企业硕士学位论文中期报告-石油企业成本控制管理研究

'北京化工大学专业学位硕士学位论文中期报告论文题目石油企业成本控制管理研究学号姓名学校导师姓名企业导师姓名学科名称中期时间年月日1 石油企业成本控制管理研究2 摘要竞争力是现代企业得以生存的最重要因素，加强企业成本控制管对提高企业管理水平、增强企业竞争能力有重要意义。而本文认为，石油企业在竞争方面面临如此严峻的形势，除了既有外部经济、政治环境的影响，又有企业内部自身机制不完善以及石油企业的历史因素所导致，石油企业要想得到可持续发展，就必须要完善相应的激励机制、建立科学的成本控制管理战略体制，使石油企业管理者要有很强的成本控制管理意识，并且要在成本控制方面有很大的积极性。通过对比分析国内外企业成本管理的特点，论述了我国企业成本管理的发展历程，分析了现行企业管理模式中成本控制管理模式的弊端与优势，并总结国内外好的成本管理模式经验，对我国石油企业成本管理模式具有一定启示。文章重点论述了中国石油企业成本控制管理完整体系的构建与应用，用战略环境分析进行石油企业战略定位和竞争战略定位的基础上，提出了石油企业的竞争已经演变成为广义上的成本竞争，在此基础上，文章构建了石油企业成本控制管理的完善体系，同时提出油田企业实施成本控制管理的配套改革措施，并以一些典型油田为实例探讨了成本控制管理在我国石油企业中的具体应用。关键字：石油企业；成本控制；管理水平；发展1 目录第一章绪论...................................................................................................................................11.1选题背景及研究意义..........................................................................................................11.1.1研究背景......................................................................................................................11.1.2研究的目的..................................................................................................................21.1.3研究的意义..................................................................................................................21.2国内外研究现状综述...........................................................................................................31.2.1作业成本法..................................................................................................................31.2.2ERP成本控制...............................................................................................................41.2.3成本企划......................................................................................................................41.2.4RP、ABC与成本企划的结合研究...............................................................................51.2.5石油企业的成本控制..................................................................................................51.3研究方法..............................................................................................................................6第二章相关理论概述.................................................................................................................72.1成本与成本控制理论...........................................................................................................72.1.1成本与成本控制概念的界定.......................................................................................72．1．2成本控制理论的演变...............................................................................................82.2ERP理论概述.....................................................................................................................82．2．1ERP的基本内涵.......................................................................................................82．2．2ERP成本理论.........................................................................................................92.3石油企业成本构成.............................................................................................................11第三章国内外石油企业成本管理现状与特点.........................................................................133.1我国油田企业成本管理现状分析.....................................................................................133.2石油企业成本管理中存在的主要问题.............................................................................133．2．1重产量、轻成本的传统不经济理念仍然存在....................................................143．2．2成本管理仍较粗放,成本上升趋势难以改变.......................................................143．2．3成本管理短期行为仍较为严重.............................................................................143．2．4成本预算和成本运行质量的分析、评价、考核体系不健全.............................153．2．5成本支出结构不合理.............................................................................................153．2．6成本管理信息系统不完善.....................................................................................163．2．7成本管理短期行为的表现.....................................................................................163．2．8现行成本控制制度缺乏实施动力.........................................................................17第四章我国石油企业成本控制管理体系的建立及应用.........................................................184.1我国石油企业战略环境分析............................................................................................184.1.1石油企业外部环境分析.............................................................................................184.1.2石油企业内部环境分析.............................................................................................204.2我国石油企业战略定位分析.............................................................................................221 4.3我国石油企业价值链分析................................................................................................224.3.1行业价值链分析........................................................................................................234.3.2内部价值链分析........................................................................................................234.3.3外部价值链分析........................................................................................................234.4树立正确的成本管理思想................................................................................................234.4.1传统成本管理思想误区剖析....................................................................................234.4.2树立正确的战略成本管理思想................................................................................24第五章实施成本控制管理体系的具体措施及变革...............................................................285.1实施成本控制管理的相关保障措施.................................................................................285.1.1提高人工成本管理认识..........................................................................................285.1.2多途径控制用工总量增长，减少劳动力的投入....................................................285.1.3明确职责分工，健全管理体系.................................................................................295.1.4规范管理范围，务实基础工作................................................................................295.2实施相关配套变革.............................................................................................................295.2.1资金使用的管理........................................................................................................305.2.2采用工艺先进的设备.................................................................................................305.2.3积极引进先进技术....................................................................................................305.2.4打破单一运输方式，启用多式联运........................................................................30第六章总结...............................................................................................................................32参考文献.......................................................................................................................................342 第一章绪论1.1选题背景及研究意义1.1.1研究背景在推进工业化进程中以及面对我国加入世贸组织以后正在与国际接轨的日趋成熟的市场，我国油田企业面临的来自国外石油公司的竞争压力越来越大。因此，各大油田纷纷实施低成本发展战略，加强成本控制力度，并且取得了较大成效。但是，在贯彻低成本发展战略的过程中，油田企业内部也出现了成本控制片面化、绝对化的倾向，导致了成本控制工作中短期行为的发生。从实施效果来看，采取短期行为，可能使得采油成本在短期内趋于下降，但会导致后续成本急剧上升，不利石油企业的可持续发展。因此，需要建立油田企业成本控制长效机制，以克服各种短期行为的发生，从而实现油田企业成本控制的长期效能。虽然我国油田企业已经普遍认识到成本控制的重要性，并进行了大量有益的探讨和实践尝试，为“降本增效”打下了坚实的基础。但是，由于各种主客观条件的制约和影响，目前的成本管理模式仍存在一些急需解决问题，主要表现为以下几点：首先，投资与成本分离。油气生产成本的管理和控制，是包括勘探、开发建设和开采在内的石油生产的全面的成本管理和控制。目前我国油田企业的管理模式仍是计划经济条件下的管理模式，由财务部门控制收益性支出(成本)，计划部门控制资本性支出(投资)，这样的管理模式必然形成成本支出与实际需求不协调、不统一，再加上目前对投资的效益回报没有相应的考核标准和考核办法，导致一方面争项目、争投资和重复建设等现象的发生，另一方面因收益性支出不足，地面设施、生产设备等不能得到及时地维修和保养，导致随后生产过程的成本上升，成为短期行为发生的主要诱因。其次，缺乏一个真正科学合理的预算管理模式。目前，多数油田企业对其二级单位(采油厂)、以及二级单位对三级单位(采油矿)成本指标的分解，在历史成本指标的基础上做适当调整后确定下一年成本指标，预算指标的确定受基期参数的影响较大，指标还缺乏真正意义上的科学性、合理性，不能准确反映各单位成本支出的真实状况。最后，成本管理认识及意识不到位。企业的成本控制应是一个全面、全员、全过程、全要素的控制过程，它应贯穿于整个企业管理工作之中。现在油田企业主要成本控制方法为推行班组、单井等价值核算，以及“降本增效”、“降费增效”、“修IBN废”等群众性的成本控制措施，在一定程度上对降低成本发挥了作用。但一些人由于认识上的偏颇，总认为成本控制工作仅仅是财务部门的事情，与己无关，致使基层职工仍停留在传统的降低成本和节省丌支的理念上，没有真正形成全员、全过程的成本控制意1 识。成本控制不单单是财务部门的责任，更主要的是单位领导和生产管理人员的责任，控制成本的关键在于如何更好地把权力与责任同时放下去，发挥各方面的积极性。现代成本管理理论要求企业以保持企业持续性发展为目的，以提高经济效益为动力，站在战略管理的高度进行成本控制。本课题正是着眼于目前我国油田企业成本控制方面诸多易诱发短期行为的因素，根据油田的生产特点及战略成本管理理论方法，引入“成本控制长效机制”的摹本理念。具体来讲，就是基于油藏经营管理体制，通过对油田企业、成本预算模式、成本投入产出决策机制、成本动态监测以及人力资源系统等方面进行相应的改革及创新，已达到遏制短期行为的目的。1.1.2研究的目的随着全球经济一体化进程的逐步深入，我国油田企业有了突飞猛进的发展。石油行业的发展给每一个油田企业都带来了良好的发展机遇，但与此同时，也带来了挑战。目前，世界石油市场的需求明显超过了供给，市场竞争日趋激烈，再加上近年来我国原油市场的开放度愈来愈高，由此给我国的油田企业带来了巨大的压力。在这一情况下，各油田企业只有在不断提高自身的经营管理水平，从战略的角度进行成本管理，降低成本，增强竞争实力，在市场竞争中于不败之地。然而，我国的油田企业由于体制的原因，在成本管理方面仍使用传统的成本管理方法，在相当长的一段时间里一直依赖于指令性计划，缺乏对外部环境和企业自身情况的足够了解，成本决策在一定程度上以经验为主，从而影响企业的成本管理质量，削弱了企业的竞争地位。旧的成本管理方法严重制约着企业的发展，成本管理未能与企业的经营战略联系起来，就成本论成本，同时还存在轻视成本的技术管理，忽视企业外部影响成本变化因素的控制。为此，对油田企业来说，迫切需要提高企业自身的成本管理决策水平，实施战略成本管理，寻求科学合理的成本管理方法。如何在争夺市场和生存发展空问的过程中，培养持久的竞争优势以成为我国油ffl企业面临的重要课题。而将油田企业的管理活动提升到战略层次，应用～套新的成本管理体系——战略成本管理体系，使企业能全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理，立足于成本预防，从宏观上控制成本源头，以建立和保持企业的长期竞争优势，可为企业的战略管理提供强有力的支持。因此，本文立足于企业成本管理的现状，结合油田企业自身的特殊性，进一步分析并提出增强我国油田企业竞争优势的战略成本管理模式新思路，探索我国油用企业应用战略成本管理的策略，咀使企业在不降低竞争能力的前提下，加强成本管理，从长远的角度取得最大的经济效益。1.1.3研究的意义进行战略成本管理理论与方法的研究，有助于油田企业成本管理理论与方法体系的完善。近年来，2 在英美日等发达国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。我国企业在长期的管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，并积累了许多成本管理经验，但是这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。现代成本管理是全过程、全环节、全方位、全员的管理，是经济和技术相结合的管理。现代成本管理的内容也必然伴随企业竞争环境的变化而不断丰富。成本管理如何适应现代企业管理的新潮流，在战略管理的浪潮中发挥应有的作用，是成本管理理论与实践面临的一个共同性课题。因此，在新的企业竞争环境下，结合企业的实际情况，对战略成本管理理论与方法进行深入系统地研究，从理论层面上讲，既是将战略管理理论和成本管理理论结合起来所作的边缘领域研究，以增强成本管理工作的社会影响力，又是在不断变化的环境下对成本管理理论的迸一步深化，这将有助于完善现代企业成本管理理论与方法体系，使其更好地服务于企业管理工作。进行战略成本管理理论研究对指导企业战略管理和成本管理的实际工作具有重要的现实意义。油田企业成本管理现在的问题，仅用传统的成本管理理论是无法解决的，只有大胆采用战略成本管理理论，并结合自身的实际情况，才能有效提高企业成本管理水平，在保持企业竞争优势不变的前提下，降低石油产品成本，使企业长期立于不败之地。同时利用战略成本管理的理论和方法进行战略成本动因分析，从战略的高度分析企业扩张行动会给企业的成本结构带来哪些影响，从而有效指导企业实施战略重组，选择适度扩张战略，获得低成本扩张的显著效果，实现大集团、大发展战略。总之，把战略成本管理作为当前成本管理理论与方法研究的重点，从理论层面上讲，既是将战略管理理论和成本管理理论结合起来所作的边缘领域研究，以增强成本管理工作的社会影响力，又是在新的竞争环境下对成本管理理论的进一步深化，有助于现代成本管理理论和方法体系的完善；从实践层面上讲，这一研究将有助于增强我国油罔企业战略管理的有效性。1.2国内外研究现状综述成本控制最早产生于20世纪30年代的美国，经历了80多年的发展，关于成本控制的研究取得了长足的进步，诸多关于成本控制的新研究、新发现层出不穷。以下是关于成本控制理论和成本控制方法的国内外研究现状总结。1.2.1作业成本法R．Cooper和R．Kaplan最早对作业成本法进行了系统化和深入性的研究，他们在通过对美国的部3 分企业进行实际调查研究之后指出，产品消耗的总成本就是在产品生产过程中所消耗作业的成本，因此，作业成本法的原理就是：产品消耗作业，作业消耗资源。Ⅲ欧佩玉、王平心从产生环境、控制责任中心的建立、成本控制的差异分析、内部转移价格的制定等六个方面分析了作业成本控制与传统成本控制的差异。[21谢良安全面阐述了作业成本管理方法对传统成本控制方法的改进。李秉祥通过实例分析了基于ABC的企业环境成本的界定与分类、成本核算体系和基于ABC企业环境成本控制系统的建立，并进一步阐明了实施作业成本法对加强和改善企业环境成本控制的重要意义。孙丽分析了作业成本法在我国企业中的应用现状、实施中存在的问题以及改进这一方法的关键。B．Tumey把作业成本法自1987年至今的发展分为四个时期，当前正处于第四个发展时期，这一时期的作业成本法为企业的绩效管理提供了多种解决方案，如盈利管理、绩效评价、财务管理和人力资源管理等。1.2.2ERP成本控制程控、革扬从成本管理会计的思想出发，具体阐述了MPRII／ERP成本管理的原理、生产成本的构成和成本计算的方法、步骤。JanOlhager和ErikSelldin对瑞典企业的抽样调查显示，ERP系统的实施成本在大企业和中小企业中所占其总收入的比重是不～样的，大企业所占的比重反而小，企业引进ERP系统对降低信息技术的成本作用不明显，但可以大幅改善企业的信息质量和推进企业的整合。张嫒、陈海泉分析了基于ERP系统的企业成本控制解决方案，并指出这一方案的最大优势在于解决了企业财务成本管理模块与企业其他管理部f-iS,职能管理模块之间的衔接与集成问题。高艳茹、赵欣在对企业环境进行全面的分析总结后指出，ERP环境下现行的标准成本管理方法存在着缺陷之处，针对这一不足，提出了通过构建新型成本管理模式的改进建议。于宁通过对ERP理论、思想和原则进行分析后指出了ERP环境下成本控制的发展方向。周雷、侯晓红分析认为ERP成本控制具有分散性，提出要建立该环境下引入战略成本管理和作业成本思想的新型成本管理模式。旧MohammadTalha和JohnB．Raja研究认为ERP系统集成了企业的部门、职能、人员和软硬件信息，供应链和生产链上的信息也可以被便捷的获取，这对于提高管理产效率和满足顾客的期望是非常有帮助的。谢晓星、李亮、赵勇等人结合实际的企业案例对我国企业实施ERP成本控制的理论基础、实施方法、实施中存在的问题及改进建议等进行了深入的分析。1.2.3成本企划根据日本成本企划特别委员的定义，成本企划有三个概念点：首先，成本企划是一种利润管理活动；其次，这一活动基于对顾客需求的考虑；第三，这一活动是一种目标管理活动。西村明研究了日本型管理会计的形成、构造以及这种会计与文化与组织管理的构建成本，强调这种会计文化是与日本的集体主义文化相联系的。郑大喜向国内介绍了成本企划的起源、特点和运用，指出该方法的最大特点是实现了4 成本控制的前置化。周海荣，李玲重点分析了成本企划在理论设计上的缺陷与不足之处，并就我国企业如何实施与改进这一方法提出了具体的建议。梅雪、韩之俊从市场驱动、产品和零部件三个层面分析了影响成本企划的因素，并指出这些因素是相互作用、相互影响的。”苑方琦、李贵芬则分析了成本企划的适用条件，Ibusuki和PauloCarlosKaminski通过对汽车产业的分析指出，成本企划和价值工程(VE)是互补的，而目标成本的设计必须要考虑到顾客、供应商、员工以及产品生命周期等多重因素。1.2.4RP、ABC与成本企划的结合研究虽然ERP标准成本控制、作业成本法与成本企划是三种不同的成本控制方法，但这三种成本管理方式不是孤立的，它们之间是存在共同点的，特别是ERP成本控制与作业成本法的结合、ERP成本控制于成本企划的结合。如李从东、张洪亮认为ERP在功能模块分工的基础上难以对企业单元进行状态描述和控制，因此，提出一种基于BOX(BillofX，综合列表)和前馈成本控制的新型ERP管理体系，其中的前馈成本控制就是成本企划的核心思想。冈野浩(HiroshiOkano)阐明了在同本企业内部融合成本企划和ABC的发展方向。劳本信分析了ERP环境下融合成本企划、作业成本法，建立动态目标成本管理的必要性、特点以及该模型的建立步骤。1.2.5石油企业的成本控制赵振智、解宝贵分析了石油企业的成本构成，详细的论述了石油企业成本控制的基本方法、模式、原则，并解释了石油企业实施的“1241"全面动态成本控制模式。丁福军、杨淑娟从采油企业的成本分类与构成和采油企业的ERP成本管理进行了相关的研究论述。J杨慧娟介绍了中石油ERP的实施背景、软件选择、总体实施架构和组织结构、实施策略以及总体目标等。J高长忠全面总结了胜利油田自2005年实施ERP系统以来取得的成效、实施难点和存在的问题以及改进的方向。1261李志学、张自伟等则比较分析了国外石油企业成本管理经验和启示。5 从总体上归纳总结这些研究成果，可以得出以下结论：一是对成本控制概念的界定越来越宽泛，而不是仅仅限定于产品的生产成本和企业内部的成本控制，而是从更宏观的角度来认识与理解成本的涵义，从而更有效的控制成本源，降低企业总成本。二是在成本研究的理论成果上，作业成本管理、目标成本管理、ERP成本管理、成本企划以及综合这些方法的新型成本控制模型等逐渐从理论走向实践，被更多的企业采用实施。三是在研究方法上有了长足的发展。从一般的理论阐述、数学模型的构建、企业实际案例的总结，关于成本控制的研究方法正逐步走向规范化。同时，对成本控制研究现状的分析总结也必须看到存在的问题，我国理论界对这一问题的研究现状是理论研究多，案例研究少，研究内容大多理论介绍、必要性分析、启示意义等。对成本控制范围的研究也多数集中于事中控制和事后总结反馈上，并没有将成本控制范围做足够的延伸。同时，在研究方法上还处在规范性研究阶段，缺少更多的实证性研究，没有较好的把理论分析与企业的实际应用结合起来，这是我国成本研究领域中存在的较为突出的问题，也是以后研究中要解决的重点。1.3研究方法本文采用了规范与实证的方法，以规范研究为主，以实证为辅。所谓实证分析就是对经济运行过程中表现出来的各种经济现象加以解释；所谓规范分析就是根据公认的和传统的价值标准，从主观角度，分析事物发展的规律。本文在研究石大科技公司战略管理模式设计上运用了实证分析的方法，在战略管理模式分析时采用了规范分析的方法。本文还采用了课题研究和项目研究相结合的方法。在论文的撰写过程中，结合石大科技公司的科研项目《基于作业管理的成本控制研究》，进行了战略成本管理理论和实践的探讨。6 第二章相关理论概述2.1成本与成本控制理论2.1.1成本与成本控制概念的界定马克思主义政治经济认为，成本在本质上是一种经济补偿，是通过货币等形式对产品生产所消耗劳动的补偿，这揭示了成本本质的经济内涵。但需要指出的是，此处的成本只是指商品(产品)的成本，即狭义的成本概念。CharlesT．Homgren和SfikantM．Datar合著的《成本与管理会计》(第11版)将成本定义为通过耗用或放弃资源达到某一特定目的。其中，“耗用”指消耗的资源，“放弃’’指为使用某一资源而放弃的机会。这里所讲的成本是较为广义上的成本，它包含两个方面：一是商品本身消耗的价值，二是生产该产品的机会成本。西方经济学认为，按照成本与业务量的关系，可以分为固定成本和可变成本，其中，固定成本主要指资本设备费用、机器折旧费用和一般管理费用等；可变成本主要指雇佣工人的工资、原材料支出等。20世纪20年代管理会计理论把成本的定义为“为了实现一定的目的而付出的价值，而且这个价值是可以用货币测量获得的"。这一定义改变了以往强调与具体的成本计量对象的关联性，而是强调目标导向性。近几年，新制度经济学派对成本提出了一个新概念，那就是当边界市场交易费用和组织运行费用相等时，企业的规模是最佳的，而这一点也被称作是最佳企业规模均衡点。在这点上，总成本最小。1301之后出现的“代理成本"和“信息成本’’等理论是对这一概念的发展和深化。由于所持的角度不同，学术界对成本含义的界定是不一样的，大多学者是站在更全局、更广泛的角度上来研究成本的，随着管理学、经济学的发展，适应新形势的需要，成本的外延也在不断的扩大，因为在纯粹的经济学或管理学理论中对成本的理解是不一样的，所以随着实践的发展，成本概念也会不断发展。成本控制最早出现是在美国哈佛大学制定的《会计控制法》中，该法的主要目的就是要降低和控制成本。成本控制就是通过计算、调控和监督企业经营过程中各类成本和费用，发现现有管理手段的不足并寻找降低成本方法的过程。企业进行成本控制，一方面是为降低成本，另一方面是是关注企业的经济效益与盈利，实现成本效益最大化。当前，成本控制的对象已覆盖到产品的设计、采购、生产、营销服务生产的全过程。成本控制包括狭义和广义两种内涵。狭义上，仅指对产品生产成本的控制；广义上，它涵盖了一切7 降低和控制成本的管理方式、手段、职能和行为，通过对产品生产过程中所有成本点进行计划、控制和反馈，实现成本投入与效益产出比的最优化。本文的研究主要采取的是广义上的成本控制概念。2．1．2成本控制理论的演变成本控制理论的发展可以分为以下几个阶段：1．20世纪初至50年代这一时期，对成本理论的研究只是单纯停留在产品的制造成本上，相应的，这一时期成本控制的主要方法有标准成本制法、预算控制法、变动成本法和价值工程等。2．50年代初至60年代末这一时期随着生产力水平的提高，顾客提高了对产品性能和质量方面的要求，产品性能和质量成为消费者关注的重点，因此，这一时期企业追求的主要目标是产品质量的最优，在此基础上，全面质量管理理论(TQM)出现。相应的，这一时期的主要成本控制方法有责任成本控制、质量成本控制和目标成本控制等。3．70年代初至今这一阶段，消费者和企业的关注点是成本源。为了实现企业的总体经营目标，管理者必须从战略的、整体的高度重视对管理全过程的控制和新产品的研发。成本控制的理论和方法也发生了相应的变化，在这一阶段，成本控制的方法主要有产品寿命周期成本法、作业成本法、成本企划和战略成本控制等。2.2ERP理论概述2．2．1ERP的基本内涵ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划)是美国GarterGroupIIlc于上世纪末提出的。ERP融合了高速发展的信息技术与现代企业的先进管理思想，综合平衡和充分考虑了企业全部资源信息，做出全面、准确、及时的决策方案，全方位、系统化的对企业业绩做出评估。1311ERP体现的是面向供应链的管理思想。ERP带来的不仅仅是管理技术上的革新，更是企业管理理念和管理思想的进步。ERP更多的是关注企业流程的集成与优化，这主要体现在以下三个方面：1．供应链管理的思想。在知识经济和信息时代，企业要提高竞争力既要依靠自身所拥有的实力和资源，同时还要通过整合企业业务流程，把企业、供应商、销售商、顾客等利益攸关方集成为一条紧密联系的供应链。使企业利用市场资源高效进行生产经营，在市场竞争中获得优势。ERP系统具有强大的8 市场适应能力，可以实现对企业的全面、动态管理。2．精益生产思想。就是以最少的投入创造最大的价值，能够迅速对市场需求变化做出回应，并且提供优质价廉的产品。在企业的生产过程中，把生产者、销售者、消费者纳入到生产体系中，组成一个供应链，这即是精益生产的核心思想。3．计划与控制结合的思想。ERP更多的是关注企业的流程。计划在ERP中占有重要地位，强调计划在执行过程中对每一项业务流程具有指导作用，ERP系统的主要计划模块包括财务预算、物料需求计划等。另一方面，ERP系统可以实现资金流、物流和信息流的同步运行，从而提高决策效率。2．2．2ERP成本理论1．ERP成本理论的内容ERP系统对于成本的界定和成本管理的技术支持越来越明细化。从MPR阶段一直到ERP阶段，成本模块一直是这一理论和技术发展过程中的重要模块，可以说，ERP系统成败的关键在于成本模块的实施效果如何。ERP系统成本模块的主要内容包括，数据信息的收集、整理和分析，企业内部的各类成本进行模拟、管理、控制与评价等。在ERP系统中，各类成本数据信息都会汇总到统一的数据库中，并通过这一数据库分析出标准化的成本报告。一线操作和管理人员通过ERP成本系统监控企业内部的所有成本和收入，及时发现和分离出数据的差异和问题，并采取措施加以纠正。(1)成本中心会计成本中心为成本数据的产生提供核算的场所，通过这一平台，可以核算和确定成本预算，比较实际成本与标准成本之间的差异，完成成本报告与分析，同时，在成本管理和获利分析模块中将某些数据进一步的处理，定期化、批量化的进行数据的传输。(2)定单和项目会计定单和项目会计具有全面网络化的特点，它不仅涉及到企业供应链的每个环节，而且详细规定了定单成本结算的操作流程。这一系统对订单和项目的监控是建立在收集和分析成本信息、应用计划与实际结果之间的差异的基础上，并对其做出预期计划。同时，这一系统可以帮助企业改进其业务活动的流程、规划与执行，并为其提供成本核算与成本分析的备选方案。(3)产品成本核算产品成本核算具有核算与分摊成本，收集物流与技术数据，分析单一产品和服务，预测单个对象或整个一段时期，监控成本结构、成本要素和生产经营过程，估算价值或数量的成本模拟和优化企业运营过程等功能。(4)成本收益分析9 运用这一模块可以解决产品和市场实现效益最大化问题，订单成本构成和利润实现收益最大化问题。第一手信息被传输到产品管理、经营计划、销售、市场等模块时进行分析处理，帮助企业准确判断产品的市场定位，合理评估新市场的潜力。(5)利润中心会计对经营状况进行定期获利能力分析与评估的企业，利润中心会计针对需要提供了一套软件解决方案。即利用会计的方法技术来收集、分析和判断企业的成本、费用等信息，以此确定个生产和管理部门的获利能力。(6)辅助管理决策的执行信息系统这一系统主要包括直觉和信息两个方面。个人素质和能力决定了直觉，而数据收集与准备系统的能力直接决定了信息及信息准确性。执行信息系统为管理和决策部门提供了一个软件解决方案，这一系统收集包括成本信息在内的各个部门的各方面的数据，建立数据库，分类与处理这些信息，为企业的准确决策提供信息支持。表2．1表示的是传统成本管理与ERP成本管理在管理思想、核算方法、管理技术和管理意义等方面的区别，由该表可以看出ERP成本管理对传统管理方法的改进和这一方法的优势所在。表2-1传统成本管理与ERP成本管理的比较Table2—1ComparisonoftraditionalcostmanagementandERPcostmanagement传统成本管理与控制方法ERPRP成本管理与控制方法管理思想单一的事后成本核算强调事前计划、事中控制和事后分析的统一核算方法实际成本法为主，标准成本法为辅标准成本制度为主管理技术手工或自动处理账务，采用摊销、实时的数据采集、成本控制和成分配、简化处理等技术本核算管理意义成本数据准确性、指导性差，缺乏成本的控制欲核算同步，成本数实时性、一致性、系统性据实时、精确，增强了企业成本控制的灵活性2．成本差异分析成本差异表示的是实际成本与标准成本在量上的差距。成本差异不是绝对的，而是一个范围，超过这个范围，无论是实际成本低于还是高于标准成本，都要进行分析。成本控制的效果并不完全决定于有10 利差异。从企业生产过程分析，成本差异主要有四类，即直接材料成本差异，直接人工成本差异，固定间接费差异和变动间接费差异。[351要根据不同企业的不同情况对这些差异进行具体的分析与处理，以实现对成本误差的控制。成本的产生是动态的，贯穿于生产的整个过程，并按照一定的计算方法逐渐积累。为了准确掌握企业的成本信息及时调整和控制成本，成本管理部fJ和各环节的有关人员要及时记录相关的数据、参数、误差等信息。2.3石油企业成本构成本文研究的石油企业是指从事石油的勘探、丌采、储运、炼化加工、销售等于一体的石油生产和管理企业。这也是一般意义上的石油企业。石油企业的生产和管理需要大规模的资源、人力和资金的投入，而石油又是一种战略性的能源，因此，我国的石油企业多是国家控股的，如中石化、中石油、中海油等石油企业。根据我国企业会计准则的相关规定，石油企业的生产成本是指在油气F开罩把油气资源开采收集到地面，并在对开采上来的油气资源进行收集、拉运、现场处理加工和储存活动中产生的所有成本。在这一规定中，生产成本只是油气开采和现场加工、储运过程中的成本，即油气井作业和对油气井的维护过程中发生的成本，而不是油气勘探、开发、储运、加工和销售中的全部成本。从上述关于生产成本的规定中可以看出：该准则中规定的生产成本即为一般意义上的油气操作成本，不包括折旧、折耗和摊销等费用。成本控制系统图11 我国石油企业在生产过程中对生产成本的项目分类基本相似，以中石化和中石油为例，中石化的生产成本项目包括16项：直接材料费、直接工资费、职工福利费、驱油物注入费、稠油热采费、井下作业费、测井试井费、输油输气费、油气处理费、轻烃回收费、修理费、运输费、青苗赔偿费、制造费、折耗及摊销费等。而中石油的生产成本各项目核算内容与中石化大体相同，最大的不同点在于中石油未把折耗及摊销作为生产成本的一部分，即中石油的生产成本即操作成本。中石化的制造费用的核算内容基本与中石油的厂矿管理费相当，只是科目名称不同而已。本文研究的石油企业成本不仅仅限于石油企业的生产成本，除此之外还包括油气加工、销售等下游成本和石油企业的经营管理成本，这是石油企业的总成本。下图表示的是石油企业的总成本，也是本文研究的成本范围。12 第三章国内外石油企业成本管理现状与特点3.1我国油田企业成本管理现状分析目前我国石油企业成本管理主要是采取五级成本管理模式，采取一级对一级负责的控制方式，实行分级管理，即集团总公司给下属各油田下达年度产量、利润、成本和计划投资等总量指标；各油田再将集团总公司下达的各项指标分解下达到各采油厂，主要是下达采油厂年度产量、成本(内部利润)和计划投资等总量指标；各采油厂再将油田下达的各项指标分解下达到各采油矿，主要是下达采油矿年度产量、成本(内部利润)等总量指标；各采油矿再将油田下达的各项指标分解下达到各采油队，主要是下达采油队年度产量和成本总量指标。石油企业采取年度成本目标责任制方式，成本预算和考核周期为一年，按年度企业内部分级对下属级次进行总量成本预算和考核，不分短期成本投入和长期成本投入，都统一纳入当年考核成本，一般以后年度不对以前年度所有成本投入进行考核管理。成本运行过程控制也主要是对成本总投入、总产出与目标总量进行监控管理，一般不对单项作业项目的增值性进行单独效益评价考核。3.2石油企业成本管理中存在的主要问题近年来，我国油田企业通过不断积极探索有效的成本管理模式，推行了全面预算管理、油藏经营管理等成本管理模式，成本管理水平得到不断提升，但由于长期受计划经济模式的影响，传统的以产量为13 中心的粗放型管理模式依然没有根本性改观，再加上受国际油价跌宕起伏，老油田开采难度加大、社会环境成本增加、油田职工工资水平上调等客观因素影响，油田成本管理存在以下问题有待解决。3．2．1重产量、轻成本的传统不经济理念仍然存在20世纪八十年代以来，石油工业进行了许多改革，而且也收到一定成效，但是制约着石油经济发展的产量刚性指标，始终是一个铁定不变的规则。石油产量曲线箭头只能向上，不能下调。这样的经营观念严重损害了石油企业经营环境，迟滞改革的步伐，违背了市场经济条件下企业以效益为中心的经济规律。因为一定规模的产量决定了一定规模的成本，尤其是由于油藏开采自然递减规律的影响，油田的边际成本是呈现上升趋势的。而每当油田企业经营决策时，对于产量增加和成本降低的双重战略目标，只能是在一定的相关范围内实现，超出了这个范围，成本的刚性势必明显显现，成本控制的结果不是成本超标就是产量达不到。产量第一，成本、效益其次，为完成产量，可以不惜血本，对资金投入风险和投资回报的经济可行性论证不够，不尊重客观规律，破坏性开采现象依然存在。虽然从20世纪90年代初期石油企业提出以效益为中心，但长期的以产量为中心的指导思想，以前所形成的观念、体制、制度还有一定的惯性，加之成本控制机制尚不完善，仍有为了产量而“不惜血本’’的行动，几乎年年都搞“上产会战”，通过大量实施酸化、压裂、电泵强采等高成本、高风险的增产措旌，达到短期上产的目的，一些单井措施成本甚至已大大超出油价水平，并且由于上产措施的过度使用，对地层造成伤害，也影响到油田的后期开发。3．2．2成本管理仍较粗放,成本上升趋势难以改变目前油田推行的成本管理模式主要是总量控制和考核。在预算编制上油田企业仍然采取在往年总量基础上增量预算为主的预算编制方法，成本预算指标也主要是仍以成本总投入、总产出的形式下达，成本预算不甚科学，容易出现“鞭打快牛一和“保护落后”的现象。因此建立在这样预算基础上的成本控制和分析考核的意义也不大，再加上成本运行控制上也一般不太注重成本投入个体的性态差异，成本考核上也主要是对成本总投入、总产出进行考核，主要注重的是总指标，对单项作业项目的增值性的评价考核远不够，容易产生工作扯皮、先斩后奏问题，既降低了工作效率，又增加了油田成本的额外开支。3．2．3成本管理短期行为仍较为严重成本管理考核周期短，考核成本和考核产出不完全配比，容易造成企业短期效益与长期效益的不统一。由于我国油田企业现在实行的是年度成本承包考核办法，而年度考核成本中的措施费、节能技改、科研经费等成本投入的受益期间不仅仅是当年，而且往往是以后期间受益大，由于采取年度考核的办法，14 容易造成经营者为了短期效益，而损害长期效益，造成历史欠帐的不断发生。生产成本的上升主要是由于生产要素价格的上涨，成本项目中的注水注气费、动力费、制造费用，因水、电价格的上涨而增加。另外，由于原油开采难度进一步增大，使得投入需求加剧，特别是有些项目，如果当年投入不到位，将造成以后更大的投入。油田企业为了达到产量指标，不得不通过牺牲经济效益指标来加大投入，变动成本的下降，要争取完成产量，企业会开启低效益的生产井。同时，由于油田企业内部退休制度，进一步加大了人工成本支出。以胜利油田为例，胜利油田已经进入老油田开采后期，随着油田开发时间的延长，油气层压力逐渐下降，产量递减是油气生产的客观规律。含水上升，产量递减控制需增加成本，为保证油气田在一定时期内的稳产，必须采取各种有效措施增油，例如打调整井、补充井以及采取油层注水、注气、酸化、压裂等，以便不断地改造油层，补充能量，保持相对稳产。同时，在油气开发过程中，还要根据地下油、气、水的运动变化状态，不断地调整开发方案、配注方案和调整改造地面集输系统等，这些都需要支出大量的费用，这些费用支出是油田越老支出耗费就越大。因而一个油田的油气单位成本，一般是先低后高，进入中、后期开采后，单位成本逐渐升高。3．2．4成本预算和成本运行质量的分析、评价、考核体系不健全近年来，油田企业虽然在成本管理方面做了许多工作，但仍没找到一套规范统一、科学的预算分解考核体系，成本费用的分析、评价，主要是对成本实际发生与预算对比节超分析，虽然生产管理部门也对成本的投入、产出效果做了一定的分析工作，但大多也只是当期分析，对成本费用投入效益特别是对具体作业项目的全程跟踪、分析、评价、考核工作做的仍不够，存在项目投产后的效益性高低无人问津现象。所以，在油田企业尚未真J下实现“零基预算”的情况下，掩盖了单项作业的效益性，存在虽然成本总量指标完成，而成本投入质量不高的现象。3．2．5成本支出结构不合理社会保障性成本比重逐年攀升、非生产、管理性成本不降反升，而中长期性投入得不到应有的保证，稳产基础受到削弱。由于管理的粗放，目前对成本的控制只局限于总量的控制，没有深入到成本支出结构的控制。如表3一l所示：甲、乙两采油厂，生产规模、条件基本相同，单位原油操作成本控制指标均为500元／吨，从总量看，甲厂超支20元／吨，没有完成控制指标，在现有考核体制下，将受到经济惩罚，乙厂则正点完成控制指标，不会受到经济惩罚。但从成本支出结构看，甲厂生产性投入比重81％，高出乙厂5个百分点，非生产、管理性费用比重19％，较乙厂低5个百分点，显然其成本结构较乙厂合理。在现有管理模式下，只会滋生乙厂的管理行为，这就是目前造成部分油田企业成本支出结构不合理的原15 因所在。油田企业成本预算的分配方案中，采用责任制逐级进行成本与产量的分解，分为横、纵两方面。油田企业对下级单位下达的生产任务、成本和其他指标，都根据归口管理，横向到边的原则，分解落实到各职能部门直至个人，例如将预算总成本分为：材料成本、修理费、电费、注水费等。指标纵向分解遵循纵向到底的原则，将预算指标分解至各采油矿、井站和班组。这种预算分配制度是根据某个职能部门及某个采油队历年的经验数测定的，具有一定的主观性，因此分配的成本预算数额也并不是很科学，以此为基础的成本考核，也缺乏合理性。表3-1成本支出结构对比表单位年度成本实际完成成本结构预算指标单位操作生产性成本非生产、管理性成本(吨油操作成本(元／成本(元)比重％成本(元)比重％成本元／吨)吨)甲厂50052042081％10019％乙厂50050038076％12024％3．2．6成本管理信息系统不完善目前的成本管理信息系统仍然基于财务部门的成本核算系统，远不能适应管理的多方位、多角度数据需要。会计成本核算系统主要目的是为会计核算、对外披露数据服务的，是依据国家会计制度要求建立的，而成本管理是基于企业内部生产经营的管理，它需要一套适合企业自身管理需要的信息系统，而不是简单用会计核算信息系统来代替。目前大多数油田企业尚未建立起这样的信息系统。以上问题，归集到一点，那就是，无论是客观原因还是主观原因，都反映出油田企业在成本管理方面仍存在不足，尚需进一步完善和提高。3．2．7成本管理短期行为的表现成本管理短期行为主要表现在地面设施及工程维护、注水药剂费用和动态监测资料的获得以及科技投入等方面：地面设施及工程维护不到位16 油田企业的地面设施及工程在油田开发、原油生产的各个环节发挥着极其重要的作用，尤其在原油生产采用机械开采以后，设施与原油生产的关系更加直接，其重要性更加突出。随着油田的中后期开发，设施老化与原油生产之间的矛盾日益尖锐，许多重要设施疲惫运转。为了保证生产设施的正常运行，延长其使用寿命，降低长期使用成本，应按规定进行大修等设施维护工作。有些内部单位为了降低成本，完成当年的承包指标，取消了生产设施大修等措施。其结果往往是生产设施因过度使用而损坏或大大缩短了使用寿命，造成以后生产设施的维护费用急剧增加或设施提前报废，损害了企业的长远利益。与之相反，对于能耗高、效率低的生产设施，应当及时报废，及时更新。但许多单位仅仅采取简单维护，坚持高耗低效生产，结果积重难返，给企业的长远发展带来负面影响。措施作业量与增油量矛盾从当前的实际情况来看，确实有些作业措施在经济上是低效的，甚至是无效的，采油企业大量缩减这类作业措施完全符合经济性原则。但也有大量的作业措施是必要的，在经济上也是合理的，不应缩减。而将控制成本片面化、绝对化，为了完成眼前的成本目标，不惜少上甚至放弃必需的作业措施，从而大大影响了企业的长远经济效益。比如××油田××采油厂2005年的作业费用超过1．2亿元，占总成本预算额的10％，为了控制这部分成本，采用了项目组的管理方法，即建立作业费用项目组，由项目组对作业费用进行宏观控制，但在具体使用时全部分解到三级单位，进入三级单位的成本考核范围。由于合同承包期限为一年，在降低成本的压力比较大的情况下，三级单位的做法往往是：只要能完成今年合同规定的成本指标，就尽可能地少上作业措施，有些从长远来看必须上的措施也被减掉了。这样做的结果是，今年的合同虽然完成了，但一些生产井错过了上措施的最佳时机，后续运行成本大幅上升，生产经济性下降，严重影响了企业的长期效益。3．2．8现行成本控制制度缺乏实施动力油田企业在现行成本控制制度及措施上偏重于事中和事后控制，事情的成本预测带有人为因素。油田成本的预算主要采用增量预算，即以基期成本费用的水平为出发点，结合预期业务量变化及有关的成本控制措施，调整有关费用项目来编制预算，其目标成本的测定、各层次成本指标的分解均以以往的历史资料为依据，实际上是承认过去是合理的，使得许多原来不合理的费用开支继续存在下去，降低了成本预算的科学性。而且由于长期以来实行的计划经济体制的影响，争要指标的现象较多，这在一定程度上影响了该制度的规范性和严谨性。同时，若将成本降低至较低水平，造成下轮指标更严格，严重影响降低成本的动力。17 第四章我国石油企业成本控制管理体系的建立及应用4.1我国石油企业战略环境分析通过对我国石油企业总体战略和成本控制现状的分析，明确了总体战略对成本战略的要求，以及成本控制存在的问题，但要确定成本控制战略的方向，还必须对与成本控制战略相关的企业内部资源条件和外部环境进行考察、分析、评价，进⋯步明确企业内外部环境与成本控制战略相关的因索、变化趋势及对成本控制战略的影响。4.1.1石油企业外部环境分析辽河油田外部与成本控制战略相关的因素主要包括石油行业产业政策、国际原油市场价格、原油需求、国家能源战略、国内物价、股份公司管理体制与经营机制等6项因素。这些因素的变化对成本控制战略有直接的影响，既有有利的影响，也有不利的影响，研究油田成本控制战略应充分考虑这些因素的变化。外总环境战略分析的重点是运用战略管理理论，分析研究外部环境与成本控制战略相关的因素、发展变化趋势及其影响方式，明确哪些与成本控制战略相关的因素是朝着有利于企业总体战略目标实现的方向发展变化的，哪些与成本控制战略相关的因素是与企业总体战略目标实现的方向相悖的，以及各因素的影响方式和影响程度，以有针对性地制定成本控制战略。外部环境不利因素分析(1)国内物价上涨物价因素中对油田影响较大的是电价、材料价格、人工费等三项因素。这三项因素的上涨，将直接导致成本的上升。从我国经济发展趋势看，今后物价将继续里逐年缓慢上涨趋势。(2)土地征用、环保费用上升国家实行保护基本耕地政策，对环境保护的要求也越来越高，建设征用油田土地费、环保排污费等费用上升。(3)投资和成本紧张的矛盾更加突出中石油在香港和美国上市，完全按照国际规范运作，现行管理体制和经营机制在～定时期内不会有大的改变。在股份公司管理体制和经营机制诸多因素中，油田作为分公司的管理体制运行模式下的产量、投资、成本纳入股份公司统一预算的政策对油田成本战略影响较大，再有股份公司实行按新区发现及产能建设效益配置投资预算的管理办法，由于辽河油田现有探明石油地质储量大多为品级差、难动用18 的储量，开发效益不高将对辽河油田在获得股份公司投资预算支持上大打折扣。外部环境有利因素分析在外部环境相关因素变化中，除了物价因素、土地环保费用和股份公司政策三项因素不利于油田成本控制战略之外，其他各项因素都是向着有利于油田成本控制战略的方向发展变化。(1)石油行业产业政策支持油田发展国家正在制定实施新世纪能源发展战略，石油作为国内短缺资源，是关系到国家经济安全的重要战略资源，国家在政策上鼓励支持油田发展。石油行业产业政策中的投资、成本、税收、土地、环保、外经外贸、鼓励与限制政策等政策因素都向着有利于油田发展的方向发展。(2)国际市场石油价格居高不下有利于油田发展原油价格与国际市场油价并轨的政策长期不会改变。专家分析，从总体和长期来看，油价下降将是短暂的，走高攀升是长期趋势。从近期看，被扭曲的石油价格经过市场的调节和各方力量的较量后将会缓慢回落，但是，回落的空间将十分有限，预计将在每桶28～33美元之间上下波动。按照世界能源供求关系及石油作为短缺资源，石油的价值应高于30美元／桶。当前，国际市场原油价格一赢在40美元／桶之上，长期居高不下，这对辽河油田的发展将十分有利。(3)国家新能源战略有利于油田发展2004年我国进口原油1．2亿吨左右，一旦发生新的石油危机，这么大的石油进口量难以保证，国民经济安全必将受到危胁。为了应对国际石油市场新形势，保证我国经济安全，我国提出了以增加石油储备为中心的新能源战略。国家新能源战略的实施，将对石油行业产业政策产生重要影响，这将直接影响油田成本控制战略。初步预测，在目前正常情况下，国家政策不会有大的改变，但国际石油市场形势一旦发生大的变化，不排除国家通过高成本政策增加石油储备的可能。(4)原油需求强劲上升有利于油田发展经济增长带动对石油需求的增加。国际权威机构普遍认为，未来两年世界经济可望持续增长。国际货币基金组织今年4月的报告认为今年全球GDP增长率为4．6％，比半年前的预测高0．6个百分点。随着GDP预测值的调高，大多数的石油分析专家和研究机构近来纷纷调高了2004年以后各年全球石油需求增长的预测值。以巴黎为总部的国际能源机构，预期2004年全球石油日需求量为8240万桶，2005年以后预测全球石油日需求量为的9000万桶以上，主要是亚洲市场需求强劲。国际能源机构预期，2006年以后，全球石油目需求量将以每年1000万桶左右递增，2025年石油市场全面进入供不应求、短缺时代。主要是因为随着时间的推移，石油储量减少，石油供应将日趋紧张。石油短缺的局面长期存在。19 4.1.2石油企业内部环境分析通过深入油田各单位及生产实际调研，在油田内部资源条件中，与成本控制战略相关的因素主要有石油地质储量、油品性质与开采工艺技术、开发程度、产量规模、资源配置等5项重要的因素。内部环境战略分析的重点是运用战略管理理论，结合油田实际，研究内部资源条件与成本控制战略相关因素、发展变化趋势及其影响方式，明确哪些与成本控制战略相关的因素是朝着有利于企业总体战略目标实现的方向发展变化的，哪些与成本控制战略相关的因素是与企业总体战略目标实现的方向相悖的，以及各因素的影响方式和影响程度，从而有针对性地制定成本控制战略，充分发挥和利用有利因素，克服和控制不利因素，使成本控制沿着企业总体战略目标方向发展。内部环境优势分析，以辽河油田为例(1)辽河油田有一定的资源潜力辽河油田预测总资源景为48亿吨，目前探明储量占总资源量的44．25％，其中勘探程度较高的辽河盆地探明程度为54。9％。按照盆地类比法计算，如果辽河盆地陆上经过充分勘探可达到80％左右，最终可探明石油储量为26．8亿吨。现今已探明18．6亿吨，待探明石油储量还有8．2亿吨；如果滩海地区探明程度能达到50％，待探明储量约为2．5亿吨：外围地区探明程度达到40％，待探明石油地质储量约为2亿吨。这样，辽河油田待探明石油储量总计为12．7亿吨。因此，辽河盆地仍有一定的勘探潜力。另外，辽河油田已获得南海南部海域12．68万平方公里的探矿权，预测总资源量为70亿吨。(2)辽河油田有一定的稳产基础“九五”以来，辽河油田的持续稳定发展，得益于大量稠油储量的开发。目前处于上产期的超稠油油藏年产量已占稠油生产总量的17．6％。这类油田通过一系列技术攻关，可继续上产，是重要的产能接替区。处于稳产期的稠油油藏，年产占稠油生产总量的9％，通过加强注水，有望继续稳产。处于临界稳产的稠油油田，年产占原油生产总量的59％，通过不断实施井网加密调整，油田产量可呈现稳中有升的局面。稀油、高凝油油田目前处于稳产期的年产量占油田总产量的6．36％。处于稳产临界的油田产量占油田总产量的8％。因此，尽管辽河油田开发面临着诸多矛盾，仍有一定的稳产潜力。(3)辽河油田三次采油有一定的潜力“九五”期间，辽河油田重点进行了三次采油的选项试验工作。化学驱、二元复合驱、三元复合驱、cO：混合驱等三次采油技术试验取得突破性进展。稠油转换开采方式的蒸汽驱技术、非混相驱技术试验进展顺利，增油效果明显。这些技术推广应用以后，预计油田采收率可提高5个百分点，资源挖潜相当于增加可采储量5000万吨。(4)辽河油田开发效益有一定的潜力20 按照2003年末数据，辽河油田以四级单元为基础的油田效益产量中，普查209个单元的1250万吨产量，按照当年实际测算，仅有5个单元的18．9万吨为油气单位操作成本高于油价的无效产量。根据敏感性分析，当油价从18美元／桶上升到25美元／桶时，辽河油田油气单位运营成本低于油价的效益一类单元的产量将从总产量的58％上升到93％以上。如果原油价格保持在30美元／桶以上，辽河油田的单元效益产量可达到100％，可继续实现效益开发。内部环境劣势分析，以辽河油田为例(1)石油后备资源不足，资源接替紧张的矛盾日趋加剧辽河盆地勘探已进入高成熟阶段，勘探目标更加隐蔽，勘探对象日趋复杂，技术要求高，资源发现难度加大。海上特殊的地理环境，投资风险较大。外围盆地主要是一些丰度低、油品性质差的零散区块，后备资源严重不足。新增储量逐年递减，“九五”期间平均每年新增探明石油地质储量7200万吨，“十五”前两年，平均每年新增探明石油地质储量5000万吨，2003年新增探明石油地质储量递减到3000万吨，资源接替紧张的矛盾目趋加剧；近两年，加大新区勘探的调查和评价，积极申请新区矿权登记，已先后获得一些地区的矿权，但短期还难以形成有效的接替资源。(2)开发难度加大，产量逐年递减辽辽河油田总体上已进入中后期开发阶段，由于后备资源严重不足，开发难度加大，油田产量逐年递减，“九五”期间辽河油田平均每年原油产量为1458万吨，“十五”期间前两年平均每年原油产量为1388万吨，2003年原油产量递减到1320万吨，2004年原油产量递减到1280万吨。(3)成本控制难度加大，成本紧张的矛盾比较突出由于产量规模减少、油品结构变化、措施和注汽工作量增加、工资制度改革等因素影响，成本更加紧张，控制难度越来越大。一是在现有资源条件下，为保持产量规模，稠油、超稠油产量比例上升，其特殊的原油性质和特殊的开采方式，能耗大、成本高，进入高轮次蒸汽吞吐周期，注汽量增加，油汽比下降，成本控制难度不断加大。二是由于产量递减加快，油井措施工作量特别是高成本措施工作量大量增加，也加大了成本控制难度。三是随着油田开采程度加深，含水上升，产液量增加，污水处理和污水回注工作量大量增加，加上原材料价格上涨、环保标准提高等因素，加大了成本控制的难度。目前辽河油田稠油单位操作成本420元／吨，随着进入高轮次蒸汽吞吐周期和蒸汽吞吐转为蒸汽驱，稠油单位操作成本仍将上升。(4)新建产能难以弥补老区递减“十五”前三年，油区年综合递减率分别是10．1％、10．5％和11．8％，每年综合减产分别为146万吨、148万吨和162万吨，同年新建产能分别为147万吨、121万吨和133万吨，新建产能已经不足以弥补老区递减，措施工作量不断增大，成为重要的成本上升因素。2001年措施工作量4074井次，单井措旋21 年增油635吨；2002年措施工作量6147井次，单井措施年增油540吨；2003年措施工作量8142井次，单井措施年增油407吨。预计未来10年平均每年措施工作量递增1000井次以上，单井措施年增油300吨左右，油田成本压力增大。4.2我国石油企业战略定位分析企业的总体战略可分为：发展型、进入型、稳定型和紧缩型。其中，紧缩型战略是在企业面临内外环境十分不利的情况下，所采取的一种战略。显然对于石大科技公司来说，是不适用的。稳定型战略是指在一定的资源投入前提下，保持生产规模，维持竞争地位的战略。在这种战略下的企业力图保持最小的战略发展态势，难以在长期的发展中处于有利的竞争地位。发展型战略强调充分利用外部环境中的机遇，回避风险，．充分利用内部资源，力求可持续发展。这是一种以当前战略为起点向更高水平更大规模前进的战略发展态势。目前企业的具体战略主要是指低成本战略，由迈克尔·波特的竞争战略观点来看，企业要想在彼此的竞争中赢得竞争优势，可以从成本领先、产品差异化、和目标集聚三个方面来考虑，结合石油行业的行业特色和石大科技的特点，目前企业可以考虑的战略应为低成本战略，其中产品差异化虽然也适合石油行业特色，但是其要求的高投入又不符合低成本的战略要求。因此我国企业要想实现竞争战略，实行自身价值最大化，就不得不采取低成本战略，依靠成本优势或得竞争优势。而且，我国油田企业的低成本战略必须长期执行下去，并形成具有自身特色的持久性竞争优势。4.3我国石油企业价值链分析价值链是由一系列互相链接、相互依存的价值活动之集合，它并不是各自独立活动的汇总，而是相互之间有着一定的依存关系的活动所构建的系统。系统链条中的每二项活动都会对其它活动的成本产生影响。反之，每一种成本也都渗透到某一项价值活动中去。价值链分析可以分为内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析。内部价值链分析能够认定企业的价值活动及其在行业价值链中的地位，有利于消除不增值作业，降低成本。竞争对手价值链分析可以比较企业竞争力相对于竞争对手价值链位置，了解竞争双方拥有的优、劣势，继而发现哪些价值活动或成本因素在产生影响。进行行业价值链分析，由可能结合上、下游价值链来管理成本，将影响到纵向战略的变化。22 4.3.1行业价值链分析企业的行业价值链是指从产品生产出来到产品最终到达消费者的整个过程。影响产品成本的因素不仅仅来自于企业内部，还会受到来自供应商和客户等的影响。甚至供应商的供应商、客户的客户之间的关系都会再很大程度上影响到产品成本。进行行业价值链分析，是指从企业所在行业的角度出发，分析企业与供应商(上游)、客户(下游)的价值链接关系。因此，可以利用上、下游的价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。4.3.2内部价值链分析进行内部价值链的分析，是为了实现企业的战略目标，通过协调价值作业内部及作业之间关系，优化价值作业。企业内部的价值链活动是相互影响的，通过分析可将作业分为增值作业和不增值作业，同时可通过制定相应的战略措施来优化增值作业，消除不增值作业，使企业内部价值链在夺取成本优势的过程中发挥积极作用。炼油生产过程是一个流水线作业集合，工艺流程十分复杂，各项作业在不同阶段的作业内容不同。炼油企业内部价值链可分为主生产作业链、辅助生产作业链和辅助价值链。4.3.3外部价值链分析炼油企业的外部价值链分析，主要针对企业相关的地方政府、管理部门、上游企．业、原材料供应商及下游成品油销售商等。尤其是指竞争对手价值链。在行业领域中，竞争者与本企业处在同一个价值链环节或间隔环节。进行竞争对手的价值链分析，就是分析摸底竞争对手的价值链，估算其实际成本，从而研究对策战胜对方。4.4树立正确的成本管理思想4.4.1传统成本管理思想误区剖析传统的成本管理思想主要存在以下几方面的误区和错误认识：(1)对“成本”本身内涵的理解太单一、狭隘。受会计成本的影响，对成本信息的归集和分析主要以成本会计科目为主，事实上，成本管理作为企业管理的一项重要工作，它所需要的信息是多角度、多方面的，是非常丰富的。从成本发挥作用的时间理解，有长期成本、中期成本、短期成本；从成本的性态分析，有固定性成本(与产量变动无关)、线性变动成本(与产量正比关系)、非线性变动成本(与产量变动相关，但变动幅度不一致)、反向变动成本(与产量反比关系)：从对成本的把握程度看，有显23 性成本、隐性成本；从成本的效用分析，有消耗性成本、维护性成本、上产性成本、社会环境成本等。(2)对“降本”的理解太片面。认为降本就是成本总量的绝对降低，这是非常错误的。降本的目的是为增效，如果降本造成总体效益的下降，则是与降本初衷南辕北辙的。目前，多数油田企业偏重于成本总量的控制，缺乏与之配套的效益性指标，造成下属单位为完成成本指标，不顾长远利益，大力压减中长效投入，造成成本投入历史欠帐越来越多，加剧了后期开采成本和开采难度，损害了油田稳产基础，是非常得不偿失的。(3)对成本控制的认识不足。认为在目前高油价下，没有搞成本控制的必要。这是一种短视，事实上，与国外石油企业相比，我们不仅没有资源上的优势，也没有管理上的优势，表现在单位开采成本高出世界平均水平36％，目前中国石油企业在高油价的环境下，虽然利润比较客观，但成本管理上并没有实质性进展，一方面成本水平居高不下，一方面老油田稳产投入连年欠帐，成本支出结构非常不合理。(4)认为成本管理只是财务部门的事情，与生产部门关系不大。目前这种认识正在扭转，但难度较大，观念转变较慢，表现在生产部门仍只关注生产技术性指标，对经济指标关注度不够，认为搞成本管理是一项份夕}的事情，是给财务部门帮忙。(5)对成本与原油产量的规律认识不够。认为不可预见或不可控因素太多，成本与原油产量的关系难于认识和把握。事实上，这正说明了在成本管理方面做的工作不够、不细，基础性工作不到位。4.4.2树立正确的战略成本管理思想油田企业实施战略成本管理，首先要彻底摒弃传统成本管理思想的误区，并树立以下战略成本管理的基本思想：(1)成本的源流管理思想。管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之f’日J的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、24 提高劳动生产率等措施降低成本，这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。目前多数石油企业在成本管理方面主要关注于第一种方式，对第二种方式研究和实施的不够，这也是目前成本、投资两项资金分开管理带来的弊端。要改变现有成本支出的基础性结构和条件，必须进行资本性投入，这种投入必然造成资本性资金的增加，但往往带来更多的日常消耗性成本费用的减少。如：对老油田注采结构进行优化，增加有效注水，提高注采比，减少无效、重复性注水，达到降低注水及污水处理费用的目的，对老式抽油设备、动力设备进行更换，提高机采线路，降低电费单耗，对井筒进行专项治理，提高油水井免修期和管秆寿命，减少并下作业费的发生，等等。以上这些都需要油田加大投资力度，对地面基础设施、设备、井筒进行综合治理和合理优化，必须从成本发生的根源上做好优化、结构性调整工作。(2)与企业战略相匹配思想。战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应“”。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。如油田企业在实施上产战略时，要有与之相适应的成本战略的支持，要适当增加上产性投入，在成本增涨的同时实现效益更大的增涨。在实施减产战略时，要对与产量运行相关的成本投入进行压减，同时必须兼顾油田的长远发展，要保持适度的油田稳产基础性投入，实现减产不减效，减产不欠帐。(3)成本管理方法措施的融入思想。成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真工F发挥作用。成本自身的特征和成本管理“73的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中。成本是企业经营活动的结果。25 影响成本的各项因素，引起成本变化的各项动因，分散在各部门、各生产经营环节。实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境，也就是成本管理对企业各项活动实施控制的必要和无能为力之I"日J的矛盾。在这种困境下，如何实施成本管理，如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择。成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。目前油田企业在成本管理工作中，就存在与生产脱节的问题，管生产的不管成本，管成本的不管生产，致使成本管理没有很好的融入生产过程之中。为解决这个问题，目前也探讨、摸索了一些方法，如将与业务部门相关的费用分解到相关部门，发挥业务部门的控制作用，如水费、电费、运费由生产衔接部门负责管理，材料费由供应部门管理，等，还有一种形式，就是实行费用项目组管理，由多个业务部门组成项目组，共同管理一项费用，如油水井措施作业项目组、工程维修项目组，从某种程度上，加强了成本管理与生产管理的结合，起到了一定的作用，但由于业务部门的职能仍定位于生产管理，其履行的成本管理职能是为其生产服务的，没有达到运用成本管理引导生产、优化生产结构的目的和效果，负责成本管理的财务部门参与不到生产之中，对生产和消耗过程把握不够，往往要受业务部门的制约，没有发挥其协调、监督职能。实施战略成本管理，必须树立成本与生产的融入思想，解决好成本管理与生产管理两张皮的问题。(4)培养职工的成本意识，建立全员成本管理的思想。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。26 某石油公司油田成本管理组织结构成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。由于长期以来，油田企业以生产为主导，成本、效益观念在职工头脑中还没有充分体现，“家大业大，浪费点算啥”“有油就有一切，成本管理是上面的事情”等思想难于短期内消除，加之目前成本目标管理体系不健全，成本指标难于落实到生产班组、岗位职工，职工的成本意识没有真正调动起来。实施战略成本管理，必须树立全员管理的思想，通过对成本目标管理体系的建立和完善，将成本指标分解落实到每个岗位、每名职工，使得成本管理的压力得到层层传递，充分调动广大职工成本管理的积极性和创造性。27 第五章实施成本控制管理体系的具体措施及变革5.1实施成本控制管理的相关保障措施5.1.1提高人工成本管理认识首先石油企业的管理者要及时的了解国内外最新的市场变化，根据石油企业自身的条件，逐步的建立与市场发展想协调的制度。石油企业是企业成本管理的实施者，石油企业作为在市场竞争中的一个个体，在市场中生产经营的过程中，要调整好心态，做好自负盈亏的准备。这样石油企业成本的多少就企业的利润直接挂钩，因此需要石油企业的全体员工都要抛弃传统的观念，共同的为降低石油企业的成本，提高石油企业的市场竞争力而努力。现阶段，人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对人工成本管理的认识，首先，要认识到人工成本管理是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次，是要认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的重要经济因素；最后，要认识到它是关系人才资源开发、关系企业经济效益的提高、关系到对劳动力消耗进行监督、投放的重要工作。同时提高石油企业成本审计员的业务素质和职业道德，保证企业的成本审计工作有个良好的环境。为了能够提高石油企业成本审计的质量和效率，要定期的开展成本审计员的培训和学习工作，通过及时的学习先进的管理方法和测量，来提升石油企业成本审计的水平。同时要形成完善的石油企业审计的监督工作，通过良好的监督管理系统，可以保证企业的审计工作的高效完成。5.1.2多途径控制用工总量增长，减少劳动力的投入仪式通过理顺管理体制，调整组织结构，合理确定岗位工作职责，严格定编定员，减少企业冗员。二是加大员工技能培训力度，提高实际操作水平，实行一人多岗，一岗多能，提高劳动效率。三是对符合地方政府就业援助条件的困难人员，要坚持以安置到社区公益性服务岗位劳动为主，多渠道争取地方政府在政策上的支持，减少企业负担。从源头上解决企业冗员多、人工成本投入不合理和人工成本的无28 效益增长等问题。5.1.3明确职责分工，健全管理体系按照分级管理、分类调控原则，明确人工成本管理部门和职责，建立分工明确、协调配合的工作机制。企业成立人工成本管理工作专班，企业主要负责人为责任人，人事(劳资)、财务、安全环保、社会保险、工会、住房资金管理、离退休职工管理等为专班责任部门和单位，人事(劳资)和财务部门为主要管理机构，并设专人专岗负责日常管理工作。要在企业形成分工明确、责任到位、上下联动、通力合作、齐抓共管的管理体系，为人工成本管理提供有力的组织保证。成本控制网络示意图5.1.4规范管理范围，务实基础工作从总部层面来讲，要制定管理办法，明确人工成本管理的单位范围、人员范围和项目范围，细化统计项目及指标解释口径，规范相关费用支付标准，特别是对人工成本中较难控制的福利费、离退休人员费用和劳动保护费等，要制定规范的列支范围，避免企业擅自增设项目或提高待遇标准的问题出现。从企业层面来讲，要建立健全人工成本费用各类管理台账，实行定期召开专题分析会制度，严格各项费用使用、审核和审批程序，制定人工成本管理考核和奖励办法等，使企业人工成本管理工作做到有制可依，有章可循。5.2实施相关配套变革由于计划经济对于石油企业长时间的影响，建立科学合理的石油企业成本控制管理制度一定不会顺利，因此为了能够保证石油企业有效的成本控制，降低石油企业的生产经营成本，降低石油企业资金的风险，需要采用科学合理的改革和创新措施。29 5.2.1资金使用的管理加强资金使用管理，为使企业获取最佳经济效益，企业要建立资金投入效果的保证机制，优化内部资金结构。充分发挥企业财务的调控职能，认真搞好企业内部资金的合理配置，优化资金占用结构和产品生产结构。要对资金统一归口管理，实行资金集中管理、集中核算、集中调控。如中石化就非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择。以保证投资高的回报率；通过对全资企业实施“收支两条线”管理．最大限度将资金集中到股份公司总部，统一调度使用，严把资金支付审批关，严格管理投资支出，按实际项目进度进行控制，有效降低了企业银行资金沉淀，提高了资金使用效率和效益。5.2.2采用工艺先进的设备企业要生存发展就必须加强自主创新，变掌握“已知”为探索“未知”，变“拥有”知识为“创新”知识，变消极适应为主设计，变跟进模仿为积极自创，才能真正实现科技新跨越。石油企业要采用先进技术设备和生产工艺，降低成本消耗，提高劳动生产率，从而提高企业经济效益。5.2.3积极引进先进技术企业要加大深层次的技术引进，完善引进技术的消化吸收，不能再走引进一代、落后一代的重复引进之路。石油企业要专门成立了技术引进领导小组，及肘组织有关人员进行科学分析、精心研究，制定出贴近生产实际、操作性强的技术引进方案，重点引进稠油热采、复合钻井、垂直钻井、空气钻井等新技术、新工艺，从而提高石油企业的生产效率。5.2.4打破单一运输方式，启用多式联运石油企业是国民经济的支柱企业，在开发和投产的过程中，传统的物流方式已经不能满足石油企业发展的需要，石油企业的发展需要更加高效的物流运输体系。因此，应加快石油管道的建设，提高铁路的运输效率，早日实现铁路、水路、公路多式联运。同时，企业应当建立起公共运输信息平台，以便双方在运输前后，以及运输过程中可以交换运输的有效信息。另外，在石油运输的过程中，企业应当准备多种运输方案以便调整。对全方面的信息有一个整体上的把握，有助于石油企业更好的管理成本。5.2.5实行精细化管理传统的石油企业粗放式的管理模式严重的限制了石油企业成本的降低，因此需要在石油企业中实行精细化管理，企业实行精细化管理需要石油企业全体员工的参与，做好企业员工的精细化管理的培训工30 作是重点。石油企业的每一个部门都是企业成本的发生对象，石油企业应当以加强员工精细化管理的意识作为重点，全体员工都要参与，不断的提升员工的成本管理意识，促使石油企业员工真正的认识到实行精细化管理的重要性，并且了解到石油企业成本控制精细化管理的关键点，从而不断的规范自身的行为，提高全体员工投入到精细化管理的工作中去，落实企业精细化管理的各项措施和规定。一旦在石油企业员工中树立了牢固的成本控制精细化管理意识，将精细化管理的理念及时的传达到员工的心中，才能够保证石油企业成本控制精细化管理的顺利进行。石油企业成本控制的精细化管理涉及到石油企业生产经营活动的每个过程，需要石油企业每一个员工的共同参与，因此需要进行石油企业成本精细化管理岗位职责明确。在传统的石油企业岗位职责分工方面，大多是对岗位工作的描述，而很少对其责任的分配和描述，造成了石油企业员工对于成本精细化管理的意识不强。为了能够在石油企业中更好的推行成本精细化，提高企业员工成本精细化管理的重要性，需要将石油企业的成本精细化管理责任与其奖金报酬挂钩。虽然这种与工资挂钩的管理方法的实行需要很长的一段时间，需要不断的改革和完善，为了保证石油企业的持续稳定发展，就需要的不断的开拓创新。在石油企业非生产成本支出方面，更要实行精细化管理，石油企业的非生产成本支出要进行严格的审查，在进行成本预算时，就需要对石油企业的非生产成本进行严格和合理的预算，在具体的实施工程中，要严格的按照预算执行，对于石油企业非生产成本严重超支的现象，要坚决的予以查处，坚决杜绝企业资金严重超支现象的存在。在石油企业成本审计管理方面，要制定出石油企业完善的成本审计规则和流程。31 第六章总结随着我国经济的不断发展，石油企业面临着越来越激烈的市场竞争环境，为了能够提升石油企业的市场竞争力，降低企业的成本，提高石油企业的经济效益，需要加强石油企业的成本控制管理水平。石油企业的成本控制是提高企业核心竞争力的重要途径，成本控制管理越来越受到重视。提升企业的成本控制管理水平也是石油企业建立现代管理制度，提升石油企业市场竞争力的必然需求，现阶段石油企业的管理效率需要进一步的提高：企业的成本控制主要是以收益为目的，成本管理的重点只注重账面的管理，而缺乏实际有效的石油企业管理措施。为了保证石油企业有效的成本控制，降低石油企业的生产经营成本，降低石油企业资金的风险，需要采用科学合理的改革和创新措施。为了能够在石油企业中更好的推行成本精细化，提高企业员工成本精细化管理的重要性，需要将石油企业的成本精细化管理责任与其奖金报酬挂钩。通过研究加强了石油企业成本控制管理水平，降低了石油企业的成本，促进了石油企业的经济效益．制定成本控制战略，是石油企业实现持续有效发展的客观需要，本课题的研究，为辽河油田未来10年成本控制提供了系统理论与方法，对石油企业优化成本投入，控制成本上升，提高经济效益具有十分重要的意义。本课题研究成果如果能在石油企业生产经营中得以实施，预计将起到4个方面的积极作用。首先，石油企业原油生产成本控制基础工作将比较扎实。目前，石油企业生产成本控制工作存在的主要问题是基础工作不扎实，成本控制制度不完善，成本控制存在较多薄弱环节。课题研究成果实施以后，制定的原油生产成本控制方法、各种控制制度、成本标准和成本限额将建立起来，成本预算和成本控制有了真实、可靠的依据，石油企业原油生产成本控制基础工作将更加扎实有效。其次，石油企业将进一步建立完善成本控制系统和管理体系。在管理体制上，原油生产成本控制的组织机构、职责分工、职能转换等全面创新，以适应新的成本控制系统：在管理制度上，建立一套比较完善的新的成本控制制度；建立一套适应石油企业生产特点的成本控制方法体系，使成本控制建立在科学的控制方法之上；突出成本控制重点，通过对生产能力优化配置，加强注汽管理、用电管理、井下作业管理，调整燃料结构，控制固定资产投资规模的增长，实施战略采购，推进技术创新，将进一步优化成本投入，提高成本投入产出效果，降低成本单耗水平，有效控制成本上升。但是．本论文还存在许多不足之处。一是对油田生产成本调研的不够深入，大量的成本数据是二级单位机关科室和采油井站直接提供的，还没有达到生产现场写时的程度，抽取的样本量没有达到统计学要求，统计数据需要通过科学的统计调查方法作进一步的确认。二是对战略管理理论和方法研究的不够32 深入，在成本控制战略研究中还没有得到科学的运用，在战略管理理论与成本控制实践结合上还有许多不完善的地方，论文中所提出的成本控制方法还没有完全经过实践检验，方法的科学性和符合性需要作进一步的验证和确认。三是在成本控制战略的研究制定过程中还没有与油田公司管理层进行充分的沟通，油田公司管理层的许多新思路和新设想还没有得到落实，使论文研究成果在辽河油田实践中的应用还有一定的差距。在以后的工作中，我将带着以上几个问题，深入油田实际，对石油企业本控制战略作更加深入的调查研究，使成本控制战略更加符合油田实际，使成本控制方法更加科学，使论文在油田实践中得到有效的应用，为实现石油企业总体战略目标尽微薄之力。希望对石油企业的持续高效发展有一定的指导意义，同时对国有大中型企业特别是资源型企业的财务战略管理研究与实践能有一定的参考价值。33 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