宝青房地产公司成本控制办法

'宝青房地产公司成本控制办法一、公司按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全与公司管理体制相适应的责任制。二、公司总经理对公司的经济成果负全面责任。三、总工程师协助总经理管理规划、设计、施工等工作，做到技术上先进、合理，经济上节约、有实效，对各项技术组织的经济效果负责。四、财务部门对成本管理的责任是：汇总计划成本资料，制定本企业成本管理制度，监督成本开支范围，组织成本核算，考核成本计划的执行情况，对成本进行预测、监控和分析，编制成本报表。五、公司各部门，应结合本部门的责任，在总经理的领导下，以财务部门为核心参与企业成本管理，向财务部门提供有关数据材料，对本部门的成本管理负责。1、规划部门：负责开发项目总体规划，设计方案的优选，按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模。2、市场营销部：组织有关部门编制商品房销售计划，确定开发产品价格，负责办理产品预售，组织收取购房定金，及时办理产品销售，搜集并向有关部门提供市场信息。 3、工程部门：按开发项目规划征购建设用地，及时组织拆迁安置和地上地下建筑物的处理及七通一平，减少前期费用，按基本建设程序和规划设计要求组织工程实施，负责工程质量的监督检查，组织工程质量的评定和竣工工程的质量验收。4、预算部：参与开发项目可行性研究，编制开发项目投资概算和审核施工图预算，合理编制招标工程的造价标底，编制计划成本。六、房地产项目开发成本控制的总体思路1、建立成本控制目标。在各个项目的开始阶段，及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门和个人，作为相关部门和个人的责任成本；2、公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每月、季度）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3、设计是成本控制的关键。加强对规划设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4、严格规范工程管理程度，及早进行招标准备；设计、合同、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合同履行纠纷和风险，降低工程成本；5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6、开源节流，严格控制管理费用、财务费用开支；7、充分掌握利用国家财税政策，进行合理税收筹划；8、建立奖惩考核制度，使成本控制结果与个人待遇挂钩。 现按房地产开发的各个环节将房地产成本控制分别阐述如下：第一项立项环节成本控制立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。立项阶段,基本上确立了项目的土地成本（包括地价、土地动迁补偿费、各类补偿费、契税等），土地成本一般占项目总成本的30％左右，控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。具体而言，立项环节在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略：1）旧城改造地块：积极与政府协商，争取尽可能的优惠政策；争取在税收方面获得一定程度的返还；在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。2）其它发展商转让（挂牌交易）的地块：在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查，减少操作过程中的风险（如是否有债务纠纷）；同时积极与转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。3）公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究，加强对竞争对手的分析研究，做到正确客观投标。采取一定的投票策略，做好政府有权部门的公关工作，中标后在签约及履约的过程中争取对我公司土地开发、交地以及付款有利的条件，降低土地成本。公司应逐步建立土地储备资料体系，对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类的整理，并建立竞争对手调研制度，以保证投标过程和结果与我公司计划的一致性，最大程度降低分开招标所带来的土地成本增加风险。立项环节土地成本管理的主要责任部门为规划发展部。 控制要点控制什么怎么控制谁来控制开发形式1、公开拍卖地块征地费用少交或晚交，或延长付款期限，力争减免规划部负责拆迁安置费用房产确权后办理拆迁安置费用规划部负责大市政费用自建部分按照公司工程体系走；交政府部分按有关规定办理（争取少交或晚交），工程部、预算部负责自建部分；规划部负责交政府部分。规划条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本规划部、工程部负责操作风险调查是否有债务风险规划部负责2、买断项目买断内容明确买断内容明细规划部负责付款总额为公司争取最大利益规划部负责、财务部协助付款时间周期长、次数多规划部负责、财务部协助三通或七通一平的标准明确验收标准明细规划部负责、工程部协助手续风险与项目付款时间直接挂钩。规划部、总经理负责3、合作开发合作方式符合公司要求，有利于公司；规划部负责分成比例双赢原则；规划部负责交房时间按合同约定时间交房工程部负责交房标准按合同约定的交房标准工程部负责付款总额付款时间选择有利于公司利益的方式规划部负责、财务协助第一项规划环节成本控制规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。该环节控制要点是设计费（报建费、勘察费等比重较小，且一般有相关收费标准）。 对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。众所周知，设计结果决定了工程造价的85%甚至以上，因此设计管理（虽然整个设计费用仅占总成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面，设计规划部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。规划环节成本控制的基本原则是，周密规划，科学讨论，严格审批。规划部和各类评审小级在该环节承担主要的职能。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、规划方案（1）可行性规划设计市场信息搜集和分析市政状况信息分析规划要点确立可行性研究设计任务书的编制可行性设计变更规划部负责，其他部门配合 （2）方案评审组成可行性规划评审小组，对方案进行评审、确定。未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。由规划、工程、预算、财务、销售等各部门组成评审小组，总经理负责（3）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定规划部负责，工程部配合根据提交的设计成果进行投资估算预算部负责，工程部配合2、报批设计（1）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书规划部负责，工程部、销售部协作方案设计招投标规划部方案设计评审招投标评审小组（2）报批注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整规划部负责，工程部配合3、扩初设计（1）扩初设计要求对报批设计进一步调整设计要求内部审核工程部负责，知会各部门（2）成本概算根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算预算部与工程部负责制订经营指导书预算部负责3、扩初设计（3）扩初设计图根据扩初设计要求招标专家评审内部评审招投标评审小组设计调整工程部负责4、桩基设计（1）地质勘察请专业公司勘察工程部负责（2）设计方案评审桩基设计2种以上形式由专家进行桩基形式和桩基结构评审（3）桩基施工图设计调整5、施工图设计（1）施工图设计要求根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求。建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。规划部和工程部负责，其他部门协助 （1）报建政府部门报批费，按政府有关政策交纳。规划部（2）报施图按建设管理部门规定提报规划部（3）审图（4）施工配合互审互签，明确修改意见，设计洽商工程部负责，规划协助，知会销售部（5）面积测算设计图纸测算与实际施工时检验相结合预算部负责，工程部协助6、销售包装设计结合营销费用控制施工招投标规划部负责（工程部销售部配合）7、装修方案设计（1）方案设计要求根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求规划部负责，工程部、销售部协助（2）材料设备选型成本方案市场信息调研根据设计要求确定装修材料和设备规划部负责、工程部、预算部配合制订装修设计目标成本计划明细表装饰综合价格拆分分析（3）招投标制订设计任务书规划部负责，销售部协助评审招投标评审委员会8、功能设计（1）小区建筑物功能的经济评估市场调研销售部负责有针对性扩充建筑物功能规划部负责，销售、工程部协助（2）市政配套方案市政状况调研争取政府有利条件规划部负责、工程部配合（3）环境方案设计根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额规划部负责，预算部、工程部协助招投标招投标评审小组（4）智能化设计市场现状分析，智能化必要性分析智能化内容控制规划部负责、工程部、销售部配合招投标，寻找外部合作，争取双赢招投标小组组织，总经理负责（5）销售承诺保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性销售部负责，工程部协助9、设计变更（1）设计调整费用工程部负责、预算配合（2）设计变更洽商严格按照设计变更洽商流程进行工程部负责，预算协助10、材料设备（1）选型（2）方案确定时间在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装工程部、预算部负责 （3）采购招投标招投标评审小组其他费用物业管理完善费限额设计预算部、工程部负责第三项招投标环节成本控制招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、预算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审小组的选择则须有很强的针对性。这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。在招投标环节中，坚持“三堂会审、货比三家，合理低价中标”的原则。要严格掌握招标条件，认真编制标底和标书，作好评标和定标工作。工程招标应采取公开招标或邀请招标。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死或不留活口。要编制好标底，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。要反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。同时，加强承包商管理工作，完善投标单位的资格预审、考核制度，本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商，以实现充分的市场竞争，最终实现降低成本的目标。 加强对投标单位的议标制度。一方面，通过议标，解决招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题，避免将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项；另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利，成本下浮。以中标价为基础通过谈判协商确定合同及合理工期，同时要正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，有效避免索赔事件的发生作为报价评议的重要依据。中标后合同条款的签订应严谨细致、工期应合理，尽量减少双方责任不清日后扯皮的现象。招投标环节成本控制的责任部门为招投标小组控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、投标单位的选择（1）资质（2）管理水平（3）技术力量（4）历史记录（5）资金实力（6）合作经历建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库。从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位。主办部门推荐五家投标单位报招投标工作组。工程部负责工程监理、设计、环境招投标合同；工程部负责装修招投标合同。预算部负责材料设备招投标合同。销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作小组审核、考察、评估、筛选三家以上投标单位报招投标评审小组及主管领导招投标评审小组审核总经理批准。2、招投标文件各类合同的招投标书内容应包含：（1）工期；（2）工程造价或取费标准；（3）质量要求；（4）付款方式；（5）招标范围；（6）结算方式；（7）验收标准；（8）投标注意事项；（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；（10）接标时间；（11）开标时间；（12）定标方法；（13）投标单位补充意见；（14）标准合同条文；（15）图纸、其他要求等。主办部门起草、制定招投标标准文本1、工程部负责工程、监理、设计、环境、装修招投标合同。2、预算部负责材料设备招投标合同。3、销售部负责营销、包装招投标合同。招投标工作组审核招投标评审小组审核；总经理批准；3、评标和定标(1)技术性评标和定标(2)经济性评标定标优先顺序1、技术评标2、经济评标3、合作经历1、工程部负责技术评标2、预算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费 综合审核投标单位；评定中标单位招投标评审小组审核、评定。总经理批准第四项施工环节成本控制施工环节的成本控制主要应注意两大方面，一个是因各种变更带来的费用，另一个是材料、工程款的支付。由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。施工环节的成本（约占项目总成本的50-55%左右），主要由建安工程及甲供物资成本、配套成本等构成。主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、环境绿化、甲供材料等。主要通过以下具体措施来控制施工环节成本：1）在项目前期（项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），根据设计的深度，以及过往工程建设经验数据、市场价格因素，结合项目市场定位、销售市场预测情况，通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。2） 成本控制目标一旦确定，财务部应及时对成本测算值作进一步拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合金等）具体化的成本控制指标对工程项目和材料选用有指导作用。举例来说：设计图纸要求外墙采用花岗石，则国产材料、进口材料，效果不一样，价格差异也很大，决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择，或进一步的选取替代品，达到设计效果与建造成本的平衡、统一。充分进行建材市场调研，了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息，厂家单位，以充分协助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代，降低工程成本。3）设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。提早开始这方面的工作，实际上是在学习的过程中完成了准备工作，为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验，少走了弯路，减少了后期成本增加的可能机会，间接实现了成本控制目标。4）完善设计变更、现场签证的流程、制度，完善设计变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点，因为大部分的施工图纸发生变更修改时，一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。控制措施主要是：严格变更前的成本评审，明确相关人员的签字权限，即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认，如涉及变更金额较大（5万元以上），则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。施工环节成本管理的主要责任部门为工程部和预算部。 特别要强调的是，财务部应建立成本分析预警制度。成本分析预警制度指的是财务部门与有关部门配合，在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时，定期调整成本台帐，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径（如成本控制小组会议制度）及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外，在项目完工后，由财务部、综合管理部共同牵头，对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析，并做出合理的评估。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、设计变更环节（1）变更评估项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。加强施工前的审核工作。全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。工程部负责对前期设计的审核预算部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。工程部执行修改的工期评估。预算部负责计算变更后的成本现状。（2）变更的审核签认不同类别的设计变更按相应的审核签认流程进行。工程部设计变更通知单。工程部变更必须有设计单位、预算部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效；经公司审核确认的小额设计变更除外经办部门（3）变更的审批总经理审批后方可进行变更。总经理2、施工现场签证施工现场签证（1）签证的必要性现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。、工程部初签、预算部审核确认（2）签证的时限现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。（3）签证的工程量认真核对签证的工程量准确性。签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。工程部初签、预算部审核（4）签证的审批施工洽商通知单工程部 1、必须遵循“先洽后干”的原则。在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。总经理或总经理授权人员（5）签证的反馈对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。总工3、审图（1）扩初图会审（2）施工图会审（3）分项、分部图会审（4）各专业技术图纸会审图纸多层次会审会签及审批制度。各专业互审互签制度。力争在开工前把图纸中的问题修改完。总工4、总分包配合费（1）分包方式（2）分包内容（3）分包的责任界定通过投标确定配合费。应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。总经理、总工5、材料供应（1）选型（2）材料供应方式（3）材料计划（4）预留时间施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。工程部先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。预算部组织工程部参加限时编制材料计划。材料计划签认。预算部要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。经办部门6、工程款的支付（5）付款进度（6）工程进度按合同约定执行付款。按进度付款。多层次多角度审核工程进度。工程与监理工程师审核完成的形象部位预算人员审核工程价值量（1）付款的审批根据情况由不同级别人员最终审批。总经理、董事长第四项销售环节成本控制销售环节的成本包括广告费、推广费、售楼处费用，一般是按比例控制（约占项目总成本的5-8%左右） 。但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。销售环节成本控制的主要措施为以下几点：1．建立各项广告及市场推广计划的执行与监督体制。随着公司项目增加，营销中的广告及推广手法增多，广告随机性加强，广告费用的不可测因素也随之增多，建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度，是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性，一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用，另一方面紧紧抓住市场，根据不同项目的特点灵活多变地采取多种媒体推广措施。2．完善营销成本管理的招标体系，完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广告制作的优质低价，控制广告制作的费用成本。3．降低媒体发布的折扣点，媒体发布尤其是报纸广告的投放，占整个广告费用的很大比重，进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本的控制也是有效的举措。营销成本管理的主要责任部门为销售部。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、营销方案（1）费用总额确定费用目标总额销售部（2）市场信息收集（3）营销计划（4）营销预算根据各种相关因素确定具体计划和费用销售部（5）营销方案审批征求各方面意见，按审批流程操作总经理2、营销现场费用（1）现场销售人工费用销售人数控制销售工作进度控制奖励办法控制销售部部门经理 （2）现场销售器具费（3）卖场、现场包装费（4）销售模型费用（5）宣传资料及礼品费（6）展销费销售部经理（7）计划额度控制额度内调剂和超额审批制度总经理3、媒体选择（1）媒体及广告代理公司信息收集和分析专人负责销售部（2）招投标先评后选的原则销售部内部评审销售部招投标评审委员会4、样板房装修（1）设计、装修市场信息收集制订装修目标成本总额规划部、销售部（2）材料采购信息搜集材料、设备选型规划部（3）信息采集及招投标招投标招投标评审小组（4）样板房维护委托物业代管协议物业公司、销售部（5）材料回收、保管和再利用建立材料设备清单使用登记闲置品评估和处理销售部负责，5、销售回款（1）销售折扣点待定销售部负责、财务监督（2）回款周期待定销售部负责，财务监督6、销售补充条款及承诺（1）承诺的给出制作楼书承诺分类销售部负责，（2）设计变更与承诺变更审批与知会制度承诺变更规划部负责，销售、工程协助7、客户交房（1）交房日期（2）保修期（3）质量补偿晚交房原因分类处理与施工队洽商延长保修期交房验收协议销售部负责，物业公司协作8、其他（1）代理费待定销售部（2）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费）严格按相关流程进行总经理第四项工程预、决算环节成本控制 在编制工程预结算过程中要求造价人员严格按规定的计算规则、标准和方法，实事求是进行编制，还要求造价人员对编制的预结算认真复核和审查，把好造价预结算报告的质量关。工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。工程预算部门要深入到施工现场，及时了解确认相关信息，并按规定的程序和方法编制、审核工程结算。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、乙方预算（1）乙方预算内容的审查先由造价比例大的项目看，缩小及调整面积。注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题预算部负责，工程部协助2、钢筋用量的核实（1）施工图中的钢筋用量（2）洽商、变更的钢筋用量选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作预算部与主管总经理负责确定工程造价咨询公司。预算部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作工程造价咨询公司与预算部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况预算部经理监督3、价差的调整（1）材料价差（2）人工价差（3）费用价差严格执行合同中价差调整办法及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策预算部与工程师负责4、洽商、变更的费用控制（1）图纸审核（2）因市场因素甲方对图纸的修改（3）现场签证工程部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制监理公司审图施工单位审图1、工程部负责建筑专业图纸质量的审核2、工程部负责其他专业图纸的审核 甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较现场签证中，应明确发生费用的原因和责任1、工程部负责现场签证的监控2、预算部负责审核洽商、变更的合理性、完整性（负责洽商）及经济性5、违约与索赔（1）工期（2）质量甲方履行自己的合同义务甲方督促乙方履行合同义务工期与质量重视过程中控制1、工程部负责施工合同中技术条款的监控2、预算部负责施工合同中合同条款经济部分的监控（3）配合管理工程部项目经理负责各施工方的配合问题工程部负责施工过程中协调、配合（4）停工、窝工当造成重大停、窝工时，工程部与预算部及时进行停、窝工费用计算预算部负责违约费用的核实第四项管理成本、财务成本的控制管理成本（约占项目总成本的2-3%左右），是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用，主要为人力资源成本及行政成本。人力资源成本由综合管理部负责，依据项目规模及发展进度合理制定人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考核指标。管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目的开发间接费进行监控，如提高工作效率，减少浪费、减少管理费用的开支等。财务成本（约占项目总成本的6-8%左右），主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同规划发展部提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。另外，与各部门配合，采取适当缓付供应商、承包商款项的方式也可以降低财务成本。 对税费的控制重点是土地增值税、企业所得税。对住宅地产应充分利用国家对普通商品房土地增值税的免税政策，对商业地产应合理确定项目的增值率，尽可能适用最低的土地增值税税率；从项目初始运作，即要作好相关的税务筹划，日常加强会计基础工作也很重要。控制要点控制什么怎么控制谁来控制1、财务费用（1）公司开发速度、规模与贷款计划制定年度资金计划资金占压费用估算与控制1、财务部负责年度资金计划2、财务部与预算部配合控制占压资金量（2）地价款的支付制定项目总体开发计划规划部负责项目总体开发计划（3）工程款的支付制定工程年度付款计划工程部负责工程年度付款计划（4）销售回款的管理制定年度销售计划销售部负责年度销售计划2、人工费用（1）薪金（2）岗位津贴（3）出差补助（4）加班补助及其他费用（5）奖金（含即时奖金）（6）劳动保险依据公司有关规定确定工资总额依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助依据公司奖优惩劣的政策确定奖金额综合管理部负责3、行政管理费用（1）通讯费用通讯费用实行预算定额报销综合管理部与财务部负责（2）交际费用交际费用实行预算内实报实销（3）车辆交通费车辆交通费、过路费、过桥费、停车费、养路费预算内实报实销；维修费、保养费事前审批；综合管理部与财务部负责（4）其他办公用品费预算内实报实销（5）、其他费用预算内实报实销4、营业税费（1）营业税、城建税及教育费附加、地方教育费附加、河道管理费根据实际预收款按税法规定的比例缴纳 财务部负责（2）、土地使用税按实际占用的土地面积缴纳（3）印花税区分合同类型按签订的合同适用的比例缴纳（4）土地增值税预售期根据收取预售款金额按税法规定的比例预缴，清算期按增值率确定应补（退）的增值税从项目开始规划时，做好土地增值税的筹划5、所得税企业所得税预售时根据预收款按税法规定的比例预缴年度汇算清缴时据实调整财务部负责'