施工单位工程成本控制-毕业论文-

'河北大学成人高等教育毕业论文施工单位工程成本控制学生姓名：李静指导教师：专业年级：会计学2006级完稿时间：2008年9月2日河北大学成人教育学院（注：外地学生打印“河北大学××××函授站”字样） 施工单位工程成本控制摘要本文根据笔者近年的工作经验总结出影响施工企业工程项目的成本控制的原因，首先施工企业领导层及具体工程项目管理人员在成本控制参与人员关于负责成本控制人员的职责不清；其次没有一个具体、合理、实际的成本控制依据并且工程项目中缺乏完善的责任、权、利相结合的奖励机制等。并提出在工程项目中具体的成本控制意见。关键词：认识误区操作依据奖励机制经营创新过程控制 目录一工程成本控制中存在的问题………………………………11.1对工程成本控制认识上的误区………………………………11.2没有针对性的成本控制依据……………………………………11.3缺乏合理完善的，能够提高员工积极性的奖励机制…………2二提高工程成本控制的对策………………………………………32.1建立健全责权利相结合的目标责任成本控制体制……………32.2扩大经营面,提高项目含金量，经营方式创新………………32.3以工程项目控制为重点，强化施工过程控制………………42.4及时工程结算，避免遗漏……………………………………52.5强化资金控制与管理、减少资金投入、加大清欠力度……6参考文献……………………………………………………………7 引言近几年建筑行业中，因省市均由大批建筑项目上马，中小型施工单位如雨后春笋般纷纷踏入建筑市场，它们主要单独从事土建工程、附属电气、通信、仪表、消防、装修等专门工程，因建筑工程本身所特有的特殊性，不同施工专业、不同地域的施工单位的施工过程和管理以及成本都有着不同的特点，总的来说成本控制是贯穿在施工过程全过程和各个方面，周期较长，合理高效的成本控制管理工作对施工单位的生存及发展壮大起着重要的作用。近年来建筑市场竞争日益激烈，市场对施工单位要求越来越高，特别是由于市场机制不够完善，各地市相关管理条例各行其道，地域差异很大，对跨省市进行施工的企业，影响较大，无形中增加成本。工程和恶性竞争较为严重，投标时缺乏实际根据，招投标价格偏低，再加上近年各种建筑原材料价格大涨，致使施工单位的成本加大，效益下滑，并因为个别工程的业主甲方拖欠工程款或工程回款手续复杂周期长，工程款项迟迟不能收回，这样就严重影响了施工企业的资金周转，危及了施工企业的生存和发展。而在工程施工过程中，施工单位及生产一线的工程项目部没有认识到工程成本控质的重要性，有的单位虽然施行了工程项目责任制和业绩考评办法，但再实施过程中流于形式，工程成本却始终没有得以有效控制。其原因是施工企业领导及一线管理人员对工程成本控制缺乏足够的认识，往往是故此失彼，没有可操作的实施办法或管理制度。施工企业单位如何加强成本管理，使效益最大化？将在下文由成本存在的问题谈起，来逐项阐述本人的观点。一工程成本控制中存在的问题1.1对工程成本控制认识上的误区工程成本控制需要一个企业不管是总部各部门还是具体的工程项目人员，全员参与、同步合作和管理过程。工程的目标利润要通过具体项目管理人员在实际施工生产组织过程中来实现，并由总部各部门进行监督和指导。工程的成本控制的主体是施工管理组织和现场直接施工人员，而不仅仅是项目经理和财务会计人员。长期以来，因实行了项目责任制，大部分施工单位的领导一提到财务成本的控制就认为这是项目经理及主管财务的事情，简单的将责任归于某个个人。其结果就是施工现场的技术人员只负责技术和工程质量，进度管理人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样从表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是都没有涉及到7 了成本控制责任。如果生产进度管理人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致部分窝工浪费现象发生，使人工费和设备机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，会导致材料供应的不及时致使窝工或材料储存积压。或技术人员为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，也必然会使工程成本增大。由此可见，财务会计人员只能是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。 1.2没有针对性的成本控制依据一个工程怎么才能盈利，它的成本怎么样控制要根据这个工程的特点来制定相应的标准来进行。工程建设项目作为施工单位的主要工作及盈利方面，由于每个工程项目的施工项目、业主、社会环境、施工结构、规模各不相同，不同的工程的成本计算依据都缺乏可比性。现在很多施工单位对于工程目标成本的地相关规定制定得过于理想化、简单化、程式化脱离实际，有的施工单位只是简单地依据单位以往的工程成本来确定确定一个目标成本，而忽略了社会环境变革，整体物价变动及该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，这个工程项目部的内部又将目标成本按照工程成本的构成直接按照预算定额即直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他费用等按同比例套算下来，而不管预算定额是否过期，是否适用本工程，这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本控制的措施方面，只是简单的套取一些现成的规章制度，实际那个人该干什么，怎样干好，该对他所干得工作承担怎样的责任，谁对他进行监督。项目上缺乏实际可行的成本控制流程，制定的规章制度、岗位职责成了一纸空文。这样项目，目标成本控制和现场实际管理根本就没有结合在一起，根本就起不到控制作用或起到的作用很有限1.3缺乏合理完善的，能够提高员工积极性的奖励机制。明确工程项目每个人的责任、权力、利益相互结合的原则，奖励、处罚分明，是促进工程成本控制工作健康发展的动力。目前的施工单位因为总部各部门、各岗位责任、权力、利益不相对应，工程项目上管理人员调动频繁，人员岗位不能准确确定，有时一个人干多个岗位的事，有时多个人管理同一个岗位，以至于无法结合实际考核每个人的优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，长期下来就影响了部分好好干的员工的积极性。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以只是意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面只是批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。7 二提高工程成本控制的对策加强每个工程项目成本控制应被提到前所未有的高度，要成为施工企业创效增效的共识，企业的领导要充分了解和重视这项工作。施工企业如何加强成本控制，谋求工程效益最大化？笔者认为，必须从控制体制、经营承揽、现场管理、工程结算、资金管理五个环节上下工夫，精细各环节管理。2.1建立健全责任、权力、利益相结合的目标责任成本控制体制　　（1）施工企业要分清企业总部及工程项目的管理层次，明确工程项目的考核指标。施工单位应根据上经营年度的具体情况，广泛收集员工的意见，适时适当的调整管理层次以明确责任，形成部门岗位分明的成本控制中心，形成公司成本控制目标的保证体系。分清公司、工程项目各成本控制部门后，还应明确各部门、各工程项目部的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各部门、各项目部可控制的范围，各部门、各项目部通过努力能够实现具体的目标。同时，应该将上述内容通过单位内部责任制的形式加以确定，明确具体的奖罚力度，逐级签约，落实到公司及工程项目的每一个人。指标下达后，应赋予各部门、项目部、人充分的权利，上级领导对其正常管理工作不应过分干涉，以保证每个岗位人能发挥其主观能动作用。对各部门、项目部的奖罚比例政策要合理，以实际利益调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。  （2）定期考核，奖罚到位。为了调动各部门、各项目部、责任者的积极性，还要与成本盈利分析相结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分年度或竣工考核；二是按工程分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。施工单位应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出明文规定。如笔者所在单位在每个工程项目立项项目人员确定后，针对每个工程项目人员落实责任职责，签订责任书，明确奖罚依据数额，每半年进行考核，优奖过罚。积极调动了员工的积极性。2.2扩大经营面,提高项目含金量，经营方式创新  强化施工企业的经营范围管理，下大力度承揽有含金量的工程任务。要树立经营范围广、承揽含金工程为先的思想，在经营人员、公关财力、物力的配置上，充实和加强经营部门力量。培养和造就一支职业化、高水平的预算经营队伍，又要充分调动公司全体员工方方面面的积极因素，广交四海朋友，多收集含金量大的工程信息，营造出经营人员天南海北找市场，千方百计揽任务的局面：首先是要建立多层次、大方位、持久稳定的工程信息网络，完善和配套反应灵敏、高效7 灵活自如的操作决策机制，优选国有、集团内部市场和项目；其次是要加强经营预算人员的业务培训，提高其公关能力、标书、预算的编制水平、协调水平，不断总结经验教训，努力提高含金中标率；再者是要建立经营人员工作责任体系，强化约束和奖励机制，明确每个潜在工程的经营责任人，加大投入，搞好各方面的外部协调。扬长避短，努力培育公司的的核心竞争力。要大力发展本公司特殊资质的行业优势特色、创建优质工程、巩固强项、突出专业，敢于在承建高、精、尖等项目，提高工程项目的含金量。 搞好经营，争取更大的经营范围。发挥公司的特殊优势，拓展市场服务范围，除工程施工外，争取特殊行业服务，谋取更大更广的经济效益。如笔者所在单位负责的一个工程项目中，工程项目为消防设备安装，在工程完工后针对消防仪表需固定时间进行维护的特性，向工程业主提出了设备后期维护的意见，经与业主讨论后，又于笔者所在公司签订了长期维护合同，为笔者所在单位增加的新的利润点。2.3以工程项目控制为重点，强化施工过程控制。  （1）、在施工准备阶段的成本控制工程中标、签订施工合同、协议后，公司经营管理部门要根据公司预算成本编制项目责任预算。根据该工程设计图纸和相关技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。在对当地物价、劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出工程的责任预算。编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出合理的预测。编制之前，要仔细搜集工程信息、分析工程当地的材料市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。　　（2）、在施工过程中的成本控制〈1〉人工费控制：改善施工组织关系，减少人员窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。建议对各施工队实行工资包干制度，按照事先确定的实物工作量确定各工序的总体人工费用，根据市价要求安排人力，鼓励多劳多得，快干多得，从根本上杜绝出工不出力的现象，并提高工作效率；培养一专多能的技术工人，以技术骨干为主，合理调节各工序技术人员及普通力工的人数，既加快工程进度，又节约人工费用。7 〈2〉材料费控制：材料费控制分为数量和价格两个方面。首先要随时对现场材料的供需和施工图纸进行数量核对，要仔细核对图纸中的材料和设备数量，是否与实际使用数量相符如不符要尽快与设计落实或签证，材料统计手续要严紧，采用多人看图、分图统计、一人全面统计一人复审的流程。其次要把好材料进货关，通过货比三家方式把价格降下来，或大宗材直接从生产厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是少量的辅助材料建议集中采购或与销售商商议实行代储代销式管理，用多少买多少多少，统一定价打折。同时，要加强施工现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运费用及损耗；材料领用数量实行根据实际需要限额领取发放，严格控制数量，避免材料浪费或挪作它用。〈3〉设备使用费控制：设备管理人员要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如车辆、吊车、发电机、焊机等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好率，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。合理安排租用外部机械，要做好工序衔接，提高租用设备的利用率，促使其满负荷运转，做好设备使用原始记录。〈4〉外部协调等非生产费用控制：要压缩非生产费用，在保证工作的前提下，节约每一笔的费用，使每一笔费用都能够物超所值，最大限度地节约非生产开支。〈5〉合理安排工期时间成本。如何处理工期与成本的关系，工期控制也是成本控制的重要环节之一。为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，将可能被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施会使的工程成本大幅上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能合理安排工期，避免影响经济效益。2.4及时工程结算，避免遗漏在工程结算阶段的成本控制。施工单位按照图纸要求完成施工内容并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，避免遗漏。再工程中发生的误工及各项变更，将尚未办理变更、索赔的手续尽快取得业主的签认，确保取得足够的结算依据保证工程收入。　　在工程保修期内，工程项目经理部应根据实际工程的质量、可能存在的隐患，合理预计可能发生的维修费用，并作出相关保修计划，尽量控制保修费用。根据工程现场实际情况，工程项目经理部可委派专人或由本企业就近施工项目的人员代管，尽量节约开支。7 2.5强化资金控制与管理、减少资金投入、加大清欠力度近年来建筑材料物价攀升，而建筑施工企业竞争激烈，竞标价低，行业利润率偏低。由于低价中标，在保证工程质量的前提下，使施工单位获得利润的空间越来越小，造成施工单位的行业利润率较低，再加上部分施工单位人力管理费用较高且分配不合理，加剧了施工企业得的现金资金紧张的程度。再加上工程验收后结算期长，而且工程业主还要按工程总价的5～10％扣质量保证金或是作为分包商甲方单位扣取工程管理费等原因，使施工单位往往有大量的资金游离在外，不能长期参与企业正常的生产周转，造成流动资金紧缺。笔者认为可从以下几点解决： （1）建立适应现代化施工企业制度的管理模式，树立现代工程的资金管理新意识。现代工程管理追求的是效益的最大化，它需要对各项工程、部门的执行进行全过程的监控。而传统的工程管理只注重最终结果，忽视过程监督，形成各工程直接费用支出经常超出计划定额，间接费用更是居高不下，最后导致工程没有效益，资金紧张。因此，要适应新的市场变化的形势，迅速完成粗放型到集约型管理模式的转变，提高领导层资金管理的意识，更新理财观念，适应新的市场要求。 （2）强化资金的内部控制与管理。在工程经营过程中，为了使有限的资金发挥最大的效率，就必须加强对工程项目内部资金的管理。在使用上遵循计划收入结合计划支出的原则，根据公司各工程经营计划结合实际编制资金计划，在实施中按月计划、周计划进行资金流入流出计划控制，要做到：严格资金计划审批，建立完善的的审批制度；严格按计划控制，确保计划的严肃性及实用性；建立资金管理制度，使资金的管理逐步由“人治”向“制度”化转化，达到制度理财的目标。  （3）做好工程前期预测，减少计划资金投入。在工程投标中，一是对垫资施工的工程项目要认真地进行分析和预测，看垫付的资金究竟能取得多大的收益，尽量杜绝盲目垫资，造成资金紧缺和浪费；二是对投标工程要进行成本预测，搞好量本利分析，避免盲目上马，导致工程亏损，增加资金投入；三是签订的合同内容要严谨，条款要齐全，执行要有力。分包外委工程要进行价格测算，不能超出中标单价，进行外包同时要防止超付工程款，给公司造成不应有的损失。  （4）加大工程款清欠力度，防止资金沉淀。公司各施工工程项目部要加大清欠力度，包括对在建工程进度款和已完工程结算款，确保每个工程项目的资金正常回笼，要做到及时办理竣工工程结算，核实业主拖欠工程款数额，指定专业人员负责，防止新的施工工程款拖欠；必要时运用法律手段，追回拖欠的应收账款，减少公司损失。7 结论总之，施工企业的工程成本控制是多方面的，但是成本控制的主体是工程项目部，工程项目部是施工单位的效益的源头。不管工程的规模、管理层次如何，施工企业应从自身抓起，从制度管理方面找原因，坚持以工程成本管理为中心，成本管理以资金管理为中心，通过合理化理财的各种策略，完善工程目标成本控制，处理好工程项目部在成本控制各阶段的衔接责任关系。来提高项目成本资金的使用效益，建立和不断完善企业内部管理制度，加强经济核算，促进企业生产经营的发展。参考文献[一]施工阶段工程成本控制http://www.jjykj.com/viewnews.asp?id=2154[二]施工企业资金短缺的原因及对策http://www.studa.net/qiyeyanjiu/080909/16112448.html7'