工程项目成本管理问题研究毕业论文

'工程项目成本管理问题研究工程项目成本管理问题研究16 工程项目成本管理问题研究摘要随着建筑市场日渐成熟、规范，施工企业之间的竞争日趋激烈。施工企业要获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，才能增强企业市场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。本文总结了施工企业成本管理具有单一性、一次性、超前性、综合性的特点；以及工程项目成本管理中存在没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制、忽视工程项目"质量成本"的管理和控制、忽视工程项目"工期成本"的管理和控制、项目管理人员经济观念不强的现状。提出了：事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制；事中控制阶段：从质量成本管理、工期成本控制上要效益，强化经济观念，树立全员经济意识；事后控制阶段：完善成本管理的措施。使成本管理成为企业管理的重要组成部分，形成全员、全过程、全方位的动态管理，才能充分发挥成本管理的作用。关键词：成本管理管理特点管理现状管理措施动态管理16 工程项目成本管理问题研究目录第一章前言……………………………………………………………1第二章施工企业成本管理特点…………………………………………22.1施工企业成本管理的对象具有单一性…………………………………22.2施工企业成本管理的工作具有一次性…………………………………22.3施工企业成本管理在控制上具有超前性………………………………22.4施工企业成本管理系统具有综合性…………………………………2第三章工程项目成本管理中存在的问题………………………………33.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制…………………33.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制………………………………33.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制…………………………………43.4项目管理人员经济观念不强……………………………………………4第四章加强工程项目成本管理的措施…………………………………54.1事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理…54.2事中控制阶段………………………………………………………………74.3事后控制阶段：完善成本管理……………………………………………10第五章结论与展望……………………………………………………11参考文献……………………………………………………………12致谢…………………………………………………………………1316 工程项目成本管理问题研究第一章前言随着建筑市场日渐成熟、规范，施工企业之间的竞争日趋激烈。施工企业要获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，才能增强企业市场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。施工企业的成本管理，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。16 工程项目成本管理问题研究第二章施工企业成本管理特点2.1施工企业成本管理的对象具有单一性施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。2.2施工企业成本管理的工作具有一次性工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步进行，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。2.3施工企业成本管理在控制上具有超前性由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。2.4施工企业成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。16 工程项目成本管理问题研究第三章工程项目成本管理中存在的问题工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。3.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。3.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制　　16 工程项目成本管理问题研究"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。3.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制　　"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。3.4项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。16 工程项目成本管理问题研究第四章加强工程项目成本管理的措施全员、全过程的动态控制观念，成本控制的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。4.1事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制4.1.1健全组织机构，明确岗位责任责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先，明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的施工项目管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实施工项目成本管理办法，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。16 工程项目成本管理问题研究4.1.2工程项目成本管理办法　为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。4.1.3建立项目合同交底制度。每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。4.1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。16 工程项目成本管理问题研究4.2事中控制阶段4.2.1从质量成本管理、工期成本控制上要效益1.确定目标成本之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，如在某完成项目，实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却亏损了300多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。例如刚才所提到的工程，中标价格为31140138元，承包金额为26624818元，通过成本预测和分析，我们将该项目的目标成本确定为26340178元，并采用量化方法，进一步将这一总目标分解成六个子目标，每个子目标再分解成人工费、材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人身上，大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造性，尽最大的努力达到既定的目标。2.生产要素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：①主要材料价格采用招标的方式。完善项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，通过招标材料成本一般可降低6～7%。②16 工程项目成本管理问题研究不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有项目，石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为52720吨，成本计划价格为42元/吨，而实际材料的供应价格为37元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了23万元，原因就是在量上控制不利。③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。3.现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，欲速则不达，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。4.2.2强化经济观念，树立全员经济意识1.收入与支出管理坚持“量入为出，以收定支”的原则。①当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。②加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。③16 工程项目成本管理问题研究加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上，是很多公司比较薄弱的环节，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为7个月，由于种种原因，导致工期延长11个月，索赔费用占工程结算款的8.9%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。④对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款。⑤严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。2.建立成本核算报表报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，明确成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的10日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。3.实行成本管理奖惩制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到70分以上的，给予当月产值的0.3~0.5%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。4.开展经济活动分析，总结经验教训。有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。4.3事后控制阶段：完善成本管理16 工程项目成本管理问题研究4.3.1工程竣工后的竣工验收竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。4.3.2工程竣工后的竣工结算工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。第五章结论与展望16 工程项目成本管理问题研究近些年来，公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；编制施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，借此增加企业的经济效益，还可用于公司完成预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平都会迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。综上所述，工程项目企业成本管理的实质就是经济效益管理，企业要追求效益最大化，增强市场竞争力，只有通过强化企业成本管理，不断创新，全员、全方位控制好企业的各项成本，实现优质低价，才能使企业在市场竞争中立于不败之地，不断发展壮大。参考文献[1]刘川明，施工企业实施低成本战略问题财务顾问网2004年6月16 工程项目成本管理问题研究[2]程玉凤谈公路施工企业工程项目目标成本管理山西建筑；2004年6月[3]任汉波等工程项目责任成本管理与控制北京:中国建材工业出社,2001[4]李志鼎,齐伟峰,等.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析河南交通科技,2000[5]唐菁菁建筑工程施工项目成本管理（第2版）机械工业出版社2009[6]孙秀伟陈立春郭忠华建筑工程成本管理北京理工大学出版社2009[7]姚先成工程项目管理创新：“5+3”工程项目管理模式研究与运用中国建筑工业出版2008[8]陈纪南，张华，马汉武工程训练·工程实践：财务与成本管理化学工业出版社2004[9]朱边，樊飞军施工项目成本控制与合同管理中国建筑工业出版社2004[10]安玉华工程项目成本管理化学工业出版社2010[11]ChopraSsupplyChainManagement,strategy,planningandoperationNewYork,2001[12]HinzeJWandAppelgateL.Costsofconstructioninjuries.JournalofConstructionEngineeringandManagement,1991致谢16 工程项目成本管理问题研究本文从选题的确定，论文的写作、修改到最后定稿得到了我的指导老师教授的悉心指导。特别是她多次询问写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓思路，精心点拨，热忱鼓励。她严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励着我。在此，谨向老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。此外，还要感谢在两年学习中，悉心教育我的各位老师；同时感谢实习期间，在学习上点拨，工作中悉心指导我的各位前辈。16'