关于建筑施工企业的工程项目成本管理的研究

'毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目：关于建筑施工企业的工程项目成本管理的研究分校（站、点）：建设分校年级、专业：09（秋）、建筑工程管理教育层次：专科学生姓名：刘庆国学号：098890286指导教师：马小燕完成日期：2011年11月26日 目录内容摘要和关键词……………………………………………………………………Ⅰ一、工程项目成本管理的内涵和原则………………………………………………1(一）工程项目成本管理的内涵………………………………………………………1(二）工程项目成本管理的原则………………………………………………………11、目标原则…………………………………………………………………………12、集成原则…………………………………………………………………………13、全面原则…………………………………………………………………………14、动态原则…………………………………………………………………………15、成本最低化原则…………………………………………………………………2二、工程项目成本管理存在的问题…………………………………………………2(一）缺乏成本竞争意识………………………………………………………………2(二）缺乏成本管理意识………………………………………………………………2(三）缺乏资源利用和开拓意识………………………………………………………2(四）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制…………………………………………2(五）忽视质量成本的管理和控制……………………………………………………3(六）忽视工期成本的管理和控制……………………………………………………3三、工程项目成本管理的对策………………………………………………………3(一）加强成本竞争意识………………………………………………………………3(二）加强组织措施……………………………………………………………………3(三）加强技术措施……………………………………………………………………4(四）加强质量成本的管理和控制……………………………………………………4(五）加强工期成本的管理和控制……………………………………………………4(六）加强安全成本的管理和控制……………………………………………………5(七）加强合同管理，避免法律损失…………………………………………………5四、降低工程项目成本的主要途……………………………………………………5(一）优化资源配置……………………………………………………………………5(二）优化施工方案……………………………………………………………………6(三）管理措施现实化…………………………………………………………………6五、结论………………………………………………………………………………7参考文献　………………………………………………………………………………7致谢　…………………………………………………………………………………8 内容摘要工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，是关乎建筑施工企业生存与发展的一个重要管理问题。本文从工程项目成本管理的原则出发，主要针对工程项目成本管理中存在的问题、工程项目成本管理的对策以及降低工程项目成本的主要途径展开研究。关键词：建筑施工企业工程项目成本管理 关于建筑施工企业的工程项目成本管理的研究工程项目是建筑施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。随着建筑市场竞争的日趋激烈，工程项目的成本管理已成为现代工程项目管理的核心。成本管理工作的好坏对建筑施工企业的生存与发展起着至关重要的作用，已经成为实现企业价值最大化的主要手段之一；抓好工程项目成本管理，对全面提高企业管理水平，提高企业经济效益有很大的推动作用。一、工程项目成本管理的内涵和原则(一）工程项目成本管理的内涵建筑施工企业的工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动。(二）工程项目成本管理的原则建筑施工企业的工程项目成本管理的关键和核心是施工成本控制。施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈、纠正，以保证成本目标的实现。其目的在于降低工程项目成本，提高经济效益。工程项目进行成本管理时，必须遵循以下原则：1、目标原则目标原则是指通过建立一套科学的成本预测、计划与控制的体系，将成本的预测转化为可控制的计划并对其进行控制。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。2、集成原则工程项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，工程项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要对成本、技术、进度三者进行系统的集成管理，不能只单纯地对成本进行管理。3、全面原则全面原则是指全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位、个人的责任经济核算等，以防止成本控制人人有责、人人不管。全过程控制要求成本控制工作随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。4、动态原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是在施工过程中去收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程。7 5、成本最低化原则掌握、运用成本管理的各种措施，不断地降低工程项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求是工程项目成本控制的根本目的。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。二、工程项目成本管理存在的问题建筑市场上经常出现这一现象，几家建筑施工企业在同一建设单位、同样工程项目、同等条件下其经营成果却不同，导致经营不善的企业退出这一市场。这一现象就突现出工程项目的成本管理工作好坏对企业的生存与发展显得尤为重要和某企业的工程项目成本管理存在着问题。(一）缺乏成本竞争意识随着市场经济的深入发展，建筑市场竞争激烈，投标报价风险加剧。面对市场竞争的沉重压力，不少建筑施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。由于受内部条件、管理水平的制约，这些企业在经营决策时，忽视了最基本的市场调查，成本管理意识淡薄，导致大量无效成本增加；忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。(二）缺乏成本管理意识一些建筑企业还没有建立、健全工程项目成本管理体制，全员、全过程缺乏成本管理意识。长期以来，一提到成本管理就想到这是领导、财务部门管的事情，其结果是技术管理人员只负责技术和质量，生产管理人员只负责生产和进度，材料管理人只负责采购和保管，这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但唯独没有了成本管理责任。例如，生产管理人员组织不当导致窝工而浪费人工；技术管理人员采用可行、却不经济的技术措施而使成本增大；材料管理人员只重视产品质量却不重视产品价格而使成本增大。(三）缺乏资源利用和开拓意识建筑市场中那些竞争力低下的建筑施工企业普遍缺乏资源利用和开拓意识。忽视了工程项目管理主要是资源的配置，资源选配的好坏，直接影响着工程项目成本的高低；忽视了资源的配置是编制目标成本的主要要素。例如，某建筑施工企业新接到一个离基地几千公里的工程项目，采取先让项目部管理班子进驻，勘探当地建筑市场，收集、洽谈别的建筑施工企业因经营不善退出当地市场待处理的机械设备、周转材料等物资及当地市场的人力资源，而不是从基地调运。这种因地制宜的资源利用和开拓意识值得借鉴。(四）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制一些建筑施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。例如，7 有些国有建筑施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了；对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为员工所关心的，就是企业的责、权、利相结合原则是否有力度。(五）忽视质量成本的管理和控制工程项目质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国建筑施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就工程项目而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。(六）忽视工期成本的管理和控制工程项目工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国建筑施工企业对工期成本的重视也不够，对工期与成本的关系很少进行深入研究。有时会在不了解工程规模情况下，为了承揽工程，满足业主工期要求，盲目地签订不可能完成的合同工期，致使工期延误；有时会盲目地赶工期要进度，造成工程项目成本的额外增加。例如，某建筑施工企业为了承揽工程，满足业主工期要求，在不了解工程规模（无图）情况下，签订了施工合同。后来该工程项目规模（实际造价比合同价）大3倍，该企业在施工过程中忽视了与业主就合同工期的变更进行洽谈，致使工期延误，引起了业主的索赔，蒙受很大的经济损失。三、工程项目成本管理的对策对于建筑施工企业而言，工程项目是主营业务和窗口，生产和管理的基点，经济效益的源泉。工程项目的成本管理直接制约着工程项目的经营成果。为了取得工程项目成本管理的理想成效，就应当加强成本竞争意识，加强成本管理意识，优化资源配置，形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制，从多方面采取措施实施管理。(一）加强成本竞争意识成本竞争已成建筑市场竞争的主旋律，成本管理工作的好坏制约着企业的生存与发展。建筑市场竞标激烈，大多是低价中标，建筑施工企业面临“能为之，则为易；不能为之，则为难”的处境，这就体现出成本竞争的残酷性。加强成本竞争意识是每个建筑施工企业亟需研究和解决。成本竞争，必须搞好成本管理的基础工作，把各种资源有效地结合在一起，制订一套适应性、有效性和先进性的企业内部成本定额，为工程投标报价、成本计划的编制提供支持。(二）加强组织措施7 不以规矩，不成方圆。建立健全科学的成本管理体系，这一体系是成本管理运行的基石，它应起到使企业进入良性循环的作用，并围绕着这一管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。制定规范、统一、标准的责权利相结合的机制，将工程项目的成本管理与全员的切身利益相结合，使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性，更重要的是要求他们共同参与成本管理及管理措施的实施。做到人人有责，达到加强成本管理意识的目的。这样才能调动全员的积极性，才能在成本管理中收到节约资源、降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的管理效果。编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递；只有把降低成本的要求在成本计划中明确地反映出来，向每个员工提出具体目标，激励员工，才能取得成效。(三）加强技术措施加强技术措施控制工程项目成本：一是充分发挥技术、经济人员的主观能动性，对标书中主要施工方案、施工方法作必要的技术、经济分析和论证，制订先进的、经济合理的方案和方法，以达到缩短工期、提高质量、降低工程项目成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低工程项目成本的技术措施。(四）加强质量成本的管理和控制对建筑施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程项目成本。严把质量关，杜绝返工现象引起的工程项目成本增加和达不到合同规定的质量标准引起的索赔。(五）加强工期成本的管理和控制工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰苦的任务，7 因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大工程项目成本，导致项目亏损。切不可发生合同工期延误而引起的索赔。(六）加强安全成本的管理和控制项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大工程项目成本。(七）加强合同管理，避免法律损失应本着“先约束后责任”的思想订立各种施工合同，这样一旦出现问题就有据可依。但是在订立合同时，一定要注意合同条款的严谨性，尤其要注意有关责任条款。如果合同条款不严谨，就容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失而应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。为做到这一点，首先要有相对固定的精通相关法律、法规的合同管理人员；其次是要加强合同管理人员的工作责任心。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修期结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。四、降低工程项目成本的主要途径(一）优化资源配置优化资源配置是降低工程项目成本的主要途径。工程项目管理主要是资源的配置管理和业务链的整合，主要包括人、财、物等生产要素的配置及供应商、分包商等业务链的整合。工程项目资源配置的好坏，直接影响着工程项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。管理班子资源的配置：一定要按高标准、严要求的原则选配业务能力强的人员组成项目部管理班子。必须做到少而精，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，责权利相结合，从而使成本管理真正发挥及时有效的作用。劳动力的资源的配置：人工成本是影响工程项目成本的一个重要因素。为此，必须通过企业内部劳动力资源优化和外部挖掘相结合的原则，选择素质高、有技术、有能力、有经验、有责任心、工价合理（工价有竞争力）的劳务人员、劳务班组（或劳务分包）；通过制度制约、管理、教育、培训、合理地进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；达到降低人工成本的目的。企业为了适应市场竞争的需要，拓宽发展空间，必须着力实现“7 一人多岗，一人多技，一人多能”三多提素工程，造就复合型的管理人才和多面手的劳动者。例如，某项目部对人力资源是这样配置的，先确定比例适当、工种齐全的本企业职工（技术骨干），再合理配置合格的劳务分包队伍（尽量杜绝一个分包队伍多个老板的现象），通过制度制约、管理等手段进行劳动生产。材料资源的配置：材料是影响工程项目成本和经济效益的一个特重要因素。材料成本约占工程项目成本的65％左右，有较大的节约潜力。为此，必须通过合作过的供应商资源整合、优化和外部业务链开拓相结合的原则，在材料的供应商选择、采购模式、管理和使用上动脑筋，采取优胜劣汰、价钱物美的方法，择优录用。在材料、设备采购上要坚持比价格、比质量、比信誉采购，对需求量较大的主材、地材要利用公司这一大主体来 实行招标采购，集中采购、集中控制，要与信誉好的厂商、代理商建立长久合作关系。通过信息网站，市场调研等查询价格，指导采购成本控制工作。开源节流，把好材料消耗这一关。周转材料、机械设备资源的配置：周转材料、机械设备是影响工程项目成本的又一个重要因素。必须合理高效利用现有周转材料、机械设备，必须分析自购与租赁的性价比。企业拥有更多的周转材料、机械设备等装备也是投标竞价、降低工程项目成本的保证。资源和业务链的开拓：资源和业务链的开拓也是降低工程项目成本的主要手段。例如，挖、填土方的外运，工程项目开工前，就要根据施工进度计划联系好附近是否有另一工程项目相互能做到你挖他填、他挖你填，减少运输、堆置费用，从而达到降低工程项目成本的目的。只有把各种资源有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，才能在工程项目成本管理中收到事半功倍的效果。(二）优化施工方案施工方案的优化选择是降低工程项目成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到工程进度、质量和安全，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。在工程项目实施过程中，除了应组织专家对投标文件的商务报价、施工组织设计进行分析和审查外，还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选。采用先进施工技术，科学合理地组织施工。应用价值工程等方法对工程项目做多方案的技术、经济比较分析，努力挖掘节约工程项目成本的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益。例如，每个工程项目建点初期，都涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案，每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主，对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主。再如，一个外立面修缮工程项目，工期短，脚手架招、投标时要求按外脚手架考虑并报价的。中标后，就应组织技术、经济人员做多方案的技术和经济比较分析，哪个方案既可以降低成本又能加快进度、保证质量和安全，是采用外脚手架方案还是采用吊篮方案…(三）管理措施现实化管理措施现实化是降低工程项目成本的主要途径。7 管理措施现实化是指工程项目成本管理的措施要符合工程项目的生产实际，针对生产经营活动中的具体问题具体分析，采取相应的具体措施，合理地控制工程项目的各项费用支出。管理措施现实化的内在涵义是一种灵活性的变化，它会随着市场格局的变化而变化，也会随着相关制度的变化而变化。管理措施的实施并不是一成不变的，而是灵活运用，具体问题具体分析。这样才能根据建筑施工企业的经营特点有的放矢，才能在成本管理中收到事半功倍的管理效果。具体做到：健全各项成本管理制度。工程项目一进驻，就要按公司下达的成本目标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范工程项目成本管理的作用。全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。采取有效措施，节约人力、物力、财力的消耗。五、结论加强工程项目成本管理，是建筑施工企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在当今建筑业面临国际竞争的背景下，加强施工企业工程项目成本管理显得尤为重要。展开工程项目成本管理的研究，将为建筑施工企业的发展提供有益的帮助。参考文献：[1]谢作杰.建筑施工企业工程项目成本管理探讨[J].财经界，2010.12.[2]王刚.左兴利.工程项目成本管理中存在的问题及对策[J].城市建设，2011.10.[3]王秀.国有施工企业成本管理的定向思考[J].东方之家，2001.6.[4]李华.浅析建筑施工企业的工程项目成本管理[J].陕西建筑，2009.5.[5]张振坤.施工项目成本管理问题的思考[J].葛洲坝集团科技，2009.1.7 致谢本论文撰写工作承蒙各界帮助，在此，谨向马小燕老师致以最诚挚的谢意！向帮助过我的老师、同学们及参考文献的作者致谢！马小燕老师作为我的论文指导老师，治学严谨、学识渊博、诲人不倦、诚信宽厚。本论文的写作直接得益于他的亲切关怀和悉心指点，从论文的选题到体系的安排，从观点推敲到字句斟酌，无不凝聚着他的心血。谢谢了，马老师！掩卷而思，唯有感激，唯有自省，唯有不懈地追寻！7'