关于我国制造业成本控制探析

'关于我国制造业成本控制探析　　[摘要]文章从成本控制对我国制造企业的市场优势作用的研究视角，阐述了我国制造企业的成本控制存在的问题，并对所产生的现状进行了系统分析；从提高制造企业成本控制意识，完善成本控制体系，改进成本控制手段、方法，健全制度、强化考核、落实责任，加强成本控制预警等方面提出了成本控制的改进措施。[关键词]制造企业；成本管理；控制探讨[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1672-2728（2013）03-0065-0412 关于我国制造业成本控制探析　　[摘要]文章从成本控制对我国制造企业的市场优势作用的研究视角，阐述了我国制造企业的成本控制存在的问题，并对所产生的现状进行了系统分析；从提高制造企业成本控制意识，完善成本控制体系，改进成本控制手段、方法，健全制度、强化考核、落实责任，加强成本控制预警等方面提出了成本控制的改进措施。[关键词]制造企业；成本管理；控制探讨[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1672-2728（2013）03-0065-0412 市场经济以销定产，成本低的企业利润空间大、生存能力强、竞争优势强；次贷危机的影响还没有完全消除，国外消费能力下降，制造企业产品出口严重受阻；随着我国改革开放进一步深入，会有更多的国外产品进入中国市场，增加国内制造企业的竞争强度，当前GDP增速减慢，国内消费水平有限，在未来一段时间，制造企业在市场上竞争更加激烈；各市场主体的竞争已演变成为成本的竞争；成本的管理和控制水平，直接决定了制造企业的命运，然而我国制造企业普遍存在成本管理水平低下的现状，提高成本控制水平成为制造企业当务之急。作者从阐述我国制造企业成本控制存在问题，对我国制造企业成本控制存在问题进行分析，以及从改进我国制造企业成本控制水平三个方面入手，来探讨如何加强制造企业成本控制水平。一、我国制造企业成本控制的现状我国制造企业是自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格，主要通过工业性生产经营活动或工业性劳务活动来满足社会需求并获得盈利的经济组织。成本控制的主要现状是：（一）缺少成本控制氛围，成本控制意识淡漠我国大部分制造企业上至高层管理人员，下至普通管理人员和一线操作人员，对成本控制意识淡漠，对成本控制工作不够重视，缺少成本控制精细化管理的经验，对产品的整个制造过程每个环节控制力度不够，整个企业缺少成本控制氛围，即使年初制定了成本计划，由于在生产过程中对成本控制不够重视，年初制定成本计划也无法实现。（二）成本控制环节不完整，忽视事前和事后控制环节我国制造企业在成本控制方面存在控制环节不清晰，常规的成本控制分为事前、事中和事后控制，我国的制造企业只重视成本事中控制，而忽视成本的事前和事后控制，成本控制思路不完整；在成本控制方面只注意到点的控制，而忽视了面的控制。（三）成本控制信息不流畅，导致成本核算产生偏差12 我国制造企业在成本控制过程中，生产成本的具体信息不能够及时反馈，造成了产品制造过程快于生产成本的信息反馈过程，成本信息反馈速度滞后于生产的过程；事前制定的成本控制计划在实际执行过程中得不到很好的贯彻，往往在知道成本控制信息与实操成本产生偏差时，产品已生产完成，整个成本已成既成事实，原先制定好的目标成本或定额成本只能成为摆设，失去了成本控制的作用。（四）成本控制管理混乱，缺少成本控制反应机制实际成本控制过程，主要依靠人的经验和用人去管理；很多成本计划执行起来没有人去关心，有令也不执行，管理人员和一线生产人员只是按部就班去工作，成本浪费现象时有发生，也不及时追究成本浪费和管理人员的责任，很少有人去研究在保证质量的前提下怎样减少成本，在成本管理过程中，缺少制度保障，责任不明确。我国大部分制造企业在执行成本控制时，只是关注在生产过程中的成本控制。但事实证明，单只在生产过程中的成本控制无法真正能控制住成本，很难实现已制定的成本控制目标，没有注意到成本控制的整个环节，如设计环节、试制环节、采购环节、生产环节和销售及售后环节；没有从源头上和全局上建立快速全面反映影响成本变化的系统。二、我国制造企业成本控制存在的问题（一）成本控制概念模糊、缺乏足够重视12 我国制造企业虽然有成本控制的概念，但执行力差，形同虚设；上至高层领导，下到普通员工，对成本控制都不够重视；即使制定了相关成本控制制度，也不能够认真执行。大家都认为成本控制是财务部门的事，没有把管理人员和技术人员作为成本控制成员的一份子。有的企业只有专职成本核算人员，有的企业只设兼职的成本控制管理人员，基本上只是简单的成本核算，只是事后的控制，没有事前和事中控制。成本控制的理念不强，不能很好地对成本进行分类，把制造企业的变动成本和固定成本同等管理，造成了成本管理混乱，多数企业的成本控制还只是停留在低效能的操作层面。领导的不重视，导致员工的成本控制意识不强，控制效能不高；没有形成全员的成本控制氛围，没有分类的成本管理，导致无法进行精细化成本管理；只把成本管理理解成是财务部门的事，导致成本控制脱节；企业没有从战略高度加强对成本控制的重视和管理，所以企业无法制定出有效的成本控制战术。（二）成本控制缺乏系统性，成本控制效率较低12 多数制造企业只是进行狭义的成本控制，只考虑到在生产环节进行成本控制，没有考虑到其他环节，如制造企业所处的行业链、产品的设计环节、供应环节、销售环节和售后服务环节，成本控制系统不够完整，往往只是抓住成本控制链条中的一部分，而没有从整体上去考虑成本控制的系统性。在成本控制事前没有很好进行成本的预测、决策和计划；在事中不能做到真正的成本定额控制、成本及时核算、监督和纠偏；事后不能及时进行成本分析，找出成本差异原因，提出改进措施；再加上绩效考核力度不够，实际成本控制效率低，长期导致成本管理混乱，达不到成本控制效果，成本控制不能成为企业市场竞争中的一张优势牌。（三）成本控制手段方法落后，严重影响成本控制效果目前成本控制的手段和方法很多，但多数制造企业成本控制方法和手段落后，成本控制还停留在效率低的操作层面。在成本控制手段上还是以人工为主，没有及时运用现代的成本控制技术，没有把现代的信息技术和人工控制结合起来，导致企业成本控制信息反馈缓慢，使得成本核算和控制相脱离，控制手段的落后，影响了控制的效果。在企业成本控制方法上，很多制造企业还是采用实际成本方法，消耗多少算多少，没有预见性、计划性，也没有定额和目标成本，导致达不到成本控制的目的；即使有些制造企业采用了定额管理方法，但由于手段落后，考核滞后，也达不到成本控制的效果。　　（四）成本控制制度不完善，缺少成本控制预警12 我国制造企业中，大部分虽然有成本管理制度，但管理不够完整，有的企业只有生产方面的成本控制制度，多数企业缺少完整的成本预算制度，缺少对形成成本的链条进行控制。多数企业忽视采购、库存和定额对成本影响，不能对成本进行精细化管理，不能很好地区分变动成本和固定成本；缺少严格的绩效考核制度，使预算在执行过程中没有合理保障；往往领导也不够重视，成本控制主要依靠财务部门，考核不及时，导致责任不明确，成本控制制度成为空文，影响了成本控制的执行效果，严重缺少现代制造企业成本控制制度体系。我国制造企业在进行制造成本控制中，主要是通过人的行为去加以控制，有时主要依靠操作人员的经验来判断，而且成本控制只关注到点的方面，没有太多地去关注面的方面，整个成本控制不够完整；在制造成本控制过程中，没有把成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制有机结合起来，往往只是选择其中的一个点进行控制。制造企业对生产出来的产品成本进行控制是一个系统的过程，每个环节都会影响到最终生产出来产品的成本，而我国制造企业大部分只是关注某一方面，这样就很难进行成本控制；在成本控制过程中，很多制造企业在成本控制信息建设方面出问题，成本控制信息不畅通，在成本控制关键点没有控制，即使成本已超出我们预定的范围，这个信息也不能很快反馈到成本控制中心，不能及时地进行产品成本控制调整，导致制造企业成本控制力度不强，成本控制也不及时，制造企业没有建立成本变化快速反应机制和成本控制预警。12 三、促进我国制造业成本控制的有效对策（一）重视成本控制，提高成本控制意识思想决定行动，行动决定结果，提高成本控制意识，应从我国制造企业高层领导班子开始，企业高层形成重视成本控制的统一认识，并制定成本控制战略，中层和基层管理人员制定成本控制的具体战术方法；总成本控制目标制定后，通过层层分解的方法，责任到人。加强成本控制目标的宣传和成本控制方法和技巧的培训，形成良好的成本控制氛围。要让成本控制成为一种企业文化，不但财务部门在成本控制中起到重要的作用，设计部门，生产部门，采购部门、管理部门等都要参与成本控制工作，形成企业全员成本控制局面，提高企业全员的成本控制意识，统一思想，有总成本目标，有分解的成本目标，有全员成本控制的意识和参与，有合理执行的方法和手段，有相关的责任考核制度，责任到人，企业的成本控制工作一定会收到良好的效果，为企业的市场竞争创造低成本优势。（二）完善成本控制体系，实施全面成本控制系统管理12 为实现企业的生产经营目标，实行目标成本定额管理，企业建立成本中心，将目标成本进行层层分解；把责任成本与总部、分厂、部门、车间和班级、各岗位和职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定责任。在生产、技术、经营的全过程，开展有效的成本控制，建立事前、事中和事后成本控制体系。“事前成本控制”主要做好成本预算、成本决策和成本计划工作，从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程开始，进行成本预测。决定成本的目标，制定费用预算和成本预算，在这一过程中，特别要重视采购价格标准、采购技术和采购计划，做好市场价格调查，采购谈判和准时采购，抓好成本控制的源头。“事中成本控制”，从生产制造的过程，施行消耗定额标准化、作业标准化管理，及时分析和控制成本的差异，注重TMP系统的使用，施行全面生产经营系统管理，同时注意JIT管理模式的运用，减少库存量进行事中控制。“事后成本控制”，从资金管理、财务预算、审计、营销、售后服务等方面加强管理，及时核算经营成果，核算指标的完成情况，及时进行目标成本责任考核和信息反馈与进行工作。企业的管理力量是有限的，在管理和控制成本中要采用二八理论，对直接影响成本控制的部分要加大控制力度，在控制成本过程中，除加强企业内部成本控制，还要把制造企业的成本控制放到行业中，注意从行业产业链的角度考虑加强企业的成本控制。总之，在建立成本控制体系中，主要是根据调查，对竞争对手的分析，定义好产品和对顾客的定位，在充分了解顾客需求的基础上，决定所生产产品的特征，在价格和利润目标确定的情况下制订出成本目标，并对目标进行分解、落实，加强对成本目标的事前、事中和事后控制，最终实现目标成本，形成良性的成本控制循环控制体系。（三）改进成本控制手段，促进成本控制信息化建设随着科技的进步，特别是信息技术的进步，原先仅依靠人工去控制的方式已落后，制造企业也应该与时俱进，充分利用现代的科技成果，加强信息化建设，充分利ERP系统中“成本控制”功能来提高成本控制的效率，充分利用ERP系统对采购、生产和销售的管理，达到对成本控制的目的。ERP系统能够快速、准确、及时地提供相关成本控制信息，为我们的成本决策和管理提供及时。准确的信息依据，纯人工的成本控制管理手段已不能满足现代企业管理的需要，制造企业应该加强企业的信息化建设，特别是成本控制信息化建设，信息滞后已不能达到成本及时控制的目标；同时企业还应该特别关注和加强市场销售信息搜集，根据市场变化情况，及时调整生产投入量和投入时期，减少库存量，降低成本。（四）健全成本控制制度，建立成本控制预警12 健全的成本控制制度是成本控制目标达成的保障，制造企业要制定较完备的成本控制制度，从全局把握制定成本预算和预算执行考核制度等；为保障成本控制预算的顺利实施，应制定相应的保障制度，如为把好入口关，制定采购价格制度、库存管理制度、直接材料定额制度、直接人工定额制度、人员定额制度等。除有总的成本预算外，还应把总预算层层分解，精细化层层落实，还要制定成本预算执行的绩效考核制度，只有加强及时考核才能保证成本预算的顺利执行，只有加强考核才能及时知道产品生产过程中与预算标准的差异，如直接用量差异、直接材料价格差异、直接人工效率差异、直接人工工资率差异、变动制造费用效率差异、变动制造费用分配率差异、固定制造费用效率差异、固定制造费用预算差异，及时分析差异的原因，发现问题及时解决；在落实责任方面采用“统一领导，分级管理”，建立成本责任中心，按“车间、分厂、部门和总厂”等四个经营层次实行责任成本制，及时跟踪考核及时落实责任。12 　　在控制方法上，现在的成本控制方法很多，可以根据每个制造企业的实际情况加以选择使用，常见的成本控制方法有定额成本控制法、标准成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法、价值工程法等；很多制造企业目前还是采用实际成本法进行成本核算和管理，这样就达不到成本的控制作用，因为实际成本法没有办法知道成本是用多还是用少，到产品生产出来后才核算出总用量为时已晚，成本控制严重滞后，起不到控制成本的目的。制造企业可以成立成本责任中心，对成本控制可以采用层层分解，分层管理，在实际成本控制过程中，应加强定额、预算和考核的管理，以定额和预算为基础，对直接材料、直接人工和人员数量、行政管理费用、销售费用和财务费用等做好定额和预算工作，及时考核定额和预算的执行情况，发现问题，及时反馈信息，成本控制中心及时分析信息，提出解决改进方案，确促成本目标的实现。建立成本控制预警主要从产前成本控制、产中成本控制和产后成本控制三个方面入手。产前成本控制要抓好采购关，制定好采购价格考核指标，设置专门的考核人员，及时发现对成本控制目标不利的采购价格，及时反馈信息到成本控制中心，成本控制中心及时分析并提出改进方案；产中成本控制过程中，要制定好直接材料、直接人工和人员定额，在生产执行过程中，及时统计已使用的材料、人工和人员等定额数量，发现有差异及时反馈到成本控制中心，及时解决、纠正偏差，确保成本控制目标的实现；事后控制主要是加强库存、销售、行政管理及售后服务和财务方面成本费用的控制，要制定好定额或费用标准，及时做好统计和分析，发现超定额、超预算和目标的及时反馈到成本控制中心，及时发现问题，及时解决。通过成本控制预警的方式，不断发现问题、反馈信息、分析问题，通过不断改革创新来加强增产节约，如通过技术革新、改进设计、修旧利废、降低废品、降低费用、降低库存量等方式，在保证质量的前提下，不断降低成本费用，确保成本费用控制预算目标的实现。[参考文献][1]王学英，QY药业全面成本控制研究[J]，中国商界（上半月），2010，（11）12 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