浅谈电力企业工程预算中存在问题和改进措施

'浅谈电力企业工程预算中存在问题和改进措施　　【摘要】本文首先介绍了企业预算管理的涵义、电力企业预算管理的要点，其次探讨了电力企业工程预算存在的问题，并且提出了相应的解决措施。本文的讨论具有重要的理论价值，为电力企业工程预算所存在问题的解决提供了依据。【关键词】电力企业；工程预算；问题；措施中图分类号：F470.6文献标识码：A一、前言随着我国经济的快速发展，我国的电力企业得到了迅速的发展，然而在电力企业工程预算中仍然存在一些问题，这些问题严重影响着工程预算的发展。因此，我们应该加强对这些问题的学习，并且研究出相应的合理的解决这些问题的措施。二、企业预算管理的涵义8 企业预算管理也称企业全面预算管理，全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异，完整的预算包括经营预算、资本预算和财务预算三部分。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计，包括销售预算、生产预算和期间费用预算；资本预算是对企业的资本性资产投资方案所进行的计划和评价；财务预算则是在经营预算和资本预算基础上所作出的现金流量安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计，包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。编制这些预算，意味着为企业生产经营活动的方方面面确定具体的目标，具体地勾画出企业未来生产经营活动的蓝图。三、电力企业预算管理的要点1、树立全员参与意识，充分发挥预算管理的激励作用电力企业预算涉及生产、经营活动的各个环节，这些环节的工作都是由企业全体员工分担的，所以应当动员全体员工主动参与预算的编制和控制，发挥员工的主观能动性，培养他们主人翁的意识，为更好地实施预算管理献计献策。2、推行预算管理责任化和自主化。电力企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，还要编制电力产、供、销各个环节的部门责任预算，形成责任预算管理体系。3、提高预算编制的可靠性预算编制是否准确、可靠直接影响预算管理的效果。科学的预算应当具有先进性和现实性。先进性是指预算要经过企业员工的努力才能完成，先进的预算有利于调动企业员工的积极性和实现企业生产经营目标；现实性是指经过努力确实具有完成预算的可能性。8 4、未用零基预算，充分挖桩降低费用的潜力从国预算编制的实际情况看，多数使用增减预算，即在上期预算执行结果的基础上，结合预算期的情况，加以适当的调增调减而编制的预算。5、采用滚动预算电力企业的预算管理应该实行动态预算管理，即在预算期初，预算编制根据当时的售电量水平来编制预算，随着市场需求变化，可以根据当时能够确定的电力需求量来动态地编制预算，把预算建立在一个比较准确的水平上。6、健全预算管理的机构科学、高效的全面预算管理体系需要完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。另外规范、严密的财务管理体系也是推进预算管理的有效保障。四、我国当前的电力工程预算存在的问题1、价系混乱目前，在费用计定和工程预算编制方面，基本上是照本计算、以本登录，严重脱离市场实际与价格体系。我国现行电力工程造价体系，是由原电力工业部制定的一系列标准、规定和办法组成的。由于企业建设的多种内外因素的变化，很多项目早已不适合于当前建设需要，和实际严重脱节。2、预算失真8 电力工程的建设由于耗资巨大，往往需要多层审批。为此工程建设的预算审批就成为工程建设的头等大事。过于强调预算审批，导致估算约束不了概算，概算对预算也起不到控制作用，决算也就是多少算多少，对于资金的过量使用，既无责任部门也无责任人。从而导致资金管控失真，客观上不利于企业内部形成完整的造价约束机制，为超预算提供了可乘之机。3、监督虚设目前的电力企业工程建设实行预算管理与资金管理表面联系与实质分离。由于算钱和花钱各为其事，无法形成应有的自我约束机制和监督体系。预算的全部意义在已获得审批，审定批准后工作即告结束。由此导致预算编制的主观动机浓厚，体现在编制上过于繁乱与功利，预算编制完成后一无考核二无监督，监督机制形同虚设。4、预算管理权限不明晰大多数电力企业并未真正认识到全面预算管理的意义，并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理委员会并没有完全发挥其作用，同时，企业也缺少独立、具有权威性的预算监督机构。5、预算编制方法不科学8 传统的增量预算编制方法假设以往发生的成本都是合理的，一般都是以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期各种变动因素的情况，加以适当调整来编制预算，大大影响了预算的准确性。6、预算监督与考核力度不足许多电力企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，因此，无法以其执行效果为考核标准对相关人员和部门做出恰当的奖惩，削弱了员工进行成本管理的积极性。五、相应的改进措施1、从观念认识、组织机构上重视发电企业的预算管理具体言之，发电企业应做好以下三方面工作:其一，转变观念，从公司领导到一般职工都应认识到加强预算管理是企业发展的内在要求。其二，加强预算管理的组织领导和人员配备。建立“金字塔”型的预算管理体系。其三，强调全员管理。预算执行层包括一线的操作人员、技术人员和基层管理人员，他们最了解生产工艺过程，最清楚降耗增效的途径和方法;设计人员、质检人员等专业人员，他们知道管理控制的关键点、中心环节。2、拓展预算范围，构筑完整的全面预算管理体系发电企业应将其全部经济活动纳入全面预算，如物资采购预算、生产预算，资本支出、科技投入等专门预算，成本预算、费用预算及财务预算等。在全面预算体系中，要从以下方面认识和理解全面预算这一概念:8 (l)整个预算体系中，财务预算是纲，其预算目标要求体现出作为企业本质所要求的利润最大化。一方面，财务预算在思想上统帅着其他预算，资金观念和效益观念是编制财务预算的根本观念，其他各项子预算实施的效果又要通过财务预算来反映；另一方面，其他预算又是财务预算的基础，财务预算若脱离其他预算，则成为无本之木，无源之水。(2)各个预算要前后关联，互相支撑。针对目前有些企业投资与成本、福利与成本相互挤占，甚至投资、成本两张皮分开预算的现象，电力公司及各发电企业必须将所有的资金最终统一到预算过程中。(3)要把全面预算与企业的长期发展结合起来，由于预算管理是以经营主体的目标为标准，容易出现一定的短期行为，因此企业在安排预算时，必须在中长期预算的基础上，规划年度预算目标，从而真正实现电力的安全生产经营战略。3、建立交互式、权责对等的全面预算编制方法、程序及相关管理制度从管理学的角度来看，要充分调动人的积极性，必须体现出管理人员在企业运营中的能力、权限和责任。在资金管理过程中，通过落实责任预算，将事权与财权赋予个人，这样可以调动人的积极性，但是财权的大小与事权的范围和责任是否匹配，在电力预算管理过程中不易解决。4、以价值分析为中心，执行事前、事中、事后全过程的预算管理，尤其要重视事前决策对成本的控制作用8 (1)事前价值分析(投入产出决策分析)。在预算控制上，注重和强调事中控制，强调在实施过程中如何挖潜、降耗、增效是十分必要的。(2)事中过程控制。预算的事中控制以分解责任目标为中心，重在落实。事中控制，是在预算执行过程中，采取有效的手段和措施，监督、控制预算的执行，这是全面预算管理的关键阶段。(3)事后分析与考评。预算的事后控制以分析差异为重点，重在反馈。预算的事后控制，是指在事前、事中预算控制的基础上，对预算执行结果进行检查、分析和报告。5、强化发电企业的业务预算和资本预算，形成和应用财务预算加强业务预算、资本预算的编制和管理应用，在此基础上，形成并应用财务预算。在业务预算编制中，应重视发挥基层各单位的作用，通过预算的编制和上下协商，确定工作目标，为发电企业精细化管理打下基础。在业务预算中，应确立以目标利润为起点的管理思路。加强发电企业的资本预算，应遵循“今天的投资即明天的成本”、“今天的投资决定明天的成本”的原则，从源头上控制成本，提高投资效益，将资本支出等预算纳入发电企业的全面预算体系。8 6、建立、健全发电企业的内部控制制度和业绩评价系统，保证全面预算的有效执行和发电企业整体管理水平的提高实施预算管理的目的在于强化内部经营管理，控制投资和成本费用支出，提高企业的经济效益。针对预算考核上存在的问题，应在严格考核、硬兑现、强化预算管理约束力的前提下，建立和完善科学的预算考核指标体系，以财务考核指标为中心，建立科学的预算考核指标体系，确保预算考核的顺利实施。六、结束语电力企业是我国的重要企业之一，严重影响着我国经济的发展，也是与人们生活息息相关的企业之一。电力企业的工程预算的管理对电力企业的发展是至关重要的，我们应该加强了解电力企业工程预算的问题，并提出相应的措施。参考文献[1]谢汝苑.施工企业工程预算与成本管理[J].广西质量监督导报,2008.[2]潘红芳.浅析电力企业的成本管理[J].中国电力教育,2007,(12).[2]闫琴.发电企业低成本战略研究[J].苏州大学,2007,(10).[4]武九馨,郝西彦.试论电力企业全面预算管理制度[J].电力技术经济,2004.8'