浅谈施工项目成本管理（doc 39）

'浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。比如彭州石化大道工程。招投标阶段的成本控制重在开源。一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到成都市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到成都市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到四川省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。 有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年成都建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。每天吵架，各方关系都紧张，根本没法协调！幸好这项目经理点子多，精于管理节约，加上钻了些空子，最后在公司不收管理费的基础上勉强保本！有的工程虽然没有人操作，但是业主从自身利益出发，在工期和造价等方面设置了苛刻条件，有的甚至是陷阱！最近我报了一个市中心装饰工程的名，花3000多块钱买了图纸和招标文件算到中途后还是放弃了，原因是我的造价师核算发现清单工程量普遍比图纸少了5%，而招标文件又规定工程量和总造价按图纸包干，中标后不作调整。而且还有大量占总造价约50%的高档装饰材料由甲方单独招标定价，乙方采购并出具发票（就是上税），而且不能超约3%的定额损耗，否则三倍罚款！目的是防止施工单位偷卖材料！现场施工条件也很恶劣，材料二次转运量大，材料单价和人工费也不作政策性调整！纯粹是霸王条款，所以我最终选择放弃！ 一、知己知彼者，百战不殆对值得一投的工程就要全身心的投入去进行全方位分析研究，寻找中标的突破点。现在是合理低价中标，资格审查文件和技术标只要充分响应招标文件的要求，一般不会出太大问题，而最关键的工作就是商务标报价了。如何在众多对手中脱颖而出，又有好的报价，是非常考手艺的事情。孙子兵法讲：“知己知彼者，百战不殆；不知己知彼，一胜一负；不知己，不知彼，每战必殆。”在投标报价时先要充分调查了解有哪些单位报了名？哪些单位交了投标保证金？哪些单位习惯报低价？哪些单位是竞争对手？竞争对手的报价估计是多少？这些是“知彼”，“知己”则要求造价人员先核算工程量（工程量清单投标往往没有充足的时间来做这项工作，但至少也要核大概数量）和定额造价，然后决策者根据企业和项目的自身条件、材料机械和人力资源和管理能力等因素来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价，这样中标的可能性比较大。但实际运作起来有很大的难度，我在参加西南交通大学的一个教学楼工程投标时，在知己知彼方面下了很大的工夫，十一家单位投标，我对几家威胁最大的企业分析得入木三分，控制价5000多万元的工程开出前十家时我一直第一，报价仅比中铁十四局仅低30多万元，谁知最后杀出一匹黑马，星星公司以比我低90多万元的报价让我始料未及！最后它以几乎低于成本的报价中标了，但是我也不后悔，因为我已经尽力了，我的报价是理智的，我不能突破自己的成本底线。二、分析招标文件，寻找报价突破点 工程量清单投标工程，土建、装饰、市政和景观等不同类型的工程均有不同的报价规律可循；不同性质的投标单位，如国营、民营或个人挂靠均有不同的报价规律可循；不同的业主单位也有一定的报价规律可循，因为长期在一个业主单位投标或做工程的单位相对固定，他们各自有自己的投标报价习惯和规律；只要经过长期的结累和分析，总会找出些规律、找出些突破点。2005年，我以其它公司的名义中标的一段道路和两座桥共三个标段的工程，仅道路工程我就找到了两个突破口，采用了水稳层报高价，沥青报低价，总体低价中标，高价索赔的方式赚到了钱。第一个突破口：道路标只是做快车道25CM厚5%水泥稳定碎石层和沥青面层，及人行道C10混凝土垫层和青砂石面层，下面的基层全部都由前面施工单位完成了，做过市政工程的同事可能都知道这种工程是不敢怎么降价的，弄不好要亏！但是我反复踏勘了现场发现：以前施工单位做好的基层高低不平，车辆一过尘土飞扬，加上招标文件上项目特征并没有要求厚度包干，我决定在水稳层厚度上做文章。结果中标后一实测，基层普遍低4~6CM，理由很简单，砂夹石基层高程当初肯定是填够的，但是经过两年的自然沉降和施工车辆反复碾压，砂石分离，高程不低才怪！问题一出来要处理，业主不可能找原来的施工单位，因为当初是检查过填够的；业主也不可能叫我再填4~6CM 砂夹石，太薄了压不实；最后只好加厚水稳层厚度了，我就赚钱了。第二个突破口：准确的说是清单编制单位的责任，施工设计图设计改性石油沥青材料和工程量清单项目特征中的有不同，按理要以工程量清单的90#石油沥青为准，但是在需评审的材料单价表中又要求报60#石油沥青单价，两者前后矛盾。别人发现没有我不知道，我发现了但我没提（现在工程清单投标要少提问题，糊涂点好，不能把业主和其它单位教聪明了，不能把自己的赚钱法宝送给别人了，但今天例外啊！），而是把60#石油沥青单价报的特低，把其它单价调高，采用不均衡报价，结果中标了。到半年后开始铺沥青时，石油材料价格猛涨，我就开始要求调价，刚开始甲方不同意，我就把这些矛盾提出，设计说自己没问题必须按图施工用改性石油沥青，业主说按清单项目特征90#石油沥青，我说按材料表用60#石油沥青，三方扯皮，僵持一个多月。最后我走访了新津普新油库和一些沥青混凝土公司，才将业主说服调价：设计是根据成都市的气候特点选用的改性石油沥青，是规范要求和通常做法，没错；定额材料分析表也没错，是60#石油沥青；那么错在哪里？四川省2004清单定额是按全国2002清单定额编制而来，里面就是60#石油沥青，而全国2002清单定额是基于1992年的公路设计规范来编制的，该规范早就作废了；新公路设计规范要求用70#以上石油沥青。最终错在四川省2004清单定额和清单编制单位。理由充分了，自然就调价了，就有钱赚了！一、分析设计缺陷，寻找利润增长点 任何设计都不可能十全十美，总有缺陷，而且有的缺陷可能是致命的，可以完全推翻的，如果你在投标阶段能发现这样的缺陷，那么这部分你可以大胆的报低价。2004年我们中标的一个外地的仿古建筑工程，它的设计最初是由当地的一家小的设计公司做的，没有多少创意，尤其是汉阙牌坊完全照搬约一公里外的一处汉代文物，但又没有那么精美。而且设计要求的10多米高，30多米长的牌坊全部用约1.2米见方的红砂石和环氧树脂砂浆砌筑，缝宽不超过3MM，施工工艺完全不可行。投标时我们就估计以后肯定会变更，所以该部分约100多万元的造价我们只报了30多万元，以绝对优势中标。实践证明，中标后两个月，我们还未开始该部分的施工业主就叫暂停，又过了两个月，另外一套由省级单位设计的新的图纸就发下来了，所有变更项目我们按合同规定按2000年定额作了重新报价，就是想不赚钱都不行！现在该建筑已成为当地的标志性景点建筑之一。一、施工组织设计，用语很关键以前技术标要评分时，大家投标时对施工组织设计非常重视，随着现在清单报价，合理低价中标，施工组织设计只评定“通过”或“不通过”的情况日益普遍，大家对施工组织设计越来越不重视。殊不知，在业主提供招标文件不完善的情况下，施工组织设计的关键用语可以为今后的索赔和签证埋下伏笔。比如现在招标，尤其是市政工程，业主一般不提供地勘资料或提供的地勘资料不完善，就为以后的降水措施费用索赔提供了先决条件。我们可以在施工组织设计中这样写：由于业主未提供或提供的地勘资料不完善，我们不能作精确的计算，只能暂按照经验作施工降水方案。待中标后，业主重新提供详细的地勘资料后或开挖后视具体情况再做详细的施工降水方案，费用按实调整。专家在评标时一般不会对这类情况扣分或要求澄清。但我们以后就可以以此做依据要求增加措施费。第一章施工阶段的成本控制要做好施工阶段的成本控制，还要先明确各部门和岗位的职责。第一节部门职责 一、施工管理部门1、具体负责指挥现场的施工和测量工作，监督项目按图施工，解决施工中的技术难点。2、参加实施性施工组织设计及难点、重点工程施工方案的编制、并组织实施。3、负责编制开工报告及施工技术交底，办理变更事宜。4、负责中心、水平测量定位和边桩的放样复核，指导现场试验室的相关工作，使其与施工工作密切合作。5、协助计算需要通过测量进行测定的工程量，负责收集索赔有关资料。6、参加QC小组活动，开展技术革新和推广“四新”成果。7、参加设计文件和施工图审核，并做好记录，负责竣工文件的编制和保管工作。8、协调施工图纸设计、原材料和施工部门之间的工作，保证施工进度符合项目目标的要求。二、质量安全部职责1、负责施工过程的质量控制和最终检查，制定安全手册。2、负责编制工序检查及中间交工证书的送审和报批。3、负责分项、分部、单位工程的质量检验评定。4、每月汇总当月质量存在的问题，找出主要问题，分析原因，提出纠正措施。5、负责产品标识和状态标识检查，实现过程标识可追溯性。6、负责组织开展QC 小组活动及统计技术应用，及时排除可能造成危害的隐患。7、负责特殊工种、质检人员技证检查登记，对存在问题及时向领导提出整改意见。8、定期与不定期检查施工操作的安全性。9、负责现场安全生产检查，对存在的问题向领导提出整改意见并上报安全报表。三、计划经营部职责1、负责合同管理及合同修订，负责内部成本控制、成本测算及日常的财务管理工作。2、按施工组织设计要求，负责编制实质性的年、期、月、旬施工计划和材料设备供应计划，经项目总经理批准后组织实施。3、根据合同要求进行计量支付工作，敦促现场签证工作，收集变更、索赔资料。4、依据合同相关要求，整理签证资料，进行工程分析测算和工程竣工决算工作。5、协助项目经理对工程进度和费用进行审查和评价。6、制定综合网络计划，根据工程估算和进度计划编制费用支出计划。7、及时跟踪工程施工进度情况，确保关键线路的顺利进行，及早发现进度计划的问题和解决问题的措施。8、编制工程月报和请款报告，对施工队进行验工计价，及时对比分析。四、材料设备部职责 1、负责调查物资采购渠道，制定合格分供方名录，编制采购计划拟制订货合同，报项目经理批准后，按时组织采购，并对供应物资的质量负责。2、根据施工的情况，及时修正材料进场计划，以满足施工进度的要求。3、负责组织对购进物资的产品标识，对拟购和购进物货通知试验室做试验，接到试验报告合格后方可进货，并对检验和试验状态标识。4、负责对供应商提供的物资组织验收、贮存、防护和发放。5、负责按规范制度组织物资的搬运、贮存、建帐登记、发放编制报表，标识传递和保管等物资技术资料管理。6、负责组织对不合格物资的评审和处置，并对实施情况进行监督检查。7、负责主要施工机械、车辆的调派、检查、监督车辆的使用、保养、维修和标识，使其处于完好的技术状态，满足施工生产的需要。五、综合办公室职责1、协助主管领导搞好宣传教育工作，传达上级指示、通知和决定，参与现场的宣传标语的制作。2、协助主管领导搞好与社会各方面的公共关系。3、负责日常行政管理和文秘工作，做好文件的收集、登记、发放和传阅。4、根据实际需要编制年度职工培训计划报处办并按处下达的年度培训计划组织实施，保存培训、考核、发证记录。5、负责内部临时用工的管理工作，定期对其进行考评，对不称职人员进行解聘。6、负责施工现场的文明施工和环境保护。妥善安排解决项目职工生活，加强食堂卫生管理，为工程的实施奠定基本保障。7、建立良好的信息沟通渠道，保证工程的各项任务按计划执行。 第二节岗位职责一、项目经理职责1、认真贯彻落实国家和上级有关方针、政策、法令及公司的各项规章制度，坚持“百年大计、质量第一”的原则，维护企业利益，以“优质、安全、高效、低耗”为目标，组织好项目的运作，确保各项经济技术指标完成。2、全面履行施工承包合同，对项目工程进度、质量、安全、计价、材料等实行全过程的管理，为实现以上目标负全责。3、认真贯彻国家有关安全生产的方针、政策及本公司的各种安全生产规章制度，组织制定施工组织设计，编制各项技术方案，及安全生产和保证质量的措施组织贯彻执行。4、组织制定项目部人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司各职能部门的业务联系。5、科学组织和管理进入项目工程的人、财、物资源，协调关系，理顺人员、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题。6、根据项目施工生产计划，编制和审批劳动力、材料、构件和机械使用计划。7、严格财经制度，加强财务、预算管理，正确处理利益关系。二、项目副经理职责1、在项目经理的领导下，对本工程项目的质量全面负责，认真推行全面质量管理，对职工进行“百年大计，质量第一”的思想教育，开展创优质工程活动。 2、严格按施工程序组织施工，及时填写施工日志，搜集质量原始记录，随时掌握工程质量情况。3、认真执行质量规划及各种技术措施，组织自检、互检、主持质量的检查验评、督促工程验收手续的评定工作，参与质量事故的原因调查，处理质量事故的技术问题。4、严格执行奖罚规定，做到奖罚分明，支持质检员工作，组织开展质量自检、互检和专检的验评，工程完工后组织检查验收，主持质量分析会，不断提高工程质量。对质量不合格的部位要及时返工，发生质量事故要及时上报。5、认真组织贯彻落实安全生产规章制度，组织工人学习安全操作规程，教育工人严禁违章作业，经常进行安全检查，发现隐患及时整改。发生安全事故积极采取有效措施组织抢救，及时上报，并参加事故调查处理。6、加强管理基础工作，参加每周工程例会，在会上分析有关工程问题，协助项目经理安排好下周的工作。三、项目技术负责人职责1、在项目经理的领导下，推行全面管理，对本项目的技术问题、安全保障和质量控制工作负有责任。2、负责组织编写实施性施工组织设计，重点、难点工程的施工方案和年、期施工计划并监督实施。制定测量仪器保管、定期保养等规章制度。3、负责组织有关人员会审设计文件，正确进行技术交底，组织科研成果的实践，审定QC项目，参与质量事故的原因调查，处理质量事故的技术问题。4、监督和指导现场的测量控制工作、现场试验、质量检查和质量验评 工作，协助贯彻安全规程，解决有关工程技术问题。对不符合质量标准的工程指示质检员不与验收。5、掌握工程质量情况，检查按图施工情况，对违反者有权制止，令其返工或停工。参加每周工程例会，在会上分析有关工程问题，协助项目经理安排好下周的工作，并对工作做技术指导和安全技术交底。6、加强技术管理基础工作和科技攻关工作，积极采用“四新”成果，推进技术进步与提高工程质量。组织填写各种质量报表，收集、整理、健全质量档案。7、协助项目经理对拟竣工的项目进行最后检查。积极总结工程质量上的各种经验，及时向公司汇报。四、责任工长岗位职责责任工长，是施工现场管理的总责任人，有权代表项目经理行使其一切权利。1、全权负责组织编制和实施项目工程部的施工方案、施工计划以及技术、质量工期，降低成本、安全生产文明施工等管理措施。2、认真熟悉有关施工图纸和有关技术经济资料参加工程的图纸会审和施工组织设计，做好施工前现场的各项准备工作。3、严格按图纸、规程规范和施工方案及有关规定的施工程序组织施工，及时填写施工日志，搜集质量原始记录，随时掌握工程质量情况。组织班组学习图纸并进行分部分项工程的技术交底。 4、负责向班组签发工期质量、安全、材料节约等指标和注意事项、全面完成备项指标的技术措施，及时解决施工生产中的技术部题，负责提交月、旬、周材料计划。5、负责单位工程的各项抄平、放线和标高定位管理工作，掌握好现场的平面布置，严格执行各种配合比。6、负责办理现场所管理和各种签证资料，并及时送交内业技术员。组织班组自检、互检，交接分部分项质量、安全要求，参加竣工验收工作。五、工长岗位职责1、遵守本公司的管理制度，在项目经理的领导下负责本工程的项目生产技术工作。2、认真熟悉有关施工图纸和技术资料，参加在工程的图纸会审和施工组织设计，施工方案的编制。3、坚持按设计施工，严格按施工方案组织施工、组织班组学习各种规范，并进行分部分项工程技术交底。4、负责向班组签发工期、质量、安全节约等合同书，及时解决施工中的技术问题，负责办理审查设计变更签订、收集汇总资料，及时填写办理分部分项工程质量验收资料。5、保管好各种图纸、技术资料和仪器，作好文明施工管理，负责协助试验人员做好试块试件工作。6、理安排使用劳动力，做好成品保护，合理使用各种机具、材料，确保工程质量和工期，实现安全生产。7、参与本工程计量、消防、安全、质量等文明达标工作。六、质量检查员职责： 1、在技术负责人领导下，全面负责项目质量监督检查工作。协助技术负责人主持项目质量管理和质量保证体系的日常工作。2、负责本项目的工程质量自检、互检、交接检，经常分析质量状况，掌握质量动态，并积极采取措施。负责工程施工原始记录表格中属于质检人员检查稚的各项签认事宜，按规定时间向上级报送工程质量统计报表。3、负责施工全过程的工程质量监督检查级各工序交接的质量验收工作。在工程质量的验评中，严格掌握质量标准，对检验评定的工程质量负责。坚持原则，正确反映质量情况，对隐瞒工程质量事故的，有权越级反映情况。4、负责配合建设单位、监理工程师进行有关工程质量检查及各种原始记录、工程检查证的签字验收工作，对监理工程师指出的有关工程质量方面存在的问题提出具体的处理意见。协助搞好工程成本控制。5、督促、检查作业班、组、中心试验室、测量人员有关施工技术资料的整理工作。对测量原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料是否齐全，数据是否准确，内容是否正确等进行认真审查，履行签证手续。6、审查试验室所做的各种建筑材料的分析鉴定的配合比、混凝土强度及其它技术指标，未经监理工程师签认的材料不能批量进货，经检验属不合格材料不准使用。7、参加经理部组织的工程质量检查及有关工程质量方面的会议。对项目采用的新技术、新工艺在实施过程中对其关键工序进行检查。对由于质检工作疏漏、失职造成的工程质量事故承担责任。七、安全检查员职责 1、协助项目经理做好安全管理工作，认真贯彻安全方针，坚持预防为主，防患于未然的思想，将一切不安全因素消除在事故发生之前。研究贯彻执行劳动保护和安全生产方针、政策、法令及规章制度。2、参加审查施工组织设计和施工技术措施，负责安全文明生产制度的制定、实施与监督。并负责督促施工现场安全防护设施的建设。负责安全检查及安全施工技术交底。对施工场地的安全和文明施工全面负责。3、深入施工现场进行安全检查，解决生产中的安全问题，制止违章指挥及违章作业。对不安全因素和隐患及时发现，及时消除。遇有严重问题时有权令其停工整顿，及时向项目经理如实反映，保证施工正常进行。对严重违章作业和忽视安全工作的行为有权向公司等上级或越级反映。4、对项目作好安全技术交底，对进场施工人员和班组作好安全三级教育。与有关部门共同做好特种工人的安全培训和考核发证工作。对工伤事故进行统计、分析及上报，参加事故的分析调查及处理工作。5、参加工程验收，对本项目安全施工、安全管理作出书面评价，定期总结安全管理经验。6、督促正确使用安全设施，安全防护用品、用具等。对违章作业和不按规定使用防护用品者以损坏现场的安全设施、安全标牌等的人和事进行罚款处理。7、参加伤亡事故的调查分析处理，负责填写各种安全报表，收集整理安全资料，对所有进场的班组及个人，均要作书面安全技术交底工作，按时参加公司安全工作会议和业务学习。 8、调查研究施工中的不安全因素，提出改进意见，了解安全中的措施及其计划，了解安全设施，督促工长和有关人员落实。9、协助项目经理，配合有关人员参加设备的设计审查和竣工验收以及现场机械设备、安装试车、脚手架等检查验收工作。10、参与项目卫生、消防、治安、文明施工等管理，完成项目经理临时交办的任务。八、测量员职责1、严格执行国家、行业及公司有关测量工作的法规、技术规程、规定，保证测量工作质量，对测量的成果质量负直接责任。根据施工组织设计和施工安排，编制项目施工测量计划，并组织全体测量人员努力实施。2、负责做好控制测量工作，熟悉各主要控制桩、标高水平控制线的位置，做好测量标志保护工作。在施测过程中应规定项目、测点完成全部测量数据，记录清楚，并签字认可。未经允许，测量人员不能自行变更测量项目和测点数据。3、负责向技术负责人、各专业施工队及作业班组提供高程、轴线及平面位置的测量数据和测量标志线（点），实行现场测量交底签认制度。4、负责做好施工放样工作，对关键部位的放样，必须实行一种方法测量、多种方法复核的观测程序，做好记录报监理签认5、经常对测量标志进行检查复核，确保测量标志位置正确。发现测量数据有误，可能造成质量事故或返工时应及时通知主管领导并采取纠正措施及进行处理。如因测量标志变位而造成损失，测量人员应负主要责任。 6、建立仪器设备台帐，妥善保存测量资料。对使用或负责管理的测量仪器设备应进行维护，保证仪器设备精度和处于有效工作状态，对有周检要求的仪器，应按规定送检。7、指导测量人员正确使用测量仪器，严禁无关人员和不了解仪器性能的人员动用仪器。负责保护好测量仪器，定期进行检查，做好仪器的防腐、防晒、防雨、防尘工作，确保仪器处于良好状态。不得使用缺损的仪器进行测量。九、机械管理员职责1、严格按照国家、行业的有关规定，做好工程机械设备的管理工作，积极配合本单位租赁或采购机具设备，确保施工机械的性能。2、制定机械管理制度，对操作人员实行岗前培训，挂牌作业。3、维护好机械设备，定期检查维修，确保设备的完好率。发现机械故障应立即停止使用并及时进行检查修理，严禁机械带病工作。4、坚持“机械验收合格才能投入使用”的原则，严禁违章操作，遇到恶劣天气，做好部份机械的搬运、储存和防护。5、负责主要施工机械、车辆的调派、检查、监督车辆的使用、保养、维修和标识，使其处于完好的技术状态，满足施工生产的需要。6、根据施工组织设计审定的机械设备，负责组织设备进出场工作，组织中小型设备安装，办理交接验收。7、随时检查“三定”责任制和交接班制度的贯彻落实情况，督促机操工和设备维修人员切实履行岗位责任制，对设备进行例行保养和定期保修。8、负责收集整理现场机械设备使用管理和维修的各种软件资料并作好工作记录，按照向设备科报送机械设备运转月报表。 9、定期对现场机务职工开展安全教育，参与机械事故和伤亡事故的调查。十、材料采购员岗位职责1、负责调查物资采购渠道，货比三至五家，制定调查表，提供合格的分供方名录及联系方式，会同施工管理部编制采购计划、拟制订货合同，报项目经理批准后，按时组织采购，并对供应物资的质量负责。2、服从项目的工作安排，根据工程进度需要，准确、及时地供应所需材料，并对工程材料做到心中有数，有所预见。根据施工的情况，及时修正材料进场计划，以满足施工进度的要求。3、负责组织对购进物资的产品标识，通知质量安全部对拟购和购进物货通知试验室做试验，接到试验报告合格后方可进货，并对检验和试验状态标识。4、认真执行材料管理制度，做到材料进场有计划，领发有依据，掌握材料使用去向，加强对材料使用的监督与控制。5、严把购进材料成本关，所购材料的发票签署名字并办理收料凭证，经项目经理签字后，方可到财务科报销。6、负责组织对不合格物资的评审和处置，并对实施情况进行监督检查。7、完成项目经理交办的其他临时工作。十一、材料库管员职责1、严格材料进场制度，不符合材质要求的材料、成品及半成品一律不得进场使用。配合质检员，做好采购物资的进货验收工作。 2、按有关制度和文件规定，认真做好库房物资管理工作，对所保管的物资质量和数量负直接责任。3、物资的出入库房，应按规定办好交接手续，点清数量，验明质量，如有丢失、损坏应及时报告。有权拒收不符合规定要求的物资。4、按规定对物资进行分类管理，做到帐、卡、物相符。及时办理领退手续，做到日清月结每月报耗一次。5、严格按施工平面图合理堆放各种材料，做到堆码有序，整齐、安全、道路畅通，高度等符合文明施工标准。有先进先出要求的执行先进先出。6、严格执行物资保管纪律，做好月、季、年终盘点工作，正确及时填报规定的统计报表，及时向项目经理或财务部门提供资料。十二、预算员岗位职责1、建筑工程预（结）算的编制、审查、必须严格按照国家，省市现行定额，取费标准，材料预算价格和有关工程造价管理的规定执行。2、工程预（结）算书的编制、审查，应按国家、省、市定额管理站的相关规定、招投标文件和业主方的要求实施。3、严格审核制度，工程预（结）算书编制完毕，预算人员应与严肃认真的工作态度进行自检，然后交项目经理复核或项目的其它预算员互相检查，最后报送预算科。审核后方可盖章送出。4、坚持良好的职业道德，遵循“实事求是，精益求精”的工作原则，不得高估冒算，弄虚作假，工程预（结）算的单项目工程质量的正负误差，应控制在百分之五以内，工程造价的正负误差应控制在百分之三以内。 十三、计划统计员岗位职责1、认真贯彻执行国家规定的统计方针、政策，在公司统计部门的指导下，每月认真搜集生产原始记录，加工核实，登记统计台账。2、掌握生产活动情况搜集整理各项经济技术指标，按时上报月、季生产计划和统计报表，做到实事求是，及时准确完整。3、加强调查研究，参加生产、经济活动会议，掌握生产活动情况，编写计划完成情况，完成统计分析和专题分析资料。4、按期向项目经理和有关业务部门提供生产统计资料，做好资料整理工作，达到资料积累档案化。第三节施工项目管理办法一、项目部费用开支管理办法1、项目部应严格按照会计制度规定，设置现金日记帐和银行日记帐。2、根据业务结算的时间顺序，逐笔登记现金及银行存款日记帐，做到日清月结，根据项目部实际情况编制报表。3、非生产性支出500～1000元的，项目经理须事先请示公司分管领导同意方能支出；1000元以上的由公司领导同意后方能支出。项目部内部300元以内的支出由项目经理签字报销；300元以上的须公司领导签字报销。项目经理发生的费用由公司分管领导签字报销。 4、项目部各项支出的报销凭证，必须要有经办人、验收人、项目经理签字，并附上合同、入库单（收货单）、结算单等有关附件资料，方能报销。各种支出报销票据汇总后由公司领导审批后交公司财会做帐。5、项目经理对报销凭证的审核工作，要求最迟在第二天必须对前一天的票据进行审核，审核内容包括开支的合理性、数据的准确性、票据的规范性、产品质量的真实性等。不允许将几天或更长时间的票据集中在一天审核签字。6、项目部的后勤人员每天应主动将票据交项目经理审核签字。对手续不齐的发票，财务人员拒绝报销。7、项目部的原始凭证定期交回公司，由公司财务统一汇总记帐。8、项目部财会接受公司财会部门监督。二、材料、机具管理办法为规范项目部材料管理，加强成本控制，对各种材料、工具、机具设备和非一次性使用的低值易耗品的采购、使用、保管、转借及统计、核算作如下规定：一、材料的采购1、项目部在工程开工前应提出主要消耗材料的计划台帐给分管领导，并明确材料种类、规格、质量标准和数量等。2、主要一次性消耗材料由项目部自行联系材料供应商，经货比三家至五家，基本确认单价后，报分管领导批准，签订合同后，方可进货；3、非一次性使用的材料或工具的购买，500元以内应报分管领导和公司领导同意后方可购买，凡能内部周转的材料和工具尽可能不再购买；4、所有材料的采购须征得项目经理同意，并按上述 1～3条规定办理后方可购买。材料采购人员必须明确材料或机具的具体用途、质量标准。凡采购人员未弄清材料具体用途，造成浪费和损失的，一经查实，由其本人承担损失的30%。二、材料的使用、保管、转借1、消耗材料购买后，交材料员二人现场验收后开拒一式三联收货单或入库单，绿联附发票后做报销凭证（或交供货方作收款依据）；红联交回公司财务部作项目材料帐；黑联留材料员作日记账，月末交回公司办公室。2、非一次性使用的材料、工具、机具报销时应由项目部材料员签字验收后，经公司材料管理员登记造册签字后，方可报销。以上物品应节约使用和妥善保管，每月盘店一次，完工结算。各项母目工程购买的主要可收回材料、新购可回收的小型机具、电器设备等，项目部与公司各承担50%（以实际回收入库为准）。3、借用材料和机具应填写《借料单》，并按“原借原还”的原则归还材料员。班组间调节使用架料，按“先收回后借出”的原则办理。材料归还时：a.由材料员会同原始借料人清点；b.填写《还料单》，由组长、材料员签字确认，未签《还料单》，不予报销；c.现场核算差额，双方当事人确认签字，作为民工组结帐时扣款依据：d.由借料人将材料清运至材料员指定地点存放。4、各项目部之间的工具、材料转运时应填写《材料周转单》，材料用量由施工工长按照设计图提出合理用量计划，计划用量不得超出“设计量加正常损耗量” 。如因现场管理不善，超出计划用量，超出部分由项目部直接管理人员和材料员承担10%的赔偿；如因施工班组浪费造成超量的，由施工班组承担50%的赔偿。5、材料及架料在使用中，因不可抗力造成损失的，必须在12小时内填写《报损单》，报材料组备案，过期不予认可，损失由领用人承担，其报损材料应按市场价由项目部承担费用。三、材料的统计、核算1、材料员负责项目部生产用原辅材料及对外租赁架料的验收、入库、保管、发料及用料统计和存量盘点等，保障工程材料的正常需要，控制材料成本；2、材料每月盘点一次，每月二十五日中午十二点为终止期，由材料组出具材料库存盘点表，交当月原始材料单与公司核算人员，现场核定后，进行当月材料成本核算，材料实际用量统计与工程实际完成量统计同步。3、各种工具、机具、电器设备的报废、每月二十五日由公司材料管理员、项目部材料员、项目经理共同核定，填写《报损单》，并在双方的台帐上注销。四、公司大型机具的使用公司大型机具设备的使用，按当时市场优惠进行核算，具体价格参照当时市场价确定。公司的砼拌和机、打夯机、振动棒、电缆在成本核算时其台班费不予计费，但项目部应保证完好性归还公司，否则照购买价赔偿。三、工程费用结算管理办法之（一） 一、《派工单》1、《派工单》必须事前以附表的格式由项目经理填写，一式三份，作为安排工作任务的书面依据；2、写工程数量时，在工程数量后须添加“暂定”二字；3、《派工单》必须经乙方（即施工班组）签字认可。二、《工程验收单》1、《工程验收单》按表格“注”项相关要求填写。2、每分项工程完成和部分完成时，项目经理管理人员应根据派工内容进行现场检查，填报完成的合格工程量，作为工程结算依据。分项工程完成验收时应有工长、项目经理、协作方参加，对于较大的分项工程应有测量负责人参加收方和签字。验收单能有三方签字的收方单能结帐。三、《协作单位工程结算表》由项目经理依据《工程验收单》填写，由各项目部交到公司办公室，由公司办公室相关领导签字后乙方再签字，最后财务付款。公司领导签字后应返一份给项目办公室，作为其成本记帐依据。四、机械费现场计量可直接使用《工程验收单》。四、工程费用结算管理办法之（二）关于《工程费用结算表》的填写和付款办法规定如下：一、《工程费用结算表》的填写1、《工程费用结算表》要求签字齐全，填写清楚。①、工程名称：为该项目部全称的前半部分。 ②、工程地点：该工程所处的地名。③、协作单位：为签订劳务合同的具体单位或个人。④、附件：为《工程验收单》或计算书的总共页数，避免遗失。⑤、甲方收方人：为收方计量的工长；乙方收方人：为协作单位的代表（一般为签订合同的具体个人，在公司领导签字后再填写）；⑥、审核意见一栏为公司分管经理签字。⑦、结算表按月份载明日期。2、明确项目内容①、工作地点：为该分项工程工作的具体桩号或地点。②、工作内容为分项工程名称。③、备注栏载明《工程验收单》的编号。④、每一分项工程填写时明确数量、单位、单价等，单价应为合同单价或公司基价表单价。新增单价应为工程部核准的单价。⑤、务必填写汇总金额的大、小写。二、汇总表的使用①、凡结算表只有一份者，“NO；”后填写编号00，不再填汇总表。②、凡一共有几份的，应在“NO：”后填写01、02……N，在汇总表中按01、02……MN填写金额并最后汇总。三、费用结算时间①、每月25～月底为公司结算表收件时间，项目经理必须保证结算单在每月底前交回公司，未按时交回结算单每次按50元/份对项目经理处以罚款。②、工程部负责人必须在次月的结帐时间前审查完成结算单。 ③、公司在下月的第二个星期起每个星期六结帐，其余时间不再作为结帐时间。四、费用结算单上报方法①、费用结算单附《工程验收单》原件上报公司，公司领导签字后将绿联返项目部办公室存档。②、费用结算单由各项目部办公室主任收集登记后统一上交公司办公室。五、劳务费用的结算①、每月的结算费用，交履约保证金的协作单位，按90%结算，未交保证金的按60-80%结算。工程完工结算全部劳务费用。②、每月各项目部应建立劳务费用支、欠表。供项目部内部考核成本和公司领导掌握工程概况使用。今后凡不符合以上规定的结算表，将退回项目部，直到满足要求为止。五、项目部试验工作管理办法项目部内业资料负责人是试验工作的责任人，试验人员服从内业资料管理责任人的领导。其试验人员应作好如下工作：1、各分项工程应按规范规定的相关频率取样。对砼试块应进行标准养护（建立养护池）。2、各项目部试验人员应理解和掌握砼抗压试件、抗折试件、钢筋焊接试验、环刀和灌纱法的压实度取样试验、弯沉测试等试验工作。 3、各试验人员应在规范规定的龄期内拿出相关合格资料，以供计量和验收使用。4、对重要结构部件应确保养护试件和现场结构养护条件的一致性。对以上工作犯规三次以上人员作除名处理。六、项目部内业资料管理办法1、各项目部内业负责人是该项目试验和内业资料的责任人，试验人员应服从内业负责人的监督管理。2、软件资料管理要求①、每一个项目的计量人员为软件资料收集保管人员，具有收集整理所有原始资料，及时完成相关设计变更手续，对收到的图纸和变更资料登记备案，摄取现场隐蔽资料的职责。所有原始横断面，隐蔽资料或挖除后不再存在的，应在测量完后2～3日内完成资料收集、整理工作。5日内完善监理和业主的签字手续。凡重要的原始资料应送公司备案（如业主、监理认可的原始地面线资料、签证资料、变更资料等）。②、每一分项工程完工后应在10～15天时间内完成竣工图纸，并作备份处理上交工程部。项目部没有能力形成竣工图的，可先备齐相关原始资料，由公司派人员到项目部完成该项工作，公司人员应服从项目部管理，并遵守相关工作纪律。]③、所有已完成的原始资料和备份文件应有专用文件柜存放，并由专人存放和保管。 3、公司对软件资料人员在该项目施工期间每月给予300元的岗位津贴，该津贴在每月的工资中发给本人。每月软件资料人员上交的资料保证金200元，由公司财务室开据收据在工程完工审计结束后凭收据到财务室退还保证金。如由于自身原因不能完成审计工作，公司有权扣除保证金。4、公司工程部每月应定期和不定期的检查资料收集和保管情况，对检查中不能及时完成收集、整理的人员将给予批评、教育、直至处罚和调离岗位。5、资料的保管和保密，重要资料应由资料员负责整理、归档和锁好，电脑中资料应设密码。不得随意将保密信息泄露给他人。七、施工项目成本控制管理办法1、成本控制原则：施工项目成本控制要坚持成本最低化、全面控制成本、动态成本控制、目标管理和责、权、利相结合这五个原则。（1）、成本最低化原则：施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。（2）、全面控制成本原则：全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （3）、动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。（4）、目标管理原则：目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。（5）、责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。2、项目成本控制措施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。   （1）、组织措施 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。我们现在很多项目经理和管理人员，尤其是从国营大企业出来的人员技术上很过硬，但成本控制意识是比较差的。他们不能很好的处理好工期和成本、质量和成本、合同和成本等很多方面的关系。该抓紧的时候不抓紧，增加了管理成本和工、料、机的浪费，业主催得紧时就没日没夜的抢工期，高工资低工效而又增加各种措施费用；   （2）、技术措施   1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。   2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。返工是最大的浪费，不但浪费工期，还浪费人工、材料和机械等费用。（3）、经济措施   1）人工费控制管理：主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。计时工是人工费管理最头疼的问题，也是最大的漏洞。不管你怎样采用包干计件制度，对于一个千变万化，错综复杂的工程，总会有很多这样那样的计时工发生，而工长们会将手中的这点权利发挥到令你吃惊的程度，本来要不到1个工的，他可能给你开出5个工，而且与民工班组长串通起来让你无从核查、无从开刀！所以要尽量避免计时工的发生。   2）材料费控制管理：主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 材料半成品质量控制不严也会造成很大的无形的浪费，举个例，材料采购员为了节约或为了回扣2分钱每匹砖的费用而采购了质量较差的砖，材料库管员再收货把关不严或是得了好处又收了尺寸不合格的砖，到砖工砌砖时既费工又费料还观感较差，即使勉强检查合格未返工，抹灰工也有可能多抹1cm厚的砂浆才能合格，直接又影响涂料工多刮腻子费工费料，所有这些浪费加起来可能是每匹砖我们增加了1毛钱的成本。每个工程各种材料占整个工程成本的50～70%，材料费控制好了，整个工程的成本控制就不会出大问题，反之就会出大问题！我认识一个以前从华西集团十二公司出来的项目经理，50多岁，从木工到工长到工段长到项目经理一步步干起来的，到民营企业总供承包了两个项目都是亏。第一个项目是龙爪小区安置房，因一栋房子入户方向放线反了，基础做好了到一层时才发现，结果亏了40多万元。老板可怜他，又给他一次机会让他弥补损失，第二个项目是个学校的教学楼，2.5万平方米，结果在材料管理上出了大问题，水泥将进多用了1000吨，墙地砖多用了9000多平方米，比一个足球场还大。损耗真的有那么大吗？不可能！怀疑肯定是材料员出了问题，但是两个采购一个是他亲戚，一个是他师弟，库管又是他师妹，而且入库、出库手续和单据全部对得起，估计是串通好了，查不出问题！结果这次他又亏了150多万元，陪了家产也不够，最后举家远走他乡。教训非常深刻！   3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。   4）间接费及其它直接费控制：主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。    5）建立和完善组织机构：成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。   6）建立成本控制责任制：在项目施工管理中，各项目管理人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人都要抱着对项目负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。   3、项目成本控制的方法：   （1）合同方面：依据施工图，施工承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合施工承包同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用施工承包合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。同时对与材料、人工、机械等分包单位签定的分包合同也要字斟句酌，明确权利和义务，充分规避风险！尤其是有的不坏好意之人会利用你对他的信任设置陷阱。 举个在签定合同时中了圈套吃亏的例子，我曾经帮我同学所在的商品砼公司促成了一桩很赚钱的买卖，他们要拿几万块钱感谢我，当时出于同学情份我谢绝了。后来我的一个桥梁工程用他们的商品砼，他们每立方米在市场价的基础上优惠了我10元钱。由于该桥在设计时考虑基础和台身用C15毛石混凝土，清单毛石掺量10%，规范要求可以到掺15%，为了节约，我想多掺点就提出该部分砼按实际送货量结算。对方说为了结算方便干脆连上部结构一起按实际送料单计算，我刚开始不同意，怕损耗大了，但对方满口应承没问题，不会烧熟人，况且他们公司副总还是我同学，我想也是这个道理，而且我还帮过他们的大忙，应该不会害我，就照他们的意见签了。结果证明我错了，桥梁下部结构由于四个墩台分次交叉浇筑砼超量了材料员没统计，工长和项目经理没发现，到一次性浇筑桥面空心梁板时发现问题了，混凝土比计划量大大增加，对方要求每次增加必须重新报书面计划，项目经理发现情况严重了，请示我该怎么办？由于是连续性大体积砼浇筑中途不能停，我只好叫继续送，有问题下来再解决。结果不查不知道，一查吓一跳：下部结构砼超量8%，上部结构砼超量15%，完全把我的毛石节约的5万元费用吃完了不说，我还多损失了近10万元。双方协商解决多次未达成一致意见，他们承认车间有人搞了鬼，但方量没那么多，只认3万元损失。我坚决不同意，但合同和所有的证据都对我们不利，因为每一张计划单和送货单上都有我们的材料员和项目经理的签字！明知道吃了亏我也不敢打官司，我只有拖延付款消极反抗，最后拖了一年半把他们拖急了反把我告了，我只好还款，还多给了1.5万元律师费和财产保全费!教训非常深刻！但只能怪自己轻信别人！只能怪自己管理不善！    （2）技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。   （3）质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。由于现在施工单位自检、监理单位检查、质检单位监督抽检各级把关，大的质量事故出现的可能性较小；尽管安全工作天天讲，月月讲，年年讲，安全事故还是防不胜防。尤其是重大伤亡事故，个人、家庭和公司都蒙受巨大的损失！有时还要承担相应的法律责任。现在死亡一个人，没有30～50万是摆不平的。所以说出安全无事故就是最大的浪费，也是成本控制的失败！   （4）机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。   （5）材料方面：材料采购要遵循"质量好、价格低、运距短"的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。    （6）行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。   （7）财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。    （8）施工项目成本的动态控制：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。   1）、落实施工项目计划成本责任体制：在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。   2）、加强成本计划执行情况的检查与协调：项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。   3）、项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。    4）、成本偏差有三种：实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。第一章竣工结算阶段的成本控制竣工结算阶段的成本控制也重在开源，是对施工项目全过程成本控制的梳理、补充和完善，争得的每一分都都是利润！所以这个阶段的工作非常重要，要有足够的耐心和细心！一、资料编制的一致性内业软件资料的收集和整理是贯穿整个施工项目的全过程的工作，必须由专人负责，项目经理要经常检查监督。内业软件资料主要包括招投标原始资料、施工组织设计、专项施工方案、设计变更资料、技术核定单、经济技术签证单、甲方发的通知要求、材料认价单、中间验收资料（尤其是隐蔽工程验收资料及照片）、其它质检资料、安检资料和竣工图纸等。现在科技比较发达，各项目应当配备数码摄像机和数码照相机，对重要会议、关键部位、关键事件和重要经济技术签证等要有音像文件，存在电脑上并刻制成光盘保存备份。所有的这些资料都是编制竣工结算的原始依据。需要特别指出的是所有这些资料，尤其是涉及结构安全和经济等资料必须前后一致，不能前后矛盾！不能设计的梁是C30的混凝土，你的隐蔽资料做的是C20，那样是很大的过错，是擅自更改设计，不按图施工，出了结构安全问题要负责！ 也不能签证资料是增加100吨钢筋，竣工结算资料打错了小数点变成10吨，一下就差了50万元！一、资料审核的关键性除了审核资料的一致性外，还要审核资料的完整性，复印装订后也要详细检查有没有缺页、漏页、烂页和不清楚的地方，因为这些资料一旦交到业主和审计单位手里就没有更改的机会了，有时会造成巨大的损失！我的一个道路工程就犯过这样的错，资料员做竣工图时没有将新增加的两个交叉口画上去，项目经理和我检查时都没发现，结果审计把量扣下来时才发现，到现场一核实又发现一个改减掉的交叉口图上也没减掉，审计只认竣工图，最后还是损失少算了一个交叉口，审减了8万元。二、竣工结算审计重要性竣工结算资料的审计程序多种多样，各单位有各单位的具体要求：有的内部先初审，然后交给审计单位审计；有的由审计单位审计后，还要交给审计局二审。但有一点是相同的，主动权都在他们手里！但也不是说我们就被动挨砍，该据理力争的还要力争。我的一个工程因为后期换领导，后任和前任是死对头，后任上台后全盘否定前任的政绩，对我们打压很厉害，初审时指使咨询公司烂砍一阵，我们双方吵闹了半年，初审结果出来后我们坚决不签字。又拖了两年改领导要离任了，由于是国家投资工程，离任前他必须要将这项工作结束，对政府有个交代。他多次派手下来催我们办手续我们都不理他，到最后他亲自给公司领导打电话，公司领导要求重新审计，他只好同意，结果审计局审下来比原来多了62万元！我的讲话完了，水平有限，还请大家多多指教！'