邱明俊-人力资源管理技能提升与成本控制

'人力资源管理技能提升与成本控制培训讲师：邱明俊二0一一年二月二十二日 某集团2010年统计数据项目定义上年度本年度变化比例营业收入20,000,00024,000,00020.0%利润总额5,000,0005,500,00010.0%净利润（纯收入）4,250,0004,675,00010.0%人力成本总额支付的所有直接和间接人工费用2,200,0002,350,0006.8%工资总额支付给员工的工资、奖金及各项津贴1,800,0001,990,00010.6%企业增加值增加值=人工成本+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余3,890,0003,995,0002.7%人力成本利润率每百元人力成本所得利润193.18198.943.0%每百元人力成本所得销售收入909.091021.2812.3%劳动分配率一定时期内人力成本总额/同期增加值总额×100%56.6%58.8%4.0%人事费用率一定时期内人力成本总额／销售收入×100%11.0%9.8%-11.0% 案例：张经理的烦恼2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”，不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题---紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门新员工离职率高达70%，现有人员比例1/3以上是80-90后，很多事情都想不到一起去；而且下属提出最多的问题是没有积极性，等等，苦哇---该怎么办呢？思考：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。 目录1、用心理解“人力资源”管理2、选才：人员招聘与甄选3、育才：成为部门第一教官5、留才：直线经理留人有术4、用才：知人善用，人尽其才第二部分：人力成本控制第一部分：人力资源管理技能提升 第一讲用心理解“人力资源”管理本讲重点什么是人力资源管理人力资源体系都包括哪些？学习成果检测：一张问题清单 什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。 互动：人力资源体系都包括哪些？人力规划与配置员工关系能力开发智力开发绩效评估与管理招聘面试与管理培训开发与管理激励与潜能开发职业规划与管理 学习成果检测：一张管理清单序号问题选择 小节序号内容说明1人力资源分为哪几大类？2直线经理在工作中解决HR问题的模块有哪些？3直线经理在人力资源管理中常见问题有哪些？4怎样明确直线经理人力资源工作所处分支位置？5非人力的人力资源管理应该做的工作有哪些？ 第二讲选才：人员招聘与甄选本讲重点找到画像的“小标准”面试信息搜集表K、S、A、P、M、V法招聘面试时，通常会遇到哪些问题？ 现场招聘思考：如何选择适合指定岗位的工作人员？思考：如何招聘员工，面试时应该怎么办？问题：选择高技能的空降兵还是内部选择，“水土不服”怎么办？问题：面试时，如何判断领导力、合作性、价值观等方面的要素？问题：通过怎样的面谈方式，可以初步了解一个人的性格与潜质？ 找到画像的“小标准”有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目的 面试信息搜集表姓名性别年龄学历血型兴趣爱好脾气性格薪酬风格--- K、S、A、P、M、V法所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力 精通匹配技术动机所属团队观点主张管理风格与你本人与公司成员 做好招聘“决策模型”序号项目12345得分1招聘本职位的最主要目的2薪酬3用人观4家庭影响5稳定性6驾驭程度接：入职后识人技术（3道关） 招聘面试时，通常会遇到哪些问题？如何筛选简历？如何设计面试题目？如何进行面试前的准备？如何选择适合指定岗位的工作人员？如何招聘员工，面试时应该怎么办？通过怎样的面谈方式，可以初步了解一个人的性格与潜质？选择高技能的空降兵还是内部选择，“水土不服”怎么办？面试时，如何判断领导力、合作性、价值观等方面的要素？ 第三讲育才：成为部门第一教官本讲重点培养下属的意识下属现状盘点工具因材施教、个性培养 案例研讨大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，自己感到个人管理能力急待提升，但因自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的培训、指导、提升下属的各项管理技能？如何尽快提升自己的综合管理能力？张经理想请您帮他出几招。思考：铁打的营盘流水的兵？ 第一节员工培养3要点平台愿工作行为= 没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的愿：理念先行、技术在后 能：基于学习路径图的人才培养KSABP36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing在岗培训职业生涯职业生涯到岗7日内入职前 平台：建立人员培养体系培训体系核心模块培训规划课程体系讲师队伍……三级与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估二级一级方法库素材库案例库声像库试题库游戏训学习手册民间土方…… 成功分享：培养下属三五招（体系、亮点、问题） 第二节因材施教、个性培养教导引导指导辅导 1、你的引导很重要序号题目话术1当下属只提出问题时（举个例子）2当下属觉得不公平时3当下属抱怨其他部门不配合时4当下属满眼仅盯着利益时5---- 2、思维导图VS员工指导分析原因给出方法发现问题 3、郭靖VS个人辅导讲解示范反馈练习 名人名言理念、道理哲理启发性语言故事、事例心得分享4、教导，振奋下属一颗迷芒的心 练习：鹈鹕灌顶、当头棒喝李明从事技术岗位已经一年多了，但工作繁忙时，有时会当着他人的面发点牢骚，抱怨两句。于是，作为上司的你运用鹈鹕灌顶、当头棒喝之术，对李明进行了一次长达20分钟的教导，你是这样开始的--- 分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？如何培养和提升下属？如何提高员工的能力？员工迟迟不进步怎么办？如何让新员工更深入的了解环山，成为合格的“老员工”?在管理过程中如何培养下属，培养的下属想要离开怎么办？提升培养下属过程中，无法满足下属期望时，应该怎么办？实际生产中，遇到工作很认真，而工作技能很差的员工，如何培养？如何在平时工作中，发现下属的优点和长处，针对性的对下属进行培养？ 知名企业的员工培养1、LG电子2、中国人寿1、广州本田4、美的集团5、福特汽车6、中国银行 第四讲用才：知人善用，人尽其才本讲重点知道用谁适合的人做适合的事工作饱和度用人所长用人有方不为所用 实战案例：你会怎么办？张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困惑？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下属很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然每个下属都各有所长，但如何让每个人人尽其才，各司其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同的岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让每个人遵制守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来之能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨论：如何你是张经理，你会怎么做？ 用谁TextTextText会来事的人有能力的人听话的人自己的人可用之人总经理思考用人观战略需要 适合的人做适合的事知识、技能（应知、应会）思维能力成就导向影响能力合作精神显性素质隐性素质 用人所长能文能武能说会道能歌善舞能写会画能屈能伸 量化与图示化展示 用人有方原创方法恩威并施变通方法民间土方三百六十计 磨利驭人之剑知道的比别人多付出的比别人多学习的比别人快称出下属的份量管理过程、预测结果发起火来比别人吓人熟练运用各种驭人之术知道他的爱好知道什么时候拍肩知道什么时候鼓励知道谁能用，谁不能用知道什么时候应该打击知道什么时候不与他说话知道为什么用为什么不用知道谁能重用，谁不能重用开心、愿意、主动、奔跑、哲服深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略） 不为所用干不了真的干不了真的真的干不了打死我也干不了要不你做做看我有我的追求你领导不了我有能力不使骨子里“藏拙”我就不为你所用 如何知人善任？怎样进行团队人员优化？怎么做才能使她、他与你同步？如何使每个人的长处得到充分发挥？如何让员工完全按照我们的意图去工作？如何才能让自己在员工的心里更有影响力？到一个新的工作环境，如何快速树立威信？如何增加自己的威信，使团队更具有凝聚力？员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他明确标准？人手充足/人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？遇到无法达到员工意愿时，为防止人员心态波动，我们怎么办？如何知道下属是因为什么原因而不按自己的要求做,应该怎么办？员工不能达到我的要求的作业标准，如何使他的工作超出我的预期？岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？用人时，通常会遇到哪些实战问题？ 第五讲留才：直线经理留人有术本讲重点留人公式通用三招留人要有自己的一招情感留人、魅力留人、学习留人 通用三招学到东西建立全面的激励体系成为下属心中的好上司 问题：作为管理者的你，如何激励小A？小A是一个精明能干，工作能力很强的员工，在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现，小A有自己的想法，觉得干现在的工作没有出头之日，付出和回报不成比例，没有上升的空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想---问题：作为管理者的你，如何激励小A？ 留人要有自己的一招留人留心懂得员工心理打着骂着都不走别人有的你都要有别人没有你再多几招留人要有自己的一招 如何应对留人中的实战问题员工要离职怎么办？如何在自己的部门留住人才？遇到优秀人才，如何将人留住？如何才能完全留住招来的新员工？依据本公司实际如何留住骨干员工？通过怎样的方式可以激励员工的成长；如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？怎样才能最有效的激发长时间从事一项工作下属的工作热情？如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办？ 目录1、用心理解“人力资源”管理2、选才：人员招聘与甄选3、育才：成为部门第一教官5、留才：直线经理留人有术4、用才：知人善用，人尽其才第二部分：人力成本控制第一部分：人力资源管理技能提升 什么是人力成本企业在经营运作过程中，通过各种方式用于劳动者的全部人力资源费用（直接费用+间接费用，或人工成本+人力资源管理费用，其中，工资总额是人力成本的主要部分）。劳保费用人力成本住房费用其他人力成本培训教育经费社保费用工资总额福利费用 取得成本开发成本遣散成本评估成本服务成本管理成本无效隐性间接深藏的可见的显性的隐性的浮动的不定的工资成本政策成本直接的间接的人力成本由哪几部门组成？ 薪酬预算是人力成本控制的上方宝剑有效控制个人力成本的12手段 优化流程、减少无效人力成本有效控制个人力成本的12手段开始S1S2S3结束S4开始S1S2S3结束S4 组织设计：排兵布阵有效控制个人力成本的12手段管理幅度公司规模小大产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构 岗位评估有效控制个人力成本的12手段例：某公司岗位评估表说明：根据公司所属行业、人员规模、岗位特点，结合外部薪酬调查和公司现有薪酬水平，对公司现有各岗位进行评估。职等/职级123456789职级跨度---------------------五230023802460254026202700278080四190019602020208021402200226060三1700175018001850190019502000205050二1450149515401585163016751720176545一12501290133013701410145014901530157040 组合使用用工方式有效控制个人力成本的12手段计件工用工外包人事代理服务外包临时租赁计时工正式工计时临时工计时小时工实习生暑期工兼职咨询顾问岗位兼职正式工计件临时工计件 有效保留员工、降低离职成本有效控制个人力成本的12手段招募费用(招聘渠道费）招聘广告费广告费材料制作费现场招聘费场地租金现场支出（材料）招聘代理费猎头或中介费员工推荐奖选拔费用招聘面试人员工资成本招聘人员工资参与面试人员工资其他管理人员工资录用费用体检费入职手续相关费用差旅费用招聘人员差旅费交通费住宿（异地）膳食出差补助（异地）应聘人员招待费交通费（异地）住宿费（异地） 自主开发有效控制个人力成本的12手段不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；称职的员工必以节约为己任，培养良好的节约习惯；一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化；企业生存如同居家过日子，不打细算，效益无法实现。 其他方式介绍有效控制个人力成本的12手段TextTextText计时计件激励政策熟练工人劳务外包技术创新自动系统新点子绩效挂钩 如何应对人力成本控制中的实战问题如何控制人力资源成本?如何降低人力资源成本?如何降低人员成本浪费？如何分析工作成本与工作效率的关系？如何理解人力资源与成本控制之间的联系？如何把成本控制做为一个防止成本流失的手段？人力资源成本超出组织目标时管理者应该怎么办？根据公司提供给我现有的资源，我如何做到能使公司的利益最大化？如何建立成本管理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工？ 管理创造价值'