通信与广电工程项目施工成本控制

'1/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制一级建造师通信与广电工程管理与实务精讲通关主讲老师：张永刚1L420051施工成本的影响因素分析一、施工项目成本的构成项目施工成本由固定成本和变动成本构成。固定成本不随工程项目的进展发生变化的成本。变动成本是随工程项目的进展而变化的成本。固定施工成本主要由企业管理费组成，变动成本主要由直接工程费、措施费以及现场管理费等组成。应着重分析变动成本，辨识出影响工程成本的主要因素，制定控制成本的措施。三、分析施工项目成本影响因素的方法（一）影响施工成本的内部因素：企业规模和技术装备水平；企业的专业化水平；员工技术水平和操作熟练程度；4.企业的管理水平：资源管理水平；财务管理水平；质量管理水平；安全管理水平；进度控制水平（二）影响施工成本的外部因素1.施工过程中的计划变更2.施工环境方面：乘车时交通不畅；噪声扰民造成窝工损失。3.大型事件方面：需要封网造成停工损失。4.意外事件方面5.不可抗力：战争、自然灾害等造成停工损失以及人员和财产损失。【案例1L420051】背景：某通信工程公司于7月1日接到建设单位的架空光缆线路工程招标邀请函，工程地点位于山区，线路全长67km。施工单位所在地距离施工现场700余公里。招标文件规定：工程于8月1日开工，9月20日完工；工程的光缆、接头盒及尾纤由建设单位承包，其余材料由施工单位承包；工程的路由报建工作由施工单位负责完成。施工单位由于近一段时间以来承揽的工程很少，在组织现场勘查的基础上，决定投标报价在定额的基础上打折，以确保中标。在工程开标时，施工单位果然投中此标。为了能完成此项目，施工单位组建了项目经理部，要求项目经理部成本控制在合同价的80%之内。项目经理部针对此项目编写了施工组织设计，并采取了以下措施降低施工成本：（1）减少参加此项目的技术人员及操作熟练的人员；（2）适当减少投入的车辆和仪表，施工车辆在当地租赁；（3）延长作业人员的劳动时间；（4）减少劳保用品的配发数量；（5）适当降低外雇施工人员的工资标准。开工前，项目经理部向施工人员进行了安全技术交底。在施工过程中，个别施工人员由于过度疲劳及劳保用品问题，发生摔伤、杆上坠落等安全事故。工程最终于10月15日完工。【问题】（1）此工程投标阶段及施工准备阶段可能影响成本的因素有哪些？【答案】此工程投标阶段可能影响成本的因素主要涉及人员的技术水平、项目跟踪及勘查时人力资源的调配水平、标书制作的质量标准及质量管理水平、财务管理水平等方面。比如项目跟踪时间过长而导致费用增加、跟踪人员自身因素导致的成本增加，现场勘查人员过多、住宿费超标、勘查不认真，标书制作存在返工、标书制作得过于豪华等。施工准备阶段可能影响成本的因素主要涉及人员的技术水平、人力资源的调配水平、施工组织设计制作的质量标准及质量管理水平、进度管理及财务管理水平等方面。比如项目准备的时间过长，现场勘查人员过多、住宿费过高、勘查不认真，施工组织设计内容不妥、装订过于豪华，工机具采购过多，临时设施费用过高、租用过早等。（2）应如何分析影响本工程成本的因素？【答案】分析本工程影响成本的因素，应在了解施工现场实际状况的前提下，根据本工程的特点进行。此工程项目施工地点位于山区，工程报价较低，现场费用较少，材料不能按时到货或所到的材料存在质量问题等因素都应在分析影响成本的因素时考虑到。在施工过程中，项目经理部应认真收集准确数据，利用会计核算、业务核算、统计核算和有关辅助记录对影响成本的因素进行定量分析，发现问题及时解决。企业在确定项目经理部的经济指标时，应以满足施工现场的需要为前提，禁用“一刀切”的做法。（3）此项目施工过程中可能存在哪些影响成本的因素？【答案】此工程施工过程中，可能影响成本的因素主要有：项目经理部的经费过少导致停工；现场技术人员和熟练操作人员过少，导致质量事故或进度过慢；施工人员因长期加班而发生安全事故或生病，或因工资过低导致 2/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制员工辞职而影响工程进度；现场的机械设备、仪表的数量或型号不能满足工程需要，导致窝工或质量因此达不到标准要求而发生返工的问题；建设单位及施工单位采购的材料到货延期或到货质量不合格，而发生窝工或返工的问题；施工单位租赁的车辆不能按时提供，或提供的车辆油耗过高、车过差；因劳保用品的缺少而导致安全事故的发生；项目经理部的工程进度安排不合理导致工程进度滞后或超前等。1L420052施工成本控制措施一、加强队伍建设，提高企业竞争力（一）降低工程项目的固定成本：施工企业应从以下三个方面考虑：1.施工企业应努力扩大经营规模，建立相应的专业化施工阶伍。2.配备与企业规模相适应的技术装备，增强企业的市场竞争力。3.提高人员的管理水平和效率，精简机构，从而降低企业管理费，降低固定成本的水平。（二）降低工程项目的变动成本：施工企业应从以下两个方面考虑：1.注重人才建设，进行管理培训和技术培训，提高员工的管理水平和技术水平，提高员工的实际操作能力。2.根据本单位的实际情况，编制并完善企业定额，据此进行投标报价、合同签订、成本计划的编制、成本指标的下达、工作量的分配、材料的使用、成本控制责任制的考核等。二、实行全过程和全方位的成本控制（一）综合平衡各项工程管理要素：成本、进度、技术、质量、安全等各方面密不可分，控制成本要在这几个方面之间综合平衡，制定切合实际的成本控制计划。（二）实行动态控制方法：上报成本报告，费用审核，比较，析影响因素，措施。（三）正确处理计划变更的问题，适时调整成本计划。三、加强财务与核算管理（一）建立项目的成本核算机制（二）建立成本开支的监督机制四、加强技术管理（一）采用合理的施工方法：（二）科学调配资源，提高资源使用效率【案例1L420052】背景：某电信工程公司具有健全的管理机构和管理体系，机关管理人员占员工总数的20%。该公司以预算定额9.5折的价格承接到一458km长途硅芯管管道光缆线路工程，施工内容包括硅芯管敷设及光缆施工，工期为4月1日至6月30日。建设单位负责路由的报建工作和硅芯管、光缆、接头盒、尾纤的采购供货；施工单位承包其他材料。工程选定了监理单位。施工单位要求项目经理部以中标价60%的费用完成此项目。项目经理根据工程规模组建了包括安保、医疗等30人的项目经理部，项目经理部下辖6个施工处。项目经理部由于拿到设计较晚，参加设计会审前未组织现场勘查，只针对图纸提出了一些问题。项目经理部财务主管依据预算定额编制了成本控制计划，此计划由项目经理掌握，在施工中由其执行。项目经理将成本控制指标分解到各施工处，并委托各施工处负责人按照成本控制指标审签所辖段的开支。工程按时开工。施工处在路由复测时发现设计漏列了两处过河和多个坡坎加固的工作量，并报监理单位确认。4月10日，建设单位通知光缆推迟10天到货。4月20日，两个施工处负责人电话通知项目经理本月的费用已经用完。4月28日，项目经理部了解到还有三处过河和一处过路的施工手续没有办妥。4月30日，项目经理与财务主管到施工处收账时发现有两个施工处除本月应支费用已用完以外，还有部分外欠材料款。经过对发票的分析，发现修车费、汽油费较多。项目经理更换了两个负责人。5月9日，监理单位提出部分路段需要返工。5月10日，项目经理部技术负责人检查质量时，发现所查施工处的一辆汽车的风挡玻璃上已布满灰尘。5月30日，项目经理与财务主管到施工处收账时发现又有三个施工处拖欠大量的民工费。查其账目发现材料费开支过大。6月15日，项目经理部接到公司的通知，本工程施工现场附近另外一个施工项目也交给该项目经理部施工。6月20日，财务主管通知项目经理，核算给项目经理部的资金巳全部用完，项目经理决定将新项目的资金用于本项目。6月25日，建设单位通知ODF架将于7月5日到货。7月15日，一级干线工程交工。【问题】（1）该施工企业的成本控制措施存在哪些问题？应怎样控制企业的成本？【答案】该施工企业的成本控制存在以下问题：①企业机关过于庞大。企业机关的费用开支属于固定成本，如此庞大的机关开支，使得工程项目的单位固定成本 3/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制过大。对此，企业应精简机构。（成本控制措施：加强队伍建设第一条降低固定成本第三条）②企业没有自己的定额，使得项目经理部编制的成本控制计划不能很好地控制工程成本。企业应根据自己的装备水平、施工人员的技未实力、管理方法等编制自己的定额。（成本控制措施：加强队伍建设第二条降低变动成本第二条）③企业成本控制部门未进行现场检查。企业成本控制部门应建立成本控制机制，根据项目规模和工期确定检查计划，定期检查项目经理部的账目，定期考核项目经理部的开支，发现问题及时分析、处理。④企业没有严格的项目管理制度和财务管理制度，导致两个项目同时施工，成本难以清算。企业应根据项目规模确定项目管理制度和财务管理制度，严格实行项目管理，按项目做好成本核算。⑤企业工程管理部门工作失误，对项目经理组建如此庞大的项目经理部没有制止。为了降低施工成本，项目经理部的规模应以满足工程需要为宜，可以在当地解决的资源应在当地解决。（2）项目经理部的成本控制措施存在哪些问题？应采取哪些措施控制本工程的成本？【答案】项目经理部的成本控制存在以下问题：①组建的项目经理部规模过大。项目经理部的开支属于现场开支，项目经理部的规模过大，将会增大施工现场的成本。项目经理应根据工程的实际需要，组建相应规模的项目经理部。②成本控制计划的编制依据有问题。项目经理部编制成本控制计划应依据企业定额，不得完全依据预算定额。在没有企业定额的情况下，项目经理应根据以往施工经验，参考预算定额编制成本控制计划。③项目经理部没有有效的成本控制责任制，项目经理将成本控制权下放不妥。项目经理应善待自己的管理权力，不能图省事而将权力下放。项目经理应明确成本开支范围，执行费用开支标准和财务制度；应审签现场开支，利用现代化的管理手段对现场的开支进行控制，变事后控制为事前控制。④成本控制计划没有向相关人员交底。项目经理部编制的成本控制计划应请公司成本主管部门审批、备案，并向施工处项目负责人交底，要求他们落实下去。⑤成本控制没有实行动态控制。项目经理及财务主管应按照适当的周期定期检查成本控制计划的落实情况，比较实际成本与计划成本的偏差，发现问题时应及时分析原因，制定纠正和预防措施，防止出现大的偏差，导致成本开支失控。⑥施工现场的施工资源没有控制好。从技术主管质量检查时发现汽车风挡玻璃上布满尘土可以看出，此车应该很长时间没有用了，因此，现场的施工资源存在浪费的问题。⑦将本项目的成本计入其他项目。项目经理部应严格财务制度，不得将与本工程无关的费用摊到本项目中来，也不得将本项目的成本摊到其他项目中去。否则将无法核算项目的成本。⑧没有控制好现场的质量成本。质量问题导致工程返工，将会增大项目成本。项目经理部应严格控制工程质量满足合同及规范的规定，既不需要质量过高，也必须保证质量满足要求。（3）在施工过程中，项目经理部应如何做好本工程的成本核算工作？【答案】由于此项目的路由长度有458km，完全依靠项目经理现场检查来控制成本开支难度较大。在施工过程中，项目经理部要做好本工程的成本核算工作，应采用动态控制的方法，按照以下步骤进行管控：①根据企业定额编制成本开支计划，确定项目的各项开支水平和开支负责人；②要求各施工处长在经财务主管审核、经项目经理批准同意的前提下，按照成本开支计划进行开支；③要求施工处长每周报送一次现场开支和现场资源使用情况，及时与成本开支计划和进度计划比对，发现有成本开支超标或资源闲臵的施工处，应分析原因，并要求其缩短报送现场开支的周期；④项目经理和财务主管每月现场检查一次各施工处的现场开支情况和现场资源使用情况，仍存在问题时应及时更换施工处长。（4）在此一级干线工程中，项目经理部可以办理哪些变更和索赔？【答案】项目经理部可以办理变更和索赔的项目包括：①设计漏列的两处过河和多个坡坎加固可以办理工程变更，追加工程费和工期；②建设单位ODF架延期到货造成的窝工损失和工期损失可以办理索赔。对于光缆延期到货和过河、过路手续没有办妥的问题，由于这些并未影响到后续施工，项目经理部可以通过调整施工计划避免其对工程进度造成的影响。因此，项目经理部不得就这些问题提出变更和索赔要求。1L420053施工成本预算的编制施工成本控制预算编制方法可分为工作分解、设臵成本科目、成本计算、施工成本预算分析等几个步骤。一、工程项目分解 4/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制二、设臵成本科目（一）直接成本：包括直接工程费和措施费(车辆使用费、工机具使用费、搬运费)两类。直接工程费包括人工费、材料费、机械及仪表使用费等。（二）间接成本：分为现场管理费、安全生产费和报建培补费等。三、成本计算（一）成本预算的计算方法：主要有类比法、自上而下法和自下而上法三类。（二）工程项目施工成本预算的结果：项目施工成本预算的结果就是通过资源计划与成本计算得出施工成本预算表、成本负荷曲线以及成本累积负荷曲线。四、施工成本预算分析三个基本参数1.已完工作预算费用为BCWP=已完工作量×预算（计划）单价2.计划工作预算费用为BCWS=计划工作量×预算（计划）单价3.已完工作实际费用为ACWP=已完工作量×实际单价四个评价指标1.费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）即CV=BCWP-ACWPCV＜0表示项目运行超出预算费用；CV＞0表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。2.进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）即SV=BCWP-BCWSSV＜0时表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；SV＞0表示进度提前,即实际进度快于计划进度。3.费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）CPI<1表示超支，即实际费用高于预算费用；CPI>1表示节支，即实际费用低于预算费用。4.进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）SPI<1表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；SPI>1表示进度提前，即实际进度比计划进度快。补充案例1：某通信设备安装工程计划投资600万元，工期12个月，施工单位按投资计划编制的每个月的计划施工费用和实际发生费用见表。【问题】（1）试分析该工程第2个月和第9个月的累计费用偏差和累计进度偏差。【答案】该工程进行到第2个月时：进度偏差=已完工程累计计划投资一拟完工程累计计划投资=30-60=-30万元；费用偏差=已完工程累计计划投资一已完工程累计实际投资=30-60=-30方元；结果说明合同执行到第2个月时，进度拖后30万元，费用超支30万元。工程进行到第9个月时：进度偏差=已完工程累计计划投资一拟完工程累计计划投资=530-520=10万元费用偏差=已完工程累计计划投资一已完工程累计实际投资=530-570=-40万元结果说明合同执行到第9个月时，进度提前10万元，费用超支40万元。（2）试计算并分析该工程第2个月和第9个月的费用执行效果指数。【答案】该工程进行到第2个月时：费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）／已完工作实际费用（ACWP）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）费用执行效果指数；CPI=已完工程计划施工成本／已完工程的实际施工成本CPI=30/60=50%。表示第2个月的费用效益差、效率低。该工程进行到第9个月时：CPI=530/570=94%。表示9月份的费用效益比2月份有了较大提高，但效率还是偏低。（2011成本计划、2012、2013真题考点：BCWP,ACWP,BCWS,SPI,CPI,CV,SV） 5/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制【案例1L420053】背景：某工程公司承担了波分复用设备安装工程，共有四个站，采用包工不包料的承包方式。项目经理部计划安排两个安装队和一个测试队施工，各站的工作内容、各施工队的施工内容、各施工队的人员及工具和测试仪表配臵、施工阶段进度计划如图1L420053-1所示，人员及仪表的使用单价如表1L420053-1所示。【问题】（1）根据工程安排列出资源计划矩阵。【答案】根据本工程的资源配臵及进度计划横道图，可绘制本工程的资源计划矩阵见表1L420053-2。 6/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制（2）绘制人力资源负荷图及10G传输分析仪负荷图。【答案】根据资源配臵及进度计划横道图、资源计划矩阵可以绘制人力资源负荷图，如图1L420053-2所示，10G传输分析仪负荷图如图1L420053-3所示。（3）绘制本工程直接成本的成本负荷曲线以及成本累积负荷曲线。【答案】根据资源计划矩阵、资源配臵及进度计划横道图、人工及设备单价可计算出成本预算，如表1L420053-3所示。根据成本预算表可绘制出本项目的成本负荷图，如图1L420052-4所示；成本累积负荷曲线，如图1L420053-5 7/71L420050通信与广电工程项目施工成本控制所示。'