应。四、甘肃A建筑公司项目成本管理的问题分析(一)、A公司项目成本管理中存在的主要问题A公司作为甘肃省内知名的建筑企业，较早实施了项目化管理模式，对于当时经济基础十分薄弱，无垫资实力的公司现状而言，这种做法取得了较好的经济效益和社会效益，加强了财务管理，推行了财务人员委派制，一定程度上遏制了财务管理一度混乱的状况。加强了公司内部审计工作，近两年完成内部审计项目46项，涉及公司经营的方方面面规范了基层业务工作，提高经济运行质量上起到了一定的作用。积累了宝贵的项目成本管理经验，在不断探索和学习总结的基础上，制定了一系列的项目成本管理办法，实际项目成本管理工作取得一定的成效，但由于计划经济体制下形成的旧的管理思维和管理体制的制约，但各个项目部在具体施工过程中，好的管理制度难以认真地贯彻和落实，导致项目成本管理实际与制度要求脱节，项目管理制度贯彻执行力度不够，具体体现在以下六大环节。、管理链条长，管理效率低目前A公司实行的三级管理组织结构，即项目部向分公司缴纳管理费，分公司又向公司缴纳管理费，管理链条过长，增加了管理费用，一方面由于中间环节多，增加了项目成本，同时内部业务手续复杂，办理时间长，影响工作的效率。2、成本预测数据不准确，项目中标率低 公司进行项目投标时，往往只计算出项目投标总价格，没有详细的成本预测步骤，往往预测的数据不准确，在投标工作中由于报价过低或过高，失去中标的机会，同时加大了投标阶段的成本。如:2008年，公司共参与工程投标107项，投标造价巧.13亿元，中标33项，中标造价3.93亿元，按项目中标率30.8%，按工程造价的中标率是25.97%。3、成本计划定额更新慢，风险意识不强按照建筑企业项目成本管理体系的要求，在项目正式开始施工前，要做出详细全面的成本计划，以确定目标成本，成本计划的编制依据是公司目前水平的施工定额，公司目前使用的还是2001年制定的标准，不能准确反映公司的管理水平。另外成本目标分解过粗，没有分配到班组和个人，公司各部门、各实施环节对成本目标不清楚，特别是对自己负责的工作有什么目标更不明确，使得成本管理控制缺乏具体的实施举措。公司编制计划时对价格、需求、技术变化等市场风险的考虑欠缺，没有按照弹性管理的原则，设定计划成本的浮动率。4、费用控制不力，项目实现利润低甘肃A建筑公司大部分项目上采用项目两制承包管理模式即项目经理负责制和项目责任成本承包制，从总体的运行情况看，项目的利润率呈逐年下滑的趋势(见表1所示)。 (2)材料费古总成本费用的比例高:大约为60%一70%，因此材料费用每降低一个百分点，对成本的降低起着关键的作用，公司近年来的统计数据显示，材料费用控制效果不理想，总的控制节约率为5一8%，约为项目总成本的55%，节约的成本往往被市场价格上涨所抵消。(3)由于工期、质量、安全等问题造成的新增的费用多:同时给公司造成不良的社会影响，如兰州石化职业技术学院风雨操场因劳动力问题造成工期严重拖延，虽然不能正常施工，但现场管理发生的费用增加了项目成本，造成亏损。(4)项目资金回收率低，项目资金周转困难:对工程款催收不力，甚至有的项目出现长期拖欠，截止2007年初，未收回的工程款达到3.84亿元，公司资金周转困难，无法按计划支付机械设备、原材料等费用，不得不外欠材料款和劳务费，使公司资金链断裂，不断恶性循环。如:无力支付材料费只能赊欠，而材料赊购的单价比现金采购的价格要高得多，人工费不能按时支付，直接影响到施工项目的顺利进行，增加施工项目的其他费用，从而导致施工项目的成本增加。5、重干轻算，成本核算工作及时性和准确性差公司项目管理往往重视工期的要求，每天急着赶工程进度，经常是这个月的工作已经结束了，下个月才能核算出结果，公司及分公司管理层不能及时掌握项 目成本发生的信息，甚至项目部对当月项目成本的完成数据无法准确掌握，有些基础数据缺少统计原始资料，只能依靠估计，核算报表不准确。6、成本分析不深入，没有开展成本效益分析公司成本分析工作不仅要分析成本计划的实际执行情况，从技术和经济两个方面分析出现差异的原因，帮助企业实现经济效益最优化;目前公司的成本分析虽然制定了具体的工作流程，但只停留在对比出差异，而且以事后分析为主，没有开展事前分析。7、成本考核无评价的指标体系，奖罚制度执行不到位虽然公司制定了项目成本管理工作检查评分标准，设定项目成本管理检查评分表(见表3所示)，但没有相应的奖罚制度做保证，成本节约了没有奖励，成本超支了，没有处罚措施。 (二)A公司项目成本管理中存在问题的相关分析、成本预测方法不科学，成本预测滞后(1)成本预测方法不科学:公司目前采用因果预测法，直接以市场价格为标准，分析影响的因素来测算，采用此种方法测算项目部的目标成本，其影响因素受测算人的知识、经验、责任心、以及对市场的把握程度以及对技术的实施情况的了解程度等诸多方面主观影响，金额小，施工要求相对低的简单工程，其预测结果能保证相对准确，但对复杂程度高、规模比较大的项目，成本预测结果不全面并容易出现漏洞，无法指导实际成本管理业务。以A建筑公司佳永花园C区1号住宅楼项目数据为例(见表4所示)，可看出成本预测中有错算和漏算等情况:该工程是2009年该公司承接的工程，位于永登县纬七路南侧，本工程分为A、B两区。A区为12层框剪结构，B区位7层框架结构。地下一层为防及设备用房，地上1一2层为商铺，其余为住宅。总建筑面积:8721.85m，.外墙为300二厚空心砖，外贴50Inln厚挤塑聚苯板，内墙为200InIn厚烧结空心砖，隔墙为100mln厚烧结空心砖。屋面保温层位60mln厚挤塑聚苯板，防水层为4枷厚SBS沥青防水卷材一道。外窗为铝合金窗。本工程合同价为1076.1807元。 (2)成本预测标准与市场脱节:目前，公司的成本预测采用的成本标准主要是甘肃省建筑成本定额，仍然是2004年制定的，虽然根据市场供需变化每两个月更新一次，但相对于市场来说，还是相对滞后，为了解决标准的滞后问题，(3)成本预测不及时:由于成本预测的工作量太大，手工计算在短时间内很难完成，再加上项目部成立后往往急于开工，忙于前期筹备工作，目前，每个工程分公司配有一套成本测算软件，项目部的成本预测必须在分公司统一，导致成本测算滞后或干脆不做。 2、成本计划配备力量弱，没有建立公司内部的共享系统(l)软硬件配备水平不高:项目成本计划是对各项费用进行事前预计、事中检查控制和事后评价的依据。成本计划编制人员必须要具备丰富的工作经验，熟练地掌握项目施工的流程及项目工程的工作分解，编制有效可行的成本计划，但是目前该公司普遍存在有经验的不做计划，无工作经验的要做计划的现实情况，一般编制计划的人员为新招的毕业生，只有理论知识，没有一定的工作实际经验。在成本计划工具方面，目前该公司只在分公司预算经营科配备了预算软件，各个项目部并未配备，而成本计划的工作是由项目部的具体造价员来做，要制定项目成本计划必须要借助公司的软件，不能及时方便的做出成本计划，使得成本计划做得过于简单，或没有成本计划就直接施工。许多施工单位仅单纯重视项目成本管理的事中控制及事后考核，却忽视甚至省略了至关重要的事前计划，使得成本管理从一开始就缺乏目标，对于控制考核，也无从对比，存在很大的盲目性。施工项目成本计划一经确定，就应层层落实到部门、班组，并应经常将实际生产耗费与成本计划指标进行对比分析，揭露执行过程中存在的问题，及时采取措施，改进和完善成本管理工作，以保证施工项目成本计划各项指标得以实现。(2)采取的市场价格不准确、对不确定性因素的考虑欠缺:成本计划人员往往理论知识丰富，而现场施工经验欠缺，对于具体项目施工过程中的人工费、材料费以及不可预见因素的计划缺少考虑，如:对现场清扫、后勤服务等非施工用工的费用未作计划。对市场价格的变化形势、政治、经济等因素的影响程度未做估计，导致项目成本管理的风险加大。另外，编制计划时采用市场价格作为标准，如果市场询价不准确，造成成本计划不切实际，特别是跨地区的工程项目如果不在所在地询问实际价格，而由于工作人员偷懒以其他地区价格代替，则最终导致计划不准确。3、项目成本控制缺乏系统性，各项费用成本控制制度未落实到位(l)成本控制的监督检查形式化:分公司的项目管理科、财务科、技术质量科、生产安全科、保卫科组成统一的检查组，对各个项目施工过程的成本每月进行检查，流于形式，注重听汇报、看材料，未深入实际进行现场核对，不能从根本上解决成本控制中出现的问题，不能及时发现问题、内部监督的事前防范作用没有真正发挥出来，没有紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制没有从进度、质量、人 工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚。(2)缺乏成本控制的系统观念:在项目成本管理措施方面，有成本控制的具体规章制度，奖罚措施，配备了专业技术人员，但在施工过程中，只忙于赶进度，没认识到成本管理是一项全员参与的系统工程，没有按照公司《项目管理办法》的要求去做。有时只是应付上级部门检查，做些表面的资料，并不能指导施工，另外施工企业项目成本管理仅局限于本项目现场，认为项目成本管理的主体就是施工单位和直接生产人员，没有将设计单位、供应商等供应链中的各个部分纳入成本管理范畴。(3)人工费定额标准与市场脱节，结算不及时，劳务合同不严谨:近年来分公司为保证劳务队的稳定与发展，以自有班组的形式组建，以工资单的形式支付工资，但在实际执行中，由于审核把关不严，人工费结算比较混乱，“人情工”“关系工”比比皆是，有些岗位上班时间无事可干，考勤却是不仅全勤而且还有加班，有些班组任务单超额成倍拿工资，计时工资照发等;劳务合同签订不严谨，费用结算不及时，造成劳务纠纷，引起民工闹事，不但工资要付清，而且还超额支付人工费，使人工费大幅度亏损，影响总的利润实现。另外市场上涨因素导致人工费的亏损，如:2006年甘肃省建筑业人工费价格比2005年上涨11.4%，其中第一季度上涨9.8%，第二季度上涨12.90k，人工费增幅高达两位数，分别比材料费、机械费高11.4和5.4个百分点。(4)材料供应计划不合理，材料领用制度执行不力:在工程项目中，材料成本占工程总成本的比重很大，约为700k左右，材料采购计划合理，如果不合理，则会由于出现材料短缺，造成材料紧急采购，价格较高，加大采购成本;材料采购过早，会积压材料，特别是建筑材料数量多，钢筋、水泥制品多，搬运不便，需要增加看护管理人员，也出现被盗的情况，造成额外的损失，影响材料成本成本计划目标的实现。虽然已制定材料使用的流程，但具体工作中，往往没有按照材料领用程序发放料，没有限额领料单，材料消耗与施工不同步，没有严格要求操作班组做到工完、场清、料净，造成现场的材料浪费。(5)忽视质量成本:质量成本是为施工项目提高工程质量或未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。目前公司很多项目部部分分项工程采取对外承包的方式，由于施工队的水平参差不齐，有的项目出现施工质量不过关，造成窝工、返工的现象，加大了项目单项工程成本。另外公司由于属于老牌的国有企业，人 员负担重，用于企业运营的周转资金量大，不能及时更新设备及技术，陈旧的设备效率低，导致施工周期长，现场施工人员成本高的现象，另外新的设备和技术在施工质量上的优势，公司不能利用，造成新的质量成本增加。(6)现场经费控制不力:对间接费用的控制不严，一方面是招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品的耗用等杂项开支过高;另一方面是财务费用偏高。由于项目部没有独立融资的资格，而项目部的运行需要大量的资金，一般均会通过向公司临时借款的方式筹集资金。根据公司财务制度，内部融资必须支付高达15%的财务费用，如果缺乏详细科学的资金计划而过量融资，都会引致过高的资产负债率，导致财务费用偏高。(7)奖励机制不健全，奖罚办法不落实:在项目施工过程中，不管什么时候，每个环节的管理责任和权利应该对等，特别是以利润最大化为目标的企业，更应该做到有奖有罚，只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。但目前项目部成本控制中成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，每个班组都是以完成工作任务为目标不要工程项目工作进度，对完成的好坏都不十分关心，甚至不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。(8)合同管理薄弱:A公司只制定了项目管理合同订立的流程图，在日常项目管理检查中有一张评分表涉及了合同管理的内容，但仅限于合同管理的总体情况问询，没有项目部具体管理的工作细则，如项目合同包括哪些，各分类合同应该在什么时限内必须签订，合同管理台账怎么建立、怎么登记，合同资料怎么收集，归档等，如果内部承包合同签订不及时，执行不严肃，经常出现工作已经接手，合同还未签订的情况，合同执行过程控制的台帐、资料不健全，导致结算时依据不足，不能起到以合同控制成本的作用。4、成本核算中基础工作不扎实，费用界定主观性强(l)业务核算基础工作过粗:项目成本核算的基础工作不扎实、不完善，对原始数据的统计制度不健全，工程项目使用的劳务、机械、材料数量在，特别是材料的领用、退还、毁损都比较频繁，且不同分项的工程由不同的班组担任，统计台账的记录比较繁杂，经常出现不能准确核算各种财产物资计量、验收、领退、盘点数量，从而使成本核算失去真实的数据支持。(2)成本费用界定不严格:按照会计核算制度要求，企业要明确划分各个月 份的费用界限，分月分季度反映其财务状况及经营成果，按照权责发生制的原则，属于当期应该发生的工程成本费用，要全部计入本期工程成本。但实际核算中，由于待摊费用和预提费用可由项目部人为调整的发生期，常常根据自己目标完成的情况，通过调整待摊费用和预提费用的进入期来调整各期成本的大小，造成工程成本反映不实。对于分包工程的核算，没有按权责发生制的原则准确分摊应承担的相应费用，没有体现期间内分包工程的利润，造成成本不均衡，影响项目部的核算结果不准确。(3)核算不及时:由于项目核算人员是由分公司委派的，受职能部门和项目部的双重领导，常常由于其他工作耽误了项目部工程的核算，出现当月成本核算在下月完成的现象，没有提供及时准确的核算数据，从而影响了成本的控制。(4)核算缺乏风险意识:由于目前建筑市场存在各方主体行为不规范的行为，如业主建设资金不到位，不能按照合同约定按照支付工程款，有意拖欠，造成施工方资金困难，增加筹资的项目财务费用增加，投标阶段业主压级压价，或将有利润的分项工程外包或自供，造成施工方不能实现项自的整体利润。核算过程对这些可能造成亏损的因素，缺乏预警意识，在具体核算过程中也没有反映。5、对成本分析工作不重视，成本分析工作流于形式(l)对成本分析工作认识不够，态度不端正:公司长期形成一种观念，认为工程成本管理是财务人员的事，大多数管理人员认为成本分析与自己无关，没有认识到成本管理是一个全员全过程的管理，财务人员只是成本管理的组织者、监督者。有些项目虽然做了成本分析，但只是为了应付分公司检查的要求，成本分析会议开完后，再未做针对分析情况的具体纠正措施。(2)施工项目成本分析不彻底:好的成本分析不但要发现问题，而且还要分析出产生问题的原因，提出解决问题的合理化建议。成功有效的成本分析才能深得人心，得到项目经理和有关项目管理人员的认同和支持，施工项目的成本分析才能更健康地开展。但是目前公司虽然定期召开成本分析会，但在成本分析中，“老好人”的现象严重，担心得罪人，不能用“一分为二”的辨证方法，对事物进行实事求是的评价，每次成本分析都不够深入，乃至影响成本分析的效果。同时项目部为了应付检查，出具部分虚假的成本资料，而公司检查人员也未深入调查原始凭证，只是以书面汇报的材料为准，形成大家都装糊涂的局面。甚至有些工程对工期要求紧，施工准备时间短，内业资料没有完成的情况下，一边施工， 一边补充，成本分析也没有，施工过程控制变成了“摸着石头过河”，该项目的人工费、机械费成为一笔糊涂账，到工程结束后，才知道是亏损还是盈利，也无补救措施。如A公司某项目2009年度工程成本分析表(见表6所示)，分析过于简单，只有总体的费用比较，没有书面分析报告，更没有改进的措施。多，无法找出原因，或者由于工程进度已不允许改进，形成无法挽回的损失，从而使得整个项目施工成本增大，最终造成项目的亏损。6、成本考核只注重事后，未注重事中(l)缺少项目成本的事中考核:项目的施工阶段，一般可分为:基础、结构、装饰及总体三个阶段。该公司目前只对阶段性成本控制的成果进行考核。缺少工程过程中的考核，如果是高层建筑，可对结构阶段的成本进行分层考核、月度成本考核。在月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况进行考核，才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。_(2)缺乏责权利相结合的奖励机制:一项好的管理制度必须有相应的奖罚制度来保证，建立以权责利相结合的奖罚机制，是实施降低成本的重要武器。如果在成本管理中，干多干少一个样，干好干坏一个样，成本高低一个样，将严重挫伤了项目部工作人员降本增效的积极性。目前，A公司项目成本管理每个阶段考核结束后，虽然公司制度规定有奖罚制度，但实际有盈利时，往往由于资金紧张 而不能将奖励资金及时兑现，常言说“重金之下必有勇夫”，在市场经济发达的今天，依靠个人的责任感来保证项目部管理人员工作积极性是不现实的，长此以往，最终导致对考核工作不重视。五、甘肃A建筑公司项目成本管理改进策略(一)甘肃A建筑公司项目成本管理项目改进原则、全面成本原则A公司制定了一系列的成本管理制度，但实际执行效果不佳，有些环节流于形式，公司内部普遍存在成本管理的认识片面，为改变这种局面，必须首先改变观念，有全面管理的意识，让成本管理成为一个系统化的整体，其次要让人人有责任，人人有任务，各尽其责，各负其职，全面成本管理是全公司、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制是指项目施工进展的各个阶段、各个环节都要连续进行，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。2、开源与节流相结合的原则项目成本管理的最终目的是实现利润目标，提高经济效益，其途径无非就是增加收入和减少支出。A公司在项目实施过程中，一方面进行成本核算和分析，发现成本超支的原因;及时采取整改措施，保证成本目标实现;另一方面，要千方百计地想办法，及时办理合同外价款的结算，以保证项目资金周转正常。3、责、权、利相结合的原则成本控制必须首先落实经济责任，并赋予责任者相应的权利，只有责任和权利，没有一定的经济利益，责任者就会推动成本控制的动力。因此，必须明确责任，做到事事有人管，必须赋予权力，做到管理有效，同时还必须考虑个人利益，做到奖惩分明，调动各责任者在成本管理中的积极性和主动性，A公司项目成本管理进行改进的关键就是构建一个责、权、利相结合的责任成本管理体系，其核心内容是以项目部为中心，实现全员成本管理的检查和考评。4、动态控制原贝lJ看，施工前确定准确的成本目标、制定详细的成本计划、拟定有效的成本控制方案，为施工过程的具体成本管理奠定基础;施工结束后，成本管理的工作只能起到总结经验，在下一个新的施工项目中避免出现同样的错误，在已完工的施工项 目中，成本管理的结果已是定局，无法挽回，没有回头再纠正偏差的机会。所以只有将成本偏差及时纠正贯穿在施工项目管理工作的全过程中，不断地分析偏差，纠正偏差，动态地管理才能保证公司项目成本管理的有效性，特别是项目完成是一次性的，成本控制更应强调项目的中间控制，即动态控制。345、目标管理原则目标管理包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。设定的目标应是切实可行的，清楚明了，能落实到部门、班组甚至个人;目标的责任包括具体工作责任和成本责任;目标的检查要及时、全面、能发现问题，及时采取纠正措施;目标的评价应有公正合理的体系。(二)组织结构改进措施1、减少管理环节，实现扁平化组织结构由过去的三级管理改变为二级管理，逐步取消分公司，实行公司管理和项目部管理的组织形式，对降低管理费用，强化项目成本控制起着重要作用。组织结构调整后的组织结构图(见图6所示)，项目成本管理工作重点分工为:一是由公司领导人和职能部门组成的公司管理层，重点工作在于不断总结各项目部成本管理的经验，学习国内外先进的管理制度，制定符合公司客观实际的项目管理基本制度和流程并监督执行，及时考核项目成本管理的水平。二是由项目经理和项目职能部门(人员)组成的项目管理层，重点工作是严格执行公司各项项目成本管理制度，抓好项目施工现场的各项工作，在保证工期和质量要求的前提下，保证项目成本管理目标责任到人，控制各种消耗和费用。2、实行直属项目部管理模式直属项目部是相对于公司目前实行的项目部成立方式而言的，是由公司直接组织成立项目部，与公司签订“项目目标管理责任书”，长期以来公司项目部是由分公司组建，项目部及项目经理对分公司直接负责，受公司和分公司两级管理，造成管理机构庞大，管理职能重复，检查的部门过多，实际负责任的部门少，造成项目部不必要的开支，各部门、各层次容易扯皮、推卸责任，常言说“管理者多等于无管理者”，是与目前国内提倡的“强化两头、弱化中间”的机构改革原则相辅相成的。 (三)人员素质提高的措施1、要树立全员成本意识建筑企业的项目管理的最终产品是一栋楼房、一个工厂，在整个施工过程中，成本管理是系统化的工程，涉及项目各个部门和每个环节，项目部每个成员的工作好坏与项目的成本是系系相关的，只有人人关心成本，才能最终实现目标成本。所以，项目经理部应加强对员工的职业教育，使全体员工认识成本，树立“人人为成本”的意识，做到从思想上转变、从业务素质上提高，才能强化成本控制，真正实现成本管理的集体效应。2、是要培养项目经理全面素质项目经理是项目的负责人，在项目施工中处于中心地位，项目经理的管理水平决定着项目管理制度的落实程度，决定着项目成本控制的效果，是项目盈利的关键。提高项目经理的全面素质，主要从以下几方面来进行: (l)把好项目经理的选拨关:在项目成立之初，要根据项目的实际需要，配备适合工程特点的项目经理—项目经理必须是取得“建筑工程施工项目经理资格证书”或“建造师资格证书”，其资质必须与工程规模相符合;同时坚持采用竞争上岗的方式，任用在成本、质量、安全和信誉方面有良好记录的的项目经理，杜绝项目经理任命个人说了算，特别是不能将承接任务与项目经理职位挂钩。(2)建立项目经理定期培训制度:随着新技术、新成果、新材料在工程中广泛应用，项目经理的知识不断地更新也是必不可少。因此，公司要加强对项目经理的二次培养，建立项目经理的继续教育制度。比如，考虑建筑企业的特殊性，可在每年11月至次年3月期间，组织项目经理的业务培训，特别是在管理技术和方法上要加强培训。另外可组织部分项目经理到大专院校进行系统学习，以不 断提高项目经理素质。3、提高项目部业务人员的素质项目部包括材料采购员、核算员、安全员、质量员、资料员等，每个人员的工作都是项目成本管理的基础数据产生的过程，如材料采购的价格过高，就会增加项目材料费，安全员不尽职尽责，就会因为安全事故增加临时性的费用。所以，项目部在总结工作经验的同时，要鼓励业务人员加强学习，鼓励岗位工作创新，并制定配套的奖励政策。一方面以提高业务水平提高业务人员的素质，对项目成本管理也是非常重要的，另一方面公司可通过专业知识大比拼的灵活方式，调动业务人员学习的积极性。4、培养工作中团队协作的精神施工企业项目成本管理工作涉及材料采购、生产管理、安全、质量等各方面，项目管理工作要经历项目开始、计划、实施、控制到结束的固定流程，有合同签订约定的时限、工期、质量方面的要求，同时也有明确的项目成本目标。这些特征恰恰是团队形成的前提，项目完成的过程既是项目成本管理的过程，也是项目团队实现目标的过程，项目成本管理目标的实现仅靠项目经理的努力是完不成的，更多的是项目团队共同智慧和汗水的结晶。要想节约成本，就要全方位、全过程、全员地节约成本。传统的成本控制方法只注重责任到人，考察单个部门或人员的成本，没有全局的观念，没有系统的观念，忽略了企业整体。项目团队要实现高效的重要因素之一就是明确的分工和精诚协作的精神。为此，项目部要做好几个方面工作:(1)树立共同的目标:要重视个人的利益，尽量使每个成员与团队的目标和利益一致，使团队成为维护和实现大家利益的共同体。可根据项目成本管理的计划，对按期完成成本目标后，每个人即将获得的利益量化，为每个人树立一个确实存在的目标，让大家意识到项目部是为了共同的目标而走到一起，这样才能做到心往一处想，劲往一起使。(2)项目经理领好头:俗话说:“火车跑得快，全靠车头带。”团队精神的养成也是如此。作为团队之首，项目经理要有以事事以团队目标为重的观念，要有宽阔的胸襟，体谅下属、关心下属、尊重下属，严格以制度来管理，不以行政命令来压制人，善于听取多方意见，勇于承担责任。(3)成员各尽其责:对项目成本目标进行分解，明确岗位职责，赋予相应的 权利。这是团队合作的前提，既要注意每个成员工作能力的提高，又要赋予每个成员充分学习的权利，使其在完成工作任务的同时，提高个人素质。每个成员的工作在分工的同时又要相互联系、相互依赖。队员应充分认识个人与团队的关系，了解团队协作的重要性，认识到项目成本管理中工作之间环环相扣的关系，不仅要完成自己的任务，而且要从全局出发，配合其他人员的工作，尤其在冲突和问题面前能够设身处地地站在对方的立场上看问题，能够集思广益倾听团队中其他人的意见。(四)数据信息化的措施、建立项目成本管理信息化平台的必要性工程项目成本管理信息化是将计算机等现代化通讯手段，应用于项目成本管理过程中，对项目部的材料、生产、技术、机械、财务及管理等资源，动态地收集、记录、存储、过滤和处理，建立一套完整的流动的基础数据信息资料库，搭建一个项目成本管理的信息平台的过程。工程项目成本管理的信息化一是有利于利用信息网络，加快项目成本管理中的信息反馈速度;二是有利于项目管理人员掌控项目全貌，同时方便及时查询工程数据信息，进行相关数据的比较和分析，及时发现、解决当前问题，提高工作效率;三是有利于为公司存储历史数据，为新项目的准确预测提供可借鉴的详细资料，为企业定额的制定提供宝贵资料。A公司目前大量使用手工操作，基础信息的提供严重滞后，对项目成本管理者而言，最急需解决的问题就是不能“实时”掌握准确的项目成本管理信息，只能等到成本核算后才能了解到成本信息，属于典型的事后控制。这样就很容易使得有些管理中的问题无法补救。为了便于管理层对工程施工情况进行远程监控，及时调整计划，将影响工程成本控制的不利因素尽早化解;为了使项目成本预测、成本计划、成本核算等六个阶段需要最新的、最及时的管理数据的支持，建立A公司项目成本管理的信息化平台已是迫在眉睫。382、建立项目成本管理信息化平台的几个要点(l)项目成本管理信息化实施要争取公司领导的重视:只有“一把手”思想上重视信息化，认识到信息化的重要性和可以带来的好处，才会在人、财、物上给予支持。(2)项目成本管理信息化实施要与软件公司共同完成:公司要提供项目成本 管理的详细环节，软件公司针对公司的项目成本管理的模式开发适用的软件产品，保证软件的使用能给建筑企业带来实际的价值。(3)项目成本管理信息化建设要实现三个目标:一是提高效率。将日常固定的、重复性高的工作交给信息系统处理，提高日常工作处理的自动化水平，从而提高公司项目成本管理的效率，如从大量文件或数据单据记录中搜索所需的的资料;二是有效性。信息化系统的设计要保证数据的收集和处理逻辑符合项目成本管理的要求，输出的结果是正确有效;三是要推动企业再造。信息化建设不仅是在项目成本管理过程中引入信息技术，还不可避免地对旧的习惯、模式或多或少带来冲击。比如，项目部工作人员要熟练操作计算机，改变手工操作的习惯，这将造成对人员习惯的冲击;成本管理信息化要求各部门协同工作，上一过程的单据编制往往是下一过程单据编制的依据，信息系统的执行过程中有互相制约的作用，这将对管理人员原来随意性工作方式造成冲击。(五)成本管理手段分阶段改进措施、项目成本预测阶段改进策略(1)制定企业定额，为成本预测奠定基础施工企业定额是施工企业根据本企业的施工技术和管理水平，以及有关工程造价资料自行制定的，只限于本企业内部使用的人工、材料和机械台班消耗量标准，它代表了一个企业的素质。企业定额水平只有高于国家现行定额，才能在市场竞争中有一席之地，如果企业的管理水平还达不到国家现行定额，那企业定额的制定没有意义。目前，建设部对招投标工程已大力推行工程量清单计价并制订了《全国统一工程量清单计价方法》。统一工程量清单报价是指在招标文件中附上统一的工程量清单，各投标企业按照反映各自水平的价格来计算最终的投标总价。这种方法能更好地结合工程的具体情况进行计价，能更准确地反映工程的个别成本和实际造价。其作用是适应市场经济规律的客观要求，通过市场的作用优化各种相关资源的配置来提高经济效益。实行工程量清单报价的基本思路就是“控制量，放开价，由企业自主报价，最终由市场开放价格”，与原使用的定额计价模式控制重点不一样。过去的报价方式以计划经济作为基础，价格相对稳定，所以定期公布工程定额。但是，现在 市场经济已逐渐成熟，产品价格随着市场供求瞬息万变，定额总是需要不断地调整，却往往由于各类文件的相对滞后而跟不上市场变化，已经不能适应市场经济的需要，也不能让施工企业充分发挥自己的价格和技术优势。因而，以工程量清单报价来制定企业定额是必然选择，企业才能紧跟市场，才能适应改革的潮流。另外，企业定额也是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据，对内分包工程项目、限额领料、项目考核的依据，并要求对企业定额要根据市场发展水平及企业管理水平的不断提高，及时更新。(2)采用科学预测方法，确保成本预测的及时准确影响施工项目成本水平的因素主要有:物价变化、劳动生产率、物料消耗指标和项目管理办公费用开支等。可参照近期本公司其它工程实施情况、市场行情等，推测出未来有哪些因素会影响施工项目成本，影响程度如何。所以，在进行项目成本预测时，首先了解项目成本预测的流程(见图7所示)。即:先要做好预测计划的制定，在此基础上搜集整理预测资料;其次选择合适的、恰当的预测方法，在初步预测的基础上考虑各种影响因素后进行成本预测。在以上项目成本预测流程中，最核心和最关键的是预测方法的选择。施工项目成本预测方法可以归纳为两类:第一类是近似预测法，即以过去的类似工程作为参照，预测现在的施工项目成本，这类的方法主要有时间序列法和指数回归法;第二类是详细预测法，即以近期内的类似工程成本为基数，通过结构与建筑40差异调整，以及人工费、材料费等直接费和间接费的修正来测算目前施工项目的 成本。主要有一元线性回归法、时间序列法、指数曲线回归预测法。其中:一元线性回归法适用于物价波动不大时期内的成本预测，对于价格波动较大的，还要进行价格口径换算。对于逐年按一定比例发展变化的未来值判断，就需用指数曲线趋势预测法进行预测。比如，近年来由于经济的迅速发展和国家的物价放开，物价以10%左右速度逐年增长，施工项目的成本也呈类似的趋势。因此，针对这种情况，在项目成本管理信息系统建成期间，可采取指数曲线回归法预测。而在系统建成正常运行后可采用详细预测法对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照最近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本(单位面积成本或单位体积成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，用比重法进行计算，预测出工程的单位成本或总成本。根据上述预测方法的特点对比，同时考虑A公司成本管理的现状，应采取指数曲线趋势预测法。2、项目成本计划阶段改进策略(l)明确成本计划编制的具体程序根据同类项目成本计划及执行结果、项目承包合同和设计预算施工预算，进行预测、分析、确定目标成本，并计算目标成本降低额和目标成本降低率，通过 4l计算采取的各种成本控制的措施后，进行不断第信息反馈和修订，最终形成成本计划(见图8所示)。(2)采用工作分解法即WBS法分解工程项目进行工程项目的分解工作分解法又称工程分解结构，在国外被简称为(workBreakStructure)，它的特点是以施工图设计为基础，以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据，以实际价格和计划的物资、材料、人工、机械等消耗量为基准，估算工程项目的实际成本费用，据以确定成本目标。通俗讲，就是把全部项目工作内容逐步分解，一直分解到最小能用工程量和成本计量为止。通过这种分解可准确掌握一个工程项目具体要做什么工作，大概的费用是多少等。WBS编制的好坏，直接决定着施工进度计划、成本计划、质量计划的准确度，施工欺卞」的管理才会有条不紊，知道每一步该做什么。具体步骤为:首先把整个工程项目逐级分解为内容单一、便于进行单位工料成本估算的小项或工序，然后按小项目自下而上估算、汇总，从而得到整个工程项目的估算，估算汇总后还要考虑风险系数与物价指数，对估算结果加以修正。 (3)成本计划方法优化选择常用的的施工项目成本计划编制方法有:定额估算法:在概、预算编制力量较强，定额比较完备的情况下，特别是施工图预算与施工预算编制经验较丰富的施工企业，工程项目的成本目标可由定额估算法产生。技术节约措施法:以该施工项止计划采取的技术组织措施和节约措施所能取得的经济效果为施工项目成本降低额，然后求施工项目的计划成本的方法。成本习性法:是固定成本和变动成本在编制计划中的应用，主要按照成本习性，将成本分成固定成本和变动成本两类，以此作为计划成本。按实计算法:是施工项目经理部有关职能部门(人员)以该项项目施工图预算的工料分析资料作与控制计划成本的依据。根据施工项目经理部执行施工定额的实际水平和要求，由各职能部门归口计算各项计划成本。如:人工费由劳资部门计算。除此之外，还有其他定率计算的加权平均法、三点估算法等。由于A建筑公司属于省级房屋建筑施工总承包一级资质的老牌施工企业，编制工程概、预算力量较强，人员技术水平相对高，特别对施工图预算与施工预算编制有丰富的经验，因此工程项目的成本目标可采用定额估算法。为了更好地实施定额估算法，A公司曾经制定过企业定额，但由于企业定额往往滞后于市场实际，且公司目前的管理水平，不能确保及时更新，目前在成本计划时采取以市场实际价格来制定，将施工图预算与施工预算对比，得出成本降低额，按照项目工作职责，目标责任明确，分解到人，通过项目管理中的技术节约措施，制定出降低项目成本的可操作性的办法，确定项目成本管理目标，对于因时间仓促，投标预算出现的漏算、多算部分，加以补充。3、项目成本控制阶段改进策略工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。运用目标管理控制工程成本目标，成本是按单位工程施工图测算，并根据预期目标确定的，工程利润按公式:利润二工程造价一目标成本一税金。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招 标，用合同方式代替行政命令。(l)建立工程合同管理台账制度提高施工项目合同管理水平，保证项目质量效益以施工项目合同为标准，确定适宜的质量目标，理顺管理思路，，形成以合同管理为核心的质量成本管理体系，恰当把准合同要求的临界点，加强合同条款的签订工作，要求在签订合同前由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐条逐字逐句地分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为合同的履行奠定基础，从而做好质量成本的预测控制。具体措施有:①在项目施工前，项目经理应对施工项目合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等进行详细阐释并具体落实到各职能部门，加强合同的履约管理，提高成本控制的质量，使质量成本的预测控制发挥有效作用。②项目在履约过程中，正确行使合同赋予的权利，重视合同履约过程中的索赔管理，做好各种合同履约完成情况的分析、评审与考核;规范合同文本管理，树立安全效益的观念，加强安全管理工作。工程合同管理台账制度的内容，应主要包括:关于项目工程涉及的合同种类，如工程成本目标合同、设计变更合同、工程签证合同、费用索赔合同、决算书发文等;关于每种合同签订时期;关于每类合同如何收集、整理;关于合同执行情况;关于台账格式等。(2)完善施工班组的控制制度施工班组的是项目部成本管理的最基层群体，是施工企业项目成本管理的最终落脚点，搞好班组的管理有着重要的意义，首先重视劳务合同的签订细节，尽量将施工编组的责任义务明确规定在合同条款中。其次要选拔好班组长，俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，只有选拔出技术素质、管理素质高的班组长，才能提高施工班组的执行效能，全面提高工程项目的管理水平。最后，建立班组岗位职责制度，班组内部要分工明确，工作中要有章可循，有据可查，不能用感情代替制度。(3)加强施工过程的监督检查加强施工过程的成本管理，重点是加强施工中期的成本检查。首先进行责任成本分解，明确成本管理的目标和标准，对施工中执行情况必须加强检查和分析， 按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失;对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因;对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广;对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应坚决纠正，认真按照设计施工图、施工规范和标准精心施工，杜绝由于返工、停工造成的损失，对每道工序事先进行技术质量交底，加强班组技术培训，班组要把好第一道质量关，建立严格的质量奖罚制度，调动班组成员的劳动积极性。(4)成本控制中使用挣得值法目前，甘肃A建筑公司项目管理中普遍使用甘特图与工程成本分析法相结合的办法来控制施工进度成本。一是使用甘特图来控制施工进度，甘特图也叫横道图，是由19世纪后期美国工程师HerryGantt开发设计的，由于它具有绘制简单，使用起来直观清楚，成为长期以来广泛应用的项目进度控制工具;二是用工程成本分析法来控制成本，即定期对已发生的施工成本费用，按照费用的构成项目，分别进行分析，找出超支的因素，分析超支的原因，主要是将发生的实际成本与目标成本相比较，求出超支金额，再根据各成本项目的影响因素分别分析，找出原因，采取控制措施，最终达到控制成本的目的。这种方法存在的缺点是:不能实现进度与成本的同步控制，不能分析出进度变化对成本控制的影响程度，不能实现对成本的动态控制。所以，A公司应该使用挣得值法进行成本的控制。挣得值法(EarnedValue)是1967年美国国防部制定费用进度的控制系统的准则时，正式采用的方法，它是一种建立在工作分解结构(WBS)基础之上对成本(进度)进行综合控制的方法。它的优点是将项目的进度和费用紧密结合，相对准确地描绘出项目的进展全貌。它可以预测出进度滞后对成本费用超支的影响，从而实现实时控制措施，有效控制项目成本(见图10所示)。①挣得值法使用三个基本参数计划值(BCWS)=计划工作量x预算单价挣得值(BCWP)=已完成工作量x预算单价实际成本(ACWP)=己完成工作量x实际支付单价这三个基本值都是关于以时间为因变量的函数BCWS(t)，BCWP(t)，ACWP (t)，其中0簇t蕊T②挣得值法使用重要指标费用偏差CV二BCWP一ACWP，指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异。进度偏差SV=BCWP一BCWS成本绩效指标CPI=BCWP/ACwP进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS③挣得值法的使用规则当CV<0时，表示超支，即实际成本超过预算成本。当Cv>O时，表示节约，实际成本没有超出预算成本，项目成本控制效果良好。当Sv<0时，表示进度滞后。当SV>O时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。当CP工<1时，表示节支，即实际成本低于预算成本。当CPI>1时，表示超支，即实际成本高于预算成本。当SP工<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当SP工>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。④挣得值法应用举例:A公司2009年榆中项目工程3月31日完成情况为例进行计算。 (5)施工过程中的成本控制首先，控制人工费。主要从以下几方面入手:①项目经理、施工员熟悉掌握劳动定额，对分部分项工程中定额所包含的内容范畴要清楚，在指导项目具体施工的同时，杜绝对定额工作内容分解，以避免人工费的额外支出;采用机械化施工和新技术、新工艺，减少劳动人员的使用量。②将公司劳务用工公开招标制度落实到位，人工费按照分部分项工程公开招标，费用一次性包死，坚决制止包而不死，以包代管的现象发生。③合理配置现有人员，控制项目零时工的使用数量，以最少的人员创造最大的效益;④对职工进行技术和技能培训，提高劳动力技术水平，鼓励职工自主创新，建立激励和约束机制。其次，控制材料费。要从以下几个方面入手: ①控制材料的价格，节约材料消耗。材料成本在整个项目成本占有较大的比重，必须从材料的采购、运输、使用、存储及回收方面做好市场价格调查、增大监督力度、提高透明度，材料员在材料进场时把好关，对所有选用的装饰材料，坚持材料采购“三比一算”的原则，多渠道的了解供应商，与甲方共同通过货比三家，提供材料的质量、价格、运距，择优选用质高价廉的材料，降低工程费用。②不符合要求或质量不合格的材料拒绝验收。进库的材料应建立台帐，材料员对外观质量进行检验，对入库单据、发票、运单、装箱单、发货明细表、合格证书等内容与合同和实物核对。按照合同办法进行检尺、称量、点包、点数、求积的理论换算方法进行数量检验。质量不达标造成经济损失等费用，按照谁供料谁承担费用的原则处理。③材料现场保管要做到:入库前按照《采购进场物资验收技术标准》规定进行检验和验证，发放做到当场清点，先进先出。现场的材料要采取防火、防盗、防雨、防冻、防变质和防损坏等措施。按规定堆放，尽量减少二次搬运，避免人、材、物在搬运中的损耗。模板、钢管脚手架等周转设备，用后及时整修并堆放整齐，不能放在路边，以防来往大小车辆碾压变形、报废。④控制材料的消耗数量，施工过程中严格执行材料消耗定额，推广使用降低料耗的新工艺和新技术，做好余料回收。增加材料的综合利用效果，如钢筋集中加工后的剩余短料应尽量利用，可制作钢钎、预埋件、U型卡等。善钢筋翻样配料工作，提高钢筋加工配料的准确性，避免漏项、错项。加强对模板、钢架板、钢脚手架管等周转材料的管理，使用后要及时维修保养。搞好修旧利废工作，对各种铁制工具应及时保养维修，延长使用期限，节约材料和成本。再次，控制机械费用。对施工机械设备加强管理，强化公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况的综合管理，严格机械设备利用定额和油料消耗定额，在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。机械操作员要持证上岗，严格执行安全技术使用规程和规章制度，认真进行日常检查和维护保养工作，及时排除事故隐患或其他不安全因素，避免发生机械事故造成的损失。最后，控制其他的费用。项目其他费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，严格控制支出项目、数量。 (6)加强管理费用的控制力度要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点:①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员，严格费用支出的审批制度。③对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。通过费用总额控制、专项控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用目的。(7)及时办理竣工决算，加强应收账款管理施工企业要做好项目工程技术资料的收集、整理、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力，力争尽快回笼资金。4、项目成本核算阶段改进策略项目成本核算在项目成本管理体系中起着承上启下的作用。一方面它为成本控制提供所需的信息，另一方面它又是进行成本分析和考核的依据，通过与预算数据的比较可以明确预算制定得是否合理、执行得是否有效。针对该公司实际问题，从以下几个方面进行改进分析:(1)建立原始资料归档制度工程项目开工后，项目部尽快编制准确的施工图预算，它是项目成本核算的基础资料，是各项费用控制的依据。为了保证成本核算数据准确及时，要建立健全成本核算的原始记录管理制度、计量验收制度、财产、物资的管理与清查盘点制度、内部价格制度及内部稽核制度。(2)提高财务人员素质施工项目完成后，将成本的实际指标与预算进行对比和考核。首先要核算实际成本，比如各种材料，要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。这样基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在核算 实际成本的基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。(3)成本核算成果建立数据库。将项目成本核算成果系统储存，是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，其中成本核算工作就是重要的内容之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员通过进行成本核算、数据汇总、整理，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。5、项目成本分析阶段改进策略(1)定期成本分析会与日常成本分析相结合。项目部每周按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期组织召开项目成本分析会，严格按照公司制度规定至少做到每月分析一次，按照成本费用的构成项目进行分项分析，总结经验，吸取教训，为下月的决策提供可靠依据。也可以根据施工情况进展的需要组织临时成本分析会，对前期经营成果做一阶段性的全面分析评价。还可以通过召开专题分析会，对成本比例大的典型的费用或比较重要的分部工程展开分析，以达到提前采取措施降低成本提高效益的目的。下月成本控制提供对策。(2)规范成本分析报告。将成本分析报告规范化，并要求在每次成本分析会结束后，及时整理撰写，并上报项目经理及分公司管理层，以保证管理层对成本管理情况有个全面完整的认识，做到心中有数。成本分析报告主要应包括以下内容:一是具体费用项目的数据预算数与实际对比数。人工费的对比。根据人工费的计算公式，首先对比工日数量即实际用工天数同预算定额工天数的对比，其次对比工资单价差即工人日平均工资单价与预算定额的日工资单价的对比。材料费的对比。根据材料费的计算公式，首先对比材料使用数量即单位工程材料实际耗用量与预算耗用量的对比，其次对比材料单价差即实际材料单价与计划单价的对比。机械费的分析。根据机械费的计算公式，首先对比机械台班数量，即实际耗 用机械台班数与计划台班数量对比，其次是机械台班单价的对比，即实际租用机械台班单价与计划台班单价的对比。其他直接费用分析。主要对季节性施工、二次搬运、工地水电消耗等费用的实际发生与计划数进行对比。间接费用分析。主要对比间接费用开支计划的执行情况。二是要分析出发生偏差的原因。成本分析的原因主要从设计变更、资源供应、价格变动、现场条件、气候条件、定额与预算的偏差、质量与安全事故、管理水平等方面寻找分析偏差原因。不仅要找出成本费用升降的客观原因，更主要的是要找出主观原因，以对症下药找出改进的措施和办法。(3)成本费用分析的方法要科学首先进行成本费用综合分析，主要采用比较分析法。对总成本进行分析对比，具体是:预算成本与实际成本比较、评估成本与实际成本比较，目标责任成本与实际成本比较，计划费用与实际费用比较，所属单位之间进行比较，与上年同期进行比较，与本单位历史最好水平比较，与同行业先进水平比较，单位工程成本费用之间进行比较。其次在综合分析后，再按单位或分部工程作进一步深入的分析，采用因果分析图。6、项目成本考核阶段优化策略(1)建立项目责任成本的管理体制。预算成本是项目成本的最高限额，不得突破。建立以项目经理为责任主体的责任成本体制，并层层分解落实到每位工程管理者，签定承诺书，定期检查，及时奖惩。项目部要根据企业的预算成本编制责任预算，一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件;二是在对当地劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。(2)建立项目成本考核指标体系。施工项目的成本考核要通过具体指标来实现，所以必须建立完善有效的成本考核指标体系，细化到具体工作中，分别在每项工程一定阶段完成后，进行全面的考核。只有科学有效的考核体系，才能保证50 奖罚公平合理，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。施工项目成本考核体系应包括的内容:a)分公司对项目部成本管理总体考核项目成本计划编制情况;项目成本责任分解情况;项目成本目标分阶段完成情况及总体完成情况;项目成本管理资料的收集完整程度;项目成本核算报表的完整性、及时性;项目成本控制制度的执行情况;项目统计台账建立情况;项目工程款结算情况;在成本管理中贯彻责、权、利相结合原则的执行情况。b)项目经理对所属各部门、各施工队和班组考核的内容各部门岗位成本管理责任的执行情况;施工队执行劳务合同规定的工作情况;施工队成本是否控制在劳务合同以内;班组执行施工任务单的情况;对施工队及班组的成本控制情况。c)建立考核内容评分标准的原则考核结果与人员工资资金挂钩的原则;项目成本考核与风险抵押金相挂钩的原则;项目成本考核与进度、质量等考核制度相结合的原则;项目成本考核与个人晋升制度相结合的原则;阶段考核与总体考核相结合的原则;项目成本考核与奖罚制度相结合的原则。(3)实行分公司对项目部的整体考核与项目部对各成本责任人的考核相结合的制度为了改变目前公司成本考核在事后进行的现状，使成本考核更好地为成本管理服务，要加强事中的成本考核，主要做以下两方面工作:①对项目部的总体成本考核。通过月度成本报表的内容进行考核来实现，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。其次是将施工阶段分为基础、结构、装饰进行成本考核，如果是高层建筑，可分楼层的进行成本考核。②对项目部的成本责任人的考核。主要是通过建立日常考核台账的方式来实现，日常考核是员工考核的重要组成部分，是年度考核的重要基础，只有加强日常考核工作，才能更加客观真实地反映个体在成本管理中的贡献与损失，这样才能将员工考核落实到位，有效的督促员工日常行为，成为最终奖罚的充分依据。(4)建立有效的监督和约束机制。 目前，施工企业工程项目点多、战线长、分布面广，项目上的分权管理已经造成分公司一级管理机构宏观上不同程度上的失控。项目法施工管理模式在实施过程中尚存在着一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在。所以，在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理也不失为一个好办法，即要求企业的目标利润率应达到同类企业水平。同时，项目经理应自觉接受企业、建设单位或建设监理机构的检查和监督，建立有效的监督和约束机制;项目经理应遵守企业的各项规章制度，维护企业经济利益，定期向企业业务主管部门汇报工作，按期汇总、上报各种报表、资料等;积极反映项目运行过程中遇到的困难和问题，自觉接受企业的考核和监督，对工程施工中建设单位或监理单位提出的问题应及时采取措施加以整改，保证施工顺利进行，项目经理应具备良好的素质条件。(5)经验推广制度。对于每项成本管理成功的项目，收集完善管理的资料，总结成功的经验，在公司的内部宣传刊物上，在公司一年一度的职工代表大会上进行宣传、展示。对于在项目成本管理中有突出贡献的班组、个人可以通过年度评比，公开嘉奖的形式，直到榜样性作用，引导各项目部积极学习好的管理经验，逐步提高全公司的成本管理水平。(l)目前我国建筑工程公司特别是A建筑工程公司等国有大中型施工企业普遍存在项目施工重视进度，轻视成本管理的现象，项目的成本管理粗放，过程控制不严，制度落实不到位、造成项目盈利弱、企业效益低等严重影响了企业的可持续发展和市场竞争力。因此必须对项目成本管理进行改进，提高项目的盈利能力。(2)工程项目成本管理是一门系统的管理科学，是建筑工程公司经营效益的源泉，针对甘肃A建筑公司项目成本管理工作中存在的问题，首先要改善项目成本管理的环境，包括组织结构、人员素质、基础数据等;其次是采用科学的管理方法，以提高管理水平。通过文中的一系列改进措施，切实提高了公司的项目成本管理水平，提升了项目效益。(3)要使项目成本管理更好的发挥应有的作用，最后的环节是做好考核评价工作，好的考核体系不仅要评价出项目成本管理的效果，而且还要有相应的奖罚 制度相照应，以提高人员成本管理的积极性，保证成本管理制度的良胜循环。'