关于工程项目成本管理的研究

'摘要项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。　　成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。关键词：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析24 AbstractProjectcostmanagementistoensurethatmeetquality,scheduleandothercontractrequirementsunderthepremiseoftheprojectimplementationcostsincurredinthecourse,throughplanning,organizing,controllingandcoordinatingactivitiessuchasthecostofachievingtheintendedobjectivesandreducecostsasmuchaspossibleThecostofascientificmanagementactivities,itismainlythroughtechnology(suchastheconstructionplanofthedevelopmentofcomparison),economic(suchasaccounting)andmanagement(suchasConstructionManagement,thevariousrulesandregulations,etc.)activitiestomeetsettargetsandachieveprofitPurposesTheprocessofprojectconstructioncostisthesumofallcost.Thecontentofawiderangeofcostmanagement,projectmanagementactivitiesthroughouttheentireprocessandeveryaspect,fromprojectstarttotheconstructioncontractbidpreparation,siteconstruction,untilfinalacceptance,eachlinkcannotdowithoutcostmanagementtocostmanagementCompletetheworkprocess,itscontentsgenerallyinclude:costprediction,costcontrol,costaccounting,costanalysisandcostassessmentandsoon.Projectcostmanagementthroughouttheentireprojectimplementationprocess,toensurethatthecostoftheprojecttoapprovethebudgetinthebestpossiblecompletionoftheprocessesrequiredtomanage.Keywords:Costprojections,costcontrol,costaccounting,costanalysis24 目录摘要Ⅰ第1章引言IV第2章目前工程项目成本管理存在的问题12.1对工程项目成本管理认识上存在误区12.2成本预算编制不科学12.3忽视质量成本和工期成本管理与控制12.4施工企业忽视材料成本管理22.5项目管理人员经济观念不强2第3章改善工程项目成本管理的对策33.1科学编制成本预算，落实目标成本33.2在质量成本和工期成本管理上要效益33.3加强对材料的管理43.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式43.5强化经济观念，树立全员经济意识53.6完善成本管理办法53.7完善合同文本，避免法律损失6第4章工程项目施工成本管理的原则74.1开源与节流相结合的原则74.2全面控制原则74.3中间控制原则74.4节约原则74.5例外管理原则84.6例外管理原则8第5章搞好成本预测,确定成本控制目标9第6章寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标11第7章工程项目目标成本的核算与分析15第8章结束语22参考文献23致谢2424 工程项目成本管理的研究第1章引言成本管理是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。本文拟结合成本管理项目施工过程中的各种费用，就项目成本控制的原则和措施做简单探讨。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。随着社会主义市场经济的发展，工程项目市场竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，加强项目成本管理，有效降低工程成本，提高企业经济效益，已成为施工企业迫在眉睫的重要课题。24 第2章目前工程项目成本管理存在的问题2.1对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象和机械浪费从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。2.2成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。2.3忽视质量成本和工期成本管理与控制。24 质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。2.4施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。2.5.项目管理人员经济观念不强。目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来第3章改善工程项目成本管理的对策24 3.1科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。3.2在质量成本和工期成本管理上要效益。24 正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。3.3加强对材料的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。3.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式。24 分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。3.5强化经济观念，树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。　3.6完善成本管理办法。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。　3.7.完善合同文本，避免法律损失。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。24 　　首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识；其次，要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。第4章工程项目施工成本管理的原则4.1　开源与节流相结合的原则24 　　在成本控制中,要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用,都要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收;在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,也要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标.　　4.2　全面控制原则　　1)项目成本的全员控制.施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩,应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系,明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任.2)项目成本的全过程控制.施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后,从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中,对每项经济业务,都要纳入成本控制的轨道,自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下.4.3　中间控制原则　　又称动态控制原则.由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制.只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标.4.4　节约原则　　节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心.节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度;二是提高施工项目的科学管理水平,优化施工方案,提高生产效率;三是采取预防成本失控的技术组织措施,制止可能发生的浪费.24 4.5　例外管理原则　　在工程项目施工过程中,对一些不经常出现的问题,称为“例外”问题.如在成本管理中常见的成本盈亏异常现象,即盈余或亏损超过了正常的比例,本来是可以控制的成本,突然发生失控现象,应视为“例外”问题,进行重点检查,深入分析,并采取相应的积极措施加以纠正.4.6　责、权、利相结合的原则　　要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则.在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任.另一方面,各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时,还应享有成本控制的权利,以行使对项目成本的实质性控制.最后,项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评,并与工资分配紧密挂钩,实行有奖有罚.第5章搞好成本预测,确定成本控制目标24 成本预测是成本管理的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据.成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合合同价并根据项目的施工条件、设备情况、人员情况等对项目的成本目标进行系统地预测[1].5.1　工、料等费用的预测　　首先分析工程项目的人工费,根据当前的各工种的人员工资水平,结合工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中所需人工费合理.其次,材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、仓储、运输方式及装卸费,并进行汇总和综合分析.5.2　施工费用的预测在项目正式实施以前,必须结合施工现场的实际情况制定技术上可行和经济合理的施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,对施工费用作出准确的预测.5.3　辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,也需根据施工组织设计作好分析、预测.5.4　临时设施费的预测　　临时设施费内容包括,临时设施的搭设,应根据工期的长短和投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,井按实际发生及参考以往工程施工中包干控制的历史24 数据确定目标值.工地转移费应根据转移距离的远近和转移人员、设备的多少核定预测目标值.临时设施费的分析、预测,应在详细地调查,充分地论证的前提条件下,确定合理的目标值.　5.5　成本目标的风险分析、预测项目成本目标的风险分析就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:　　1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等.　　2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等.　　3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面.　　4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析.5)对气候的分析.总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制.第6章寻找有效途径,降低施工成本,实现成本控制目标　降低施工成本的方法有多种,概括起来可以从组织,技术,经济,合同管理等几个方面采取措施控制.24 　　6.1　组织措施　　项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、落实到专人,对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理,形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系.　　进行成本控制的另一个组织措施应该是确定合理的工作流程.具体表现在以下几个方面:　　1)管理工作的程序化.　　2)管理业务的标准化.职能人员的岗位责任制应成为管理业务标准化的具体标志.　　3)报表文件的标准化.　　4)数据资料的完整化和代码化.　　6.2　技术措施　　技术措施是降低成本的保证,在施工准备阶段应多进行不同施工方案的技术经济比较,找出既保证质量,满足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.　　不但在施工准备阶段,还应在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施,以降低成本.例如,进行技术经济分析,确定最佳的施工方法,结合施工方法,进行材料使用的比选;确定最合适的施工机械、设备使用方案;降低材料的储存成本和运输成本;先进的施工技术的应用,新材料的应用等.　　6.3　经济措施24 　　1)认真做好成本的预测和各种成本计划.认真做好合同预算成本、施工预算成本,并在施工之前做好“两算”对比,为成本管理打下基础.　　2)对各种支出,应认真做好资金的使用计划,并在施工中进行跟踪管理,严格控制各项开支.　　　　3)及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本,并对后期的成本做出分析与预测,做好成本的动态管理.　　4)对各种变更,及时做好增减账,及时找业主签证.　　5)及时结算工程款.　　6.4　合同措施　　1)选用适当的合同结构.　　2)合同条款严谨细致.在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素.特别是潜在的风险因素,采取必要的风险对策,并最终使这些策略反映在签订的合同的具体条款中.　　3)全过程的合同控制.　　合同谈判是合同生命期的关键时刻,这个阶段,施工企业在报价时,一方面必须综合考虑自己的经营总战略、建筑市场竞争激烈程度和合同的风险程度等因素,以调整不可预见风险费和利润水平;另一方面还应该选择最有合同管理和合同谈判方面知识、经验和能力的人作为主谈人,进行合同谈判.24 　　在合同执行期间,项目经理部要做好工程施工记录,保存各种文件图纸,特别是注有施工变更的图纸,注意积累素材,为正确处理可能发生的索赔提供依据[3].　　例:某高速公路由于业主高架桥修改设计,监理工程师下令承包商工程暂停1个月.试分析在这种情况下,承包商可索赔哪些费用?　　可索赔如下费用:　　1)人工费:对于不可辞退的工人,索赔人工窝工费,应按人工工日成本计算;对于可以辞退的工人,可索赔人工上涨费.　　2)材料费:可索赔超期储存费用或材料价格上涨费.　　3)施工机械使用费:可索赔机械窝工费或机械台班上涨费.自有机械窝工费一般按台班折旧费索赔;租赁机械一般按实际租金和调进调出的分摊费计算.　　4)分包费用:是指由于工程暂停分包商向总包索赔的费用.总包向业主索赔应包括分包商向总包索赔的费用.　　5)工地管理费:由于全面停工,可索赔增加的工地管理费.可按日计算,也可按直接成本的百分比计算.　　6)保险费:可索赔延期1个月的保险费.按保险公司保险费率计算.　　7)保函手续费:可索赔延期1个月的保函手续费.按银行24 规定的保函手续费率计算.　　　　8)利息:可索赔延期1个月增加的利息支出.按合同约定的利率计算.9)总部管理费:由于全面停工,可索赔延期增加的总部管理费.可按总部规定的百分第7章工程项目目标成本的核算与分析工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].　　1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.24 项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.　　2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.7.1、搞好成本预测、确定成本控制目标　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。　　1.1工、料、费用预测　　①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。　　②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。　　③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。　　1.2施工方案引起费用变化的预测　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然24 地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。　　1.3辅助工程费的预测　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。　　大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。　　1.4小型临时设施费、工地转移费的预测　　小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。　　1.5成本失控的风险预测　　项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前　　分析，通常可以从以下几方面来进行分析：　　1）对工程项目技术特征的认识，如工程特征，安装技术要求等。　　2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。　　3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。　　4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。　　5）对气候的分析。　　总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。　　7.2成本控制的一般原则24 围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：　　2.1节约原则　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。　　2.2全面控制原则　　全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。　　1）项目全员控制　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。　　2）项目全过程成本控制　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。　　3）目标控制原则　　目标管理是管理活动的基本技术和方法24 。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。　　4）动态控制原则　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：　　1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：　　一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。　　2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。　　3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。　　4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。　　7.3寻找有效途径，实现成本控制目标　　降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。　　其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题24 。　　3.2采取技术措施控制工程成本　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。　　3.3采取经济措施控制工程成本　　采取经济措施管制工程成本包括：　　（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。　　（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。　　一、是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强设备管理，延长设备使用寿命等。　　二、是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。　　（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。　　7.4加强质量管理，控制返工率24 　　在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。　　3.5加强合同管理，控制工程成本　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。工程项目成本分析就是通过对目标和实耗数据的不断对比分析,来找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具体方法,从而实现项目的赢利[4].　　1)在成本控制过程中,通过静态的成本核算分析达到动态成本管理的目的.项目内部应在月末或季末召开成本分析会,直接对影响成本盈亏的因素进行分析,根据分析,找出影响成本降低的关键环节,采取有效的措施加以改进,写出分析报告,并制定出下期切实可靠的计划,为动态管理提供依据.2)在成本分析过程中,通过对计划完成指标进行测算,考核计划的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目标完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核.24 第8章、结束语　工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期,是一个动态的管理过程.自接到工程项目招标信息起,即开始了该项目的施工成本管理.24 因此,企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度,尽最大可能降低施工成本,才能使工程项目的利润最大化.参考文献:　　[1]　敖丽莉.浅谈工程项目施工成本管理[J].化学工业与工程技术,2007(28):2322234.　　　　[2]　张国珍.工程项目管理[M].北京:中国水利水电出版社,2008.　　[3]　王清样.建设工程投资控制[M].北京:中国电力出版社,2009.24 　　[4]　张学芹,金兴举.工程项目的成本管理[J].天津建设科技,2007(2):50252.　　[5]　刘志禄.浅谈工程项目变更索赔管理[J].兰州工业高等专科学校学报,2006,13(3):55258.致谢在这次论文写作中，首先我要感谢老师的悉心指导，在初稿中我的整体思路比较模糊，文章构架比较零散，老师的耐心指点使我对这篇文章有了更深刻的认识，同时能把握住探讨的方向，使文章在一点一滴中融会贯通，并富有一定的深度和难度。在这里，我对老师致以衷心感谢。24 其次，我感谢那些在我参加全国自学考试之中，一直鼓励我、关心我、激励我一直勇往直前坚持到底的家人、同学、朋友，没有他们的帮助，可能成就不了我今天的成绩。真挚的感谢他们。谢谢！24'