某公司成本管理手册

'某公司成本管理手册山东戚本治理手册二O一六年xx月xx日 名目错误!未定义书签。1总那么11.1目的11.2适用范畴11.3指导原那么11.4术语和定义12职责与权限32.1职责32.2权限53项目目标责任治理53.1项目目标利润的确定53.2项目治理目标责任书签订63.3项目风险抵押治理73.4项目目标成本动态调整93.5项目考核及兑现103.6流程与附件134商务策划治理191.11商务策划编制191.2商务策划审批231.3工程商务策划书存档231.4流程与附件245经济活动分析治理255.1企业内部产值报量治理255.2项目经济活动分析治理265.3施工过程成本操纵285.4竣工后费用操纵315.5信息化治理325.6流程与附件326工程结算治理376.1签证索赔治理376.2反索赔治理386.3工程结算396.4流程与附件427奖罚488附录498.1修订信息49 8.2流程索引49 1总那么1.1目的为规范施工项目的成本治理行为，明确各层级的项目成本治理责任，提升项目精细化治理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本治理，保证项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。1.2适用范畴本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。1.3指导原那么本手册制定遵循""坚持价本分离、目标责任的原那么；坚持策划先行的原那么；坚持全过程治理、过程精细化的原那么；坚持动态治理、连续改进的原那么〃。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本治理座谈会（分析会）。14术语和定义以下术语或定义适用于本手册。14.1价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。”价〃是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。本〃是指在既定的施工环境和市场条件下，依照企业现有的生产力水平、治理特点，按企业费用支出标准运算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目治理目标责任书的估量支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业治理效益、企业治理成本、经营风险、企业治理风险和合同外的资金风险。""价本分离〃实质确实是企业对中标项目的成本测算。是将经营效益和治理效益的分开，是将经营风险和治理风险的分离，也是各个系统成本责任范畴划分的一个必需环节。经营利润（目标利润额）二净中标额-责任成本 项目治理利润（项目超额利润）二责任成本-项目支出总额14.1打算成本打算成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，打算利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，运算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控打算目标。1.4.3外报产值外报产值指给建设单位报送的产值。1.4.4审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。1.4.5本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。或者未完成目标利润额的项目。1.4.6完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。1.4.7工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。1.4.8最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。1.4.9工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原那么向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。1.4.10工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能 正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受缺失时，向另一方提出时刻、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。2职责与权限2.1职责序号治理事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任治理1.1项目目标利润的确定-总经济师-1.2责任目标的确定-相关部门-1.3目标责任书编制与审批-总经济师-1.4目标责任书签署项目经理总经理分包治理岗1.5目标责任分解项目经理--1.6风险抵押金治理项目经理财务部经理财务资金部经理1.7目标成本调整申请与审批项目经理总经济师分包治理岗1.8项目履约奖考核及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖考核及兑现项目经理总经济师-2商务策划治理2.1商务策划编制预备相关岗位--2.2打算成本测算相关岗位--2.3成本对比分析预算员--2.4合同风险识别项目经理--2.5签证索赔策划项目经理--2.6施工方案选择技术负责人--2.7分包分供治理策划预算员、材料员--2.8工程商务策划审批项目经理总经济师- 2.9工程商务策划书存档预算员预算部经理-3经济活动分析治理3.1形象进度出具技术负责人--3.2合同收入统计预算员--3.3施工产值报表汇总-成本治理岗-3.4产值报表上报-预算部经理合约治理岗3.5外报产值预算员预算部经理-3.6项目部成本分析相关岗位--3.7分公司审核分析-相关部门-3.8分析总结会项目经理预算部经理工程治理部3.9成本检查项目经理预算部经理工程治理部3.10成本过程操纵相关岗位生产副总/总经济师-3.11竣工后修理费用操纵项目经理--4工程结算治理4.1签证、索赔编制预算员--4.2签证、索赔跟踪项目经理--4.3签证、索赔存档预算员--4.4反索赔预警机制项目经理相关部门-4.5反索赔应对方案编制技术负责人--4.6反索赔应对方案评审项目经理生产副总-4.7反索赔实施项目经理生产副总-4.8反索赔处理总结与资料归档项目经理生产副总-4.9工程结算资料收集预算员市场部或预算部-4.10项目成本归集项目经理财务部经理-4.11工程最终成本锁定项目经理财务部经理-4.12收入核定预算书预算员预算部经理-4.13工程结算策划书编制及评审预算员总经济师-4.14工程结算书编制及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结算书项目经理预算部经理-4.16结算核对预算员预算部经理-4.17确认最终结算额项目经理总经济师- 4.18结算统计治理-预算部经理市场经营部2.2权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目标责任治理1.1项目目标利润的确定项目经理总经理-1.2项目治理目标责任书编制与审批项目经理总经理-1.3风险抵押金的缴纳比例项目经理--1.4目标成本调整申请与审批项目经理总经理-1.5项目履约奖的兑现项目经理总经理-1.6项目绩效奖的兑现项目经理总经理-2商务策划治理2.1项目商务策划审批项目经理总经济师-3工程结算治理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书编制及评审项目经理总经济师-3.3确认最终结算额项目经理总经济师-3项目目标责任治理3.1项目目标利润的确定3.1.1目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。3.1.2目标利润的确定方法依照当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）o3.1.3相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可依照实际情形进行相应调减。德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降1〜2个百分点。 区域市场项目目标利润的确定依照实际情形做相应调整。此上交目标利润额不含税金。3.1.1目标利润的确定时刻：工程合同签订后15天内测算完毕（关于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%运算，待合同签订后再进行调整）。目标利润的确定流程：预算部依照合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。3.2项目治理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门,依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。3.2.1项目治理目标责任书编制及审批3.2.1.1责任目标确定依照项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确定。3.2.1.2目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见《项目目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-002）o3.2.2目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。签订7天内由子分公司预算部报集团工程治理部一份复印件。所报工程范畴见下表。类别造价（万元）土建1000万以上安装500万以上基础200万以上 钢结构500万以上装饰500万以上依照合同及公司总体策划要求，各相关部室把通过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。3.1.1目标责任分解项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目治理人员，召开目标责任分解会议，将各项治理目标进行分解，将目标落实到人。项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订《岗位目标责任书》（详见人力资源治理手册第八章职员绩效治理附件）。项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司依照实际情形或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。目标责任具体分解要求：依照《项目目标责任书》,将具体目标分解到相关岗位，形成《岗位目标责任书》，分解要求依照岗位职责及目标责任书要求确定。3.2项目风险抵押治理风险抵押金的治理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化治理。3.2.1风险抵押金治理职责1）财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。2）项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员显现变动时，及时将信息反馈至人资部，并和谐完成调动职员风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。3）人资部：负责职职员作变动证明材料的确认、传递等工作。3.2.2风险抵押金缴纳3.2.2.1缴纳主体及标准参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直截了当阻碍项目效益奖的发放比例。原那么上，项目班子成员必须缴纳，其他治理人员经项目班子同意能够自愿参与缴纳。项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位运算。履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的0.5%,不高于100万元。具体缴纳比例详见下表。 类别造价0-500万500-1000万1000-5000万5000万-1亿1亿以上土建1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%0.5%安装1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/基础1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%钢结构1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%装饰1%不低于3万1。。0.5%不低于10万0.5%项目经理缴纳的风险抵押金标准:项目班子人数12-34-55以上项目经理上交最低比例80%60%50%40%其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。33.2.2缴纳时限项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息运算。333风险抵押金返还33.3.1职职员作变动的风险抵押金治理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目职员时刻占项目周期的比例连续在本项目抵押，其余部分返回本人。由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金X任职时刻/项目周期。2）自动离职调动（没有通过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金X个人缴纳比例X任职时刻/项目周期。3.33.2项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原那么1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳治理费。2）项目考核兑现终止，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。1.1.4风险抵押金的扣减项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵 押金中扣除。擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。假设风险抵押金不足扣除，那么缴纳人员应无条件上缴剩余额，能够从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。因项目未完成目标，需直截了当以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以《风险抵押金扣罚通知单》（编号：DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。1.1.4抵押金清退工作竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目差不多全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写《项目风险抵押金返还申请表》（编号:DJJT-CB-FJ-004,报财务办理相关清退手续。3.4项目目标成本动态调整当项目在施工过程中显现不可抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、运算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原那么进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。3.4.1项目成本可调范畴重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等阻碍造价超过1%的相关因素。3.4.2目标成本调整申请与审批发起时限：事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写《目标成本动态调整审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部依照合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈项目执行。分公司审核时限在10天内完成。3.4.3目标成本调整执行预算部存档并按《目标成本动态调整审批表》监督执行，并在完成后7天内报集团工程治理部一份复印件备案。3.5项目考核及兑现 项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。项目履约考核是依据《项目综合履约检查得分总表》（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的《项目治理目标责任书》,在项目竣工结算后对其进行考核。3.4.1项目履约考核与兑现项目履约奖以半年为周期（即7月份和1月份）进行运算并在当月进行发放，假设最后一个周期不足半年，那么在竣工验收完成的次月进行发放，假设新开工时刻离7月5日或者1月5日不足3个月，那么并入下一个半年周期进行发放。3.4.1.1项目综合履约检查施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月（季度）进行检查，填制《项目综合履约检查分项表》（编号：DJJT-CB-FJ-007）并打分，每半年进行汇总，工程部编制《项目综合履约检查得分总表》，报生产副总审批。生产副总依照《项目综合履约检查得分总表》确定出项目最终考核得分，并依照考核得分确定项目考核等级，A类占工程数量的20%；B类占工程数量的60%；C类占工程数量的20%,确定完之后将《工程履约评定汇总表》（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。项目部绩效系数依照周期内绩效考核结果而定项目部过程考核等级ABC项目部过程绩效系数1.11.00.9项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。项目部一样职员个人绩效系数依照周期内绩效考核结果而定。项目个人履约奖运算见人力资源治理手册724.1项目履约奖。3.4.1.2项目履约奖兑现每年7月5号和1月5号前，预算部汇总各项目半年实际完成产值，填写《项目半年产值汇总表》（编号：DJJT-CB-FJ-009）经项目经理签字后，交人资部，作为项目履约考核兑现的基数，对项目全体职员进行奖励，以半年为周期进行运算并在当月进行发放（项目履约奖，计入项目成本），奖金额度运算公式如下：项目履约奖金总额=周期内实际完成产值（万元）*项目履约奖系数*项目过程绩效系数。项目履约奖系数在0.3-1%之间，子分公司总经济师依照项目的高、精、新、尖和对 集团的战略意义提出履约奖系数建议，由子分公司总经理确定。履约奖系数原那么上按下表执行。时期土建安装基础钢结构装饰基础0.4/0.5//主体0.41%/0.3/装饰0.80.8%/0.30.8项目履约奖由工程部汇总考核结果，生产副总组织考核，报总经理审批，由人资部负责运算。3.4.1项目绩效考核与兑现项目绩效考核是项目竣工结算后，子分公司依照《项目目标责任书》中规定的目标与实际目标完成情形进行对比考核，并运算兑现奖罚。3.4.1.1适用范畴适用于实行项目经理目标责任制的项目全体职员。3.4.1.2兑现条件项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；项目部已完成资产清理，剩余资产已全部回收或作价处理；项目部和内部相关部门已办理完所有的结算，债权债务已得到确认；完成《项目目标责任书》规定的项目资金回收目标；项目的成本状况已得到审计确认；《项目目标责任书》规定的其他责任目标的实施情形已得到考核确认。352.3绩效奖运算方法项目竣工结算完成后，由子分公司总经济师组织相关人员对项目进行绩效审计，重大项目由集团总部组织审计，依据《项目绩效考核汇总表》（编号：DJJT-CB-FJ-010）及项目超额利润总额表（编号：DJJT-CB-FJ-011）,奖励项目部（扣除个人所得税）。项目超额效益的40-60%用于奖励项目部（具体比例详见项目目标责任书）：项目效益奖金总额=项目超额利润总额表合计差额X40-60%十项目绩效考核汇总表合计金额缴纳风险抵押金的成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%的项目超额效益奖分配，项目部其他职员按岗位系数参与剩余奖金分配。发放标准：项目结算完成且通过公司审计后，工程拨款不低于合同拨款比例，且不 低于工程造价的90%,项目经理发放实得效益奖金的60%,项目其他班子成员发放实得效益奖金的70%,项目其他职员发放效益奖金的100%；项目除质保金外的回款完成，项目经理及其他班子成员发放30%；质保金收回，项目经理发放10%。所有兑现条件具备后，一个月内发放完毕。3.5.2.4考核方法项目竣工结算完成后，由分公司总经济师组织其他副总和各部室对《项目目标责任书》进行考核，并填制《项目绩效考核审定表》（编号：DJJT-CB-FJ-012）及《项目超额利润总额表》。各目标在7天内考核完毕并经各分管副总审批后，由总经济师填制《项目绩效考核汇总表》；填制完成后报总经理审批，总经济师依照审批结果运算奖金。项目经理拟定项目效益奖金具体分配方案，填报《岗位绩效考核兑现审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-013）,报分公司总经济师、总经理审批，人资部依照审批结果进行汇总后由财务部发放。关于未按责任书规定完成目标成本的项目部，超支部分从项目团队缴纳的风险抵押金中扣除，造成巨额亏损者，依据有关规定追究相关人员责任。所有涉及的个人收入（包括兑现收入）所得税，按规定由个人承担。 3.6流程与附件3.6.1流程3.6.1.1目标责任书治理流程项目目标责任书签订流程项目部相关部室总经济师生产副总总经理相关附件（开始）1组织编制目标责任书17771<^JjJ项目绩效考核1出具尚分配位奖金.方案岗位绩效考核兑现审批表是一申Jltt^>1发J甲J步骤要求单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各相关部室依照项目目标责任书进行考核分公司总经济师项目目标责任书考核指标12•实施考核对进度指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果3对成本指标进行考核分公司预算部部门经理考核指标考核结果分公司材料部部门经理考核指标考核结果对质量指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核结果对安全指标进行考核分公司安全部部门经理考核指标考核结果对技术指标进行考核分公司技术中心部门经理考核指标考核结果 步骤要求单位部门岗位输入输出时限3.审批生产副总、总经济师对考核结果进行审批分公司生产副总、总经济师考核结果审批结果14.汇总对各部室考核结果进行汇总分公司总经济师审批结果汇总表25.审批报总经理审批分公司总经理汇总表审批结果16.运算奖金依照总经理批准后的汇总表运算奖金分公司总经济师审批结果项目奖金27,拟定分配方案项目部依照奖金拟定项目兑现分配方案分公司项目部项目经理奖金分配方案28,填制岗位绩效考核兑现审批表依照分配方案填制岗位目标责任考核兑现审批表分公司项目部项目经理分配方案审批表19.审批报总经济师审批分公司总经济师审批表审批结果110.审批报总经理审批分公司总经理审批表审批结果111.发放人力资源部依照总经理审批后的岗位绩效考核兑现审批表发放奖金分公司人力资源部门经理审批结果发放奖励33.6.2相关附件序号附件名称编号备注1«目标利润测算程序》DJJT-CB-FJ-0012«项目目标责任书》DJJT-CB-FJ-0023«风险抵押金扣罚通知单》DJJT-CB-FJ-0034«项目风险抵押金退还申请表》DJJT-CB-FJ-0045«目标成本动态调整审批表》DJJT-CB-FJ-0056«项目综合履约检查得分总表》DJJT-CB-FJ-0067«项目综合履约检查分项表》DJJT-CB-FJ-0078«工程履约评定汇总表》DJJT-CB-FJ-0089«项目半年产值汇总表》DJJT-CB-FJ-00910«项目绩效考核汇总表》DJJT-CB-FJ-01011«项目超额利润总额表》DJJT-CB-FJ-01112«项目考核兑现审定表》DJJT-CB-FJ-01213«岗位绩效考核兑现审批表》DJJT-CB-FJ-013 4商务策划治理商务策划包括商务策划编制、商务策划审批、工程商务策划书存档三个时期的内容,标前商务策划详见《市场营销治理》内容，本章特指中标后的商务策划。«商务策划书》（编号：DJJT-CB-FJ-014）由项目部为主编制，编制完成后，编制小组成员签字齐全，项目经理初审后由项目预算员报送分公司相关部门（包括材料部、工程部、市场部、预算部）审核，审核完毕后由预算部报总经济师审批。4.1商务策划编制4.1.1编制预备项目部进场后七日内，项目经理牵头组织成立商务策划编制小组，小组成员包括项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员。编制小组负责商务策划的具体实施工作，同意分公司的监督、检查和指导。商务策划的编制依据：招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同等。商务策划要紧包括：打算成本测算、成本对比分析、合同风险识别、签证索赔策划、施工方案选择、分包分供治理策划等内容。4.1.2打算成本测算项目成本打算由项目部在签订项目目标责任书后30日内编制完成，项目部利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，运算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控打算目标，并详细编制《打算成本测算表》。技术负责人负责对原投标方案进行优化，寻求更经济的替代方案。安全员负责现场安全文明施工的布置和规划，以最优的方案达到安全文明施工的标准并提供出详细的安全文明施工措施清单。材料员负责对工程所在地的主材、地材、架料租赁、机械租赁等资源要素的供应渠道和市场价格进行调研，推测施工期间的价格走势，提供详细的打算单价。预算员负责打算成本具体测算，依照以上资料结合相关人员运算出项目拟发生的人工费、材料费、机械费、治理费、临设及现场文明等其他直截了当费等，最终汇总出整个项目的全部拟发生费用，即打算成本。成本编制的费用组成及确定原那么参照以下标准，各省市区域应依照当地实际情形 进行相应调整。(本条所列相关体会数据仅供参考，专门是各专业公司应在本单位的细那么中结合本单位专业项目实际情形绐出相关数据)。(1)劳务人工费：包括人工费、分包合同中约定的其它费用(如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等)。预算数中人工费占造价的12-15%。)具体可采取以下方法之一：a、分项实物量单价包干的分包模式，结合现行市场价或乘以工程量运算。b、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，结合现行市场价乘以建筑面积运算。(2)材料费：预算数中材料费占造价的53-57%。a、实体材料数量参考投标预算的消耗量(或当地预算定额消耗量)，结合各公司同类工作体会积存数据进行调整；价格采项目材料员询价执行；甲供材以投标时确认价格为准。b、工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价运算，也可按自营部分预算造价的0.2〜0.5%运算，公司可分不同专业测定相应比例。c、模板支撑费和脚手架费应依照规范要求结合同类工程体会，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时刻标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。架管扣件损耗：依照不同工期一样以架管损耗W1%、扣件损耗W3%运算。假设采纳爬架，按各公司确认的市场价计入。模板木方数量依照施工组织设计配置运算。(3)机械费：预算数中机械费占造价的5-7%。a、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费依照经批准的施工组织设计和工期网络打算确定的项目机械设备的配置和进出场时刻，按当地市场租赁价格运算；大型机械设备摊销费按集团相关制度确定合理的摊销原那么，小型机具按购价计入成本。b、机械进出场及安拆费：按经批准的施工组织设计中明确的机械数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用市场价进行运算。机械设备基础费用：由各公司依照具体情形确定数据。(4)分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量运算。关于甲方指定分包，按产值计列收入的那么须同时计列分包成本。(5)其他直截了当费：预算数中其他直截了当费占造价的4.5-7%。a、检验试验费一样为1〜3元/nf建筑面积。可由公司结合当地相关规定制定标准。 b、临时设施费用：按施工组织设计据实运算。(6)治理费：预算数中间接费占造价的5-8机a、现场治理人职员资、办公差旅费等：一样工程按自营部分造价的1.5〜2%包干计取，有条件的公司可按施工方案确定的工期及项目配置人员、费用标准运算。b、规费参照当地政府部门有关规定计取；安全文明费：一样工程按自营部分造价乘以1%〜1.5%运算，大型、特大型或专门项目依据施工方案确定，但应合理从紧操纵。修理成本按工程自营部分造价的3%。运算。C、其他不可预见费用：按不高于总造价的1%计取。4.1.1成本对比分析打算成本编制完成后由预算员依照投标报价的相关资料对造价进行分解成人工费、机械费、材料费等，与打算成本进行分析，形成《项目成本分析对比表》(编号：DJJT-CB-FJ-015),后附成本对比操纵要点及本卷须知说明，在项目部内部进行宣贯，专门是投标清单的亏损子目要引起各个环节的重视，并争取在施工过程中通过各种操纵及签证索赔等途径进行扭转。4.1.2合同风险识别合同交底由市场部组织进行，需要重点说明以下内容：对合同中材料价格调整、清单费用调整、结算价格和金额的调整，合同履约过程中的风险点应对时刻及应对措施,合同施工范畴、合同价格中已包含的内容和未包含的内容，合同谈判期间公司主张修改但最终签订未能修改的合同条款，履约过程中针对此类条款适时变更的时机和方法等，合同交底中明确的内容由项目部具体落实。依照市场部合同交底，由项目经理组织项目相关人员对合同中各项条款进行梳理,分析存在的风险，提出风险应对措施，并将合同评审中各部门对风险点的识别和判定内容纳入施工合同风险策划，编制《合同风险识别表决编号：DJJT-CB-FJ-016)o 4.1.5签证索赔策划签证索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径，成本治理最重要的日常工作之一。项目经理是索赔工作的第一负责人，在项目实施的全过程中，加强与业主公共关系建设，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施,努力实现应赔即赔、能补那么补，最大限度地爱护公司的合法权益。索赔工作的重点范畴为：变更设计、政策性调整和其它索赔。要通过提早介入设计和过程中的变更设计，最大限度改变或取消中标单价较低的工程内容，努力化解经营风险。项目部签证责任人要紧有项目经理、技术负责人、施工员、预算员、材料员，依照分工不同，共同协作整理好签证。由预算员负责收集、编制工程签证内容、编写序号、登录台帐，每时期（基础、主体、竣工）进行汇总。1.1.6施工方案选择（并入科技质量治理手册-科技篇）在施工方案编制之前，由项目经理组织项目技术负责人、施工员、预算员、材料员、安全员召开方案选择分析会，充分考虑阻碍成本要素；在确保工程质量、施工安全及施工工期要求的前提下要满足经济效益的要求；进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案、租赁材料方案等均要做选择分析；施工员要充分考虑先后作业之间、建筑工程与安装工程之间、各道工序之间的和谐均衡，减少交叉干扰,以及考虑施工强度和施工装备、材料、劳动力等资源需求的均衡；安全员要充分考虑合理的现场布置，满足劳动爱护、环境爱护及水土保持等方面的要求；由项目技术负责人整理分析结果，项目经理进行确认后交资料员归档。1.1.7分包分供治理策划（参见生产资源治理手册-分包篇）工程合同签订后30日内由项目经理组织技术负责人、预算员、材料员编制《分包、分供招标采购打算表》,按规定由预算员及材料员将《分包招标采购打算表》（编号：DJJT-CB-FJ-017）及《分供招标采购打算表》（编号：DJJT-CB-FJ-018）分别上报分公司预算部及材料部，招标打算必须填写完整，能反映要紧时刻节点等内容，项目部按照招标打算进行分包、分供采购工作；招标过程由项目部完成，分公司预算部、工程部、财务部参与。项目部自行在公司规定资源内选择确定投标单位、中标单位，分公司采购过程进行有效监督，仅对招标文件、投标方选取、定标、合同签订节点进行监督；集团工程治理 部对分包合同的签订进行评审，按规定行使否决权；合同签订后由项目部组织合同履约全过程治理，公司配合完成相关备案手续。4.2商务策划审批项目部商务策划书由项目预算员上报后5日内，由预算部、材料部、市场部、工程部计策划书内容进行审核，写出审核意见汇总到预算部报总经济师审批，总经济师2日内对商务策划书的内容进行审批后交预算部存档；4.3工程商务策划书存档工程商务策划书编制及审批完毕后，项目部由预算员进行存档，预算部由成本治理岗进行存档。 4.4流程与附件4.4流程与附件4.4.1流程4.4.1.1商务策划治理流程 步理要求单位部门岗位输入输出时限1.编制商务策划书由项目经理主导，组织项目部成员按规定要求编制商务策划书分公司项目部术、、、、经技人员员员员目、责工算全料项理负施预安材招标文件、投标文件、图纸、目标责任书、工程总包合同«项目商务策划书»302.评审项目经理初步审核、签字分公司项目部项目经理«项目商务策划书»«项目商务策划书»及时3.评审公司相关部门对《项目商务策划书》进行评审；分公司公司相关科室各科室分管领导«项目商务策划书»«项目商务策划书»54.评审总经济师对《项目商务策划书》进行审核分公司子员班成总经济师«项目商务策划书»«项目商务策划书»25.存档预算部对《项目商务策划书》存档分公司预算部科室分管领导«项目商务策划书»/及时6.存档项目部资料员对《项目商务策划书》存档分公司项目部预算员项目商务策划书》/及时6.存档项目部资料员对《项目商务策划书》存档集团公司工程治理部/项目商务策划书》/及时备注：1.除专门说明外，时限指工作日。4.4.2相关附件序号附件名称编号备注1«项目商务策划书》DJJT-CB-FJ-014-2«打算成本测算及项目成本分析对比表》DJJT-CB-FJ-O153«合同风险识别表》DJJT-CB-FJ-0164«分包招标采购打算表》DJJT-CB-FJ-0175«分包招标采购打算表》DJJT-CB-FJ-0185经济活动分析治理5.1企业内部产值报量治理项目部按月上报产值至子分公司预算部，子分公司预算部审核、汇总后生成《施工项目进度一览表》（编号：DJJT-CB-FJ-019）报集团市场经营部，集团市场经营部汇总生成月度（季度、年度）等相关报表后上报领导及相关部门。 5.1.1形象进度出具每月22日前，项目部技术负责人填制《施工时期进度打算表乂编号:DJJT-CB-FJ-020,经项目经理审批后报预算员，作为本月产值的依据。5.1.2合同收入运算项目部预算员依照合同要求、变更签证、投标文件结合《施工时期进度打算表》，核算工程量、套价，确定出合同收入（即预算产值），于本月24日报子分公司预算部。5.1.3施工产值报表编制子分公司预算部对项目部上报的预算产值进行审核汇总，依据各工程总包合同，投标文件及变更、签证资料，认真审核项目预算，专门工程需到施工现场检查，对错漏部分进行修改。使产值准确率操纵在±5%之内，于当月26日前审核完毕。最后依照集团统一表格填制产值报表。5.1.4产值报表上报子分公司预算部将最终填制的产值报表即《施工项目进度一览表》报子分公司总经济师，经总经济师审批后，当月27日之前报集团市场经营部。集团市场经营部合约治理岗收到各子分公司《施工项目进度一览表》后5日之内汇总完毕，生成《施工项目进度一览表》、《建筑业生产完成情形电讯月报》（编号：DJJT-CB-FJ-021«生产打算完成情形》（编号:DJJT-CB-FJ-022）报表，汇总完毕后当日通过OA系统发送到集团总经理、高层领导、各部门经理及各子分公司预算部经理、总经济师、总经理。集团外报报表：集团市场部合约岗应依照各网站公布时刻，按时发送外报报表。5.1.5外报产值项目预算员应按照合同要求编制产值报表报送建设单位，经建设单位或者审计部门审计确定产值数据，填制工程款拨付申请表，跟踪工程款的拨付，然后将确定的产值及拨款数据报子分公司预算部一份存档。5.2项目经济活动分析治理每个工程应按照基础、主体（高层分两次）、竣工时期进行成本分析，安装公司可按主体、竣工两个时期进行分析。5.2.1项目部成本分析项目部在每个时期完成之日起，由项目经理组织预算员、材料员、施工员等预备 相关资料进行成本分析，于一周内分析完毕。5.1.1.1收入确定预算员依照现场实际情形及造价资料运算出时期产值预算，然后依照内容进行分解,分解出人工费、材料费、机械费、其他直截了当费、治理费、利润、税金。5.1.1.2实际成本汇总预算员依照时期产值范畴运算汇总实际人工费。材料员对现场材料进行盘点后出具与形象进度相符的盘点表即《材料盘点表》（编号：DJJT-CB-FJ-023）0预算员结合施工员、项目经理运算治理人职员资、实际机械费、临建及安全文明费用等全部成本。5.1.1.3成本分析预算员与材料员等相关人员将合同收入与实际成本逐项进行对比分析，立即产值人工费与实际人工费进行对比，预算材料费与实际材料费进行对比、预算机械费与实际机械费进行对比、找出盈亏点，分析盈亏缘故。最后填写《项目成本分析表》（编号：DJJT-CB-FJ-024）«项目成本盈亏缘故分析及整改措施表》（编号：DJJT-CB-FJ-025）及分析总结报子分公司预算部。5.1.2子分公司审核分析：子分公司预算部收到项目部上报的时期成本分析后，组织财务部、材料部进行复核。预算部将准确的时期产值进行分解，分出人工费、材料费、机械费、其他直截了当费、间接费、利润、税金等报财务部。材料部将审核完毕的材料盘点表报财务部。财务部收集汇总齐全收入与各项成本支出，最后出具成本分析表交给预算部，预算部进行核对，会同材料部、项目部分析盈亏点，找出盈亏缘故，出具最终收入成本分析总结及整改措施后反馈项目部。5.1.3分析总结会每月月底由项目经理组织，施工员，材料员，及其他相关岗位，对当月过程成本的操尽情形作总结，并形成书面记录由预算员存档。子分公司依照工程情形，每年召开1-2次成本分析会。预算部组织，总经济师参加，子分公司相关科室及所有项目部相关岗位参加，会议反馈成本分析情形及盈亏缘故、整改措施、以促进项目部加强成本管控。分析后形成成本治理总结。集团工程治理部依照工程情形，每年组织召开1次集团层面成本分析会。5.1.4外地工程要求 外地市场（省外工程）以项目部为主体自行分析，分析完毕后报送至子分公司预算部审核，子分公司预算部依照情形不定期抽查。5.1施工过程成本操纵5.1.1集团公司检查集团公司工程治理部将对重点项目进行检查，检查频次为每年两次。5.1.2子分公司检查子分公司成立成本治理小组，成员有预算部，材料部、工程部等，定期进行成本专项检查或者会同其他部室共同检查。检查频次宜每月一次，但每季度至少一次，并要求项目部对各岗位成本治理工作进行考核打分，打分依据《各岗位成本职责》（编号:DJJT-CB-FJ-026）5.1.3项目部检查项目部成立成本操纵小组，小组成员包括项目经理、施工员、预算员、材料员。由项目经理组织牵头，预算员协助，每周对现场成本情形进行检查，汇总、分析、落实整改措施。项目成本操纵应坚持增收节支、全员操纵、责、权、利相结合的原那么，实施项目岗位成本责任制，与各岗位签订成本目标责任书即《各岗位成本职责》。施工过程中各具体岗位人员必须针对责任指标，过程操纵消耗量支出。5.1.4成本过程操纵5.1.4.1人工费操纵措施1）人工费需要通过分部分项工程招投标确定人工费单价，明确劳务班组所承包的工程内容及处罚，同时月度预结算工作量实行从紧原那么，每月所结人工费按其施工内容进行统计计量。2）劳务班组实行质量保修金制度，项目应扣留劳务班组最终结算额的5%—10%作为质量保修金，并将此项内容列入分包合同。3）加强现场治理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，幸免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。4）集团工程治理部应结合人工费市场价格和项目的具体情形，定期编制、公布内部人工费信息价，及时发放各子分公司，实施人工费单价打算指导操纵。5）严格操纵零工总额，尽量以分项工程单价计量，现时期执行标准为零工不高于总人工费的2%。 6）劳务队伍的治理，严格参照《生产资源治理手册-分包篇》执行。53.4.2物资成本操纵措施1）材料费包括：工程材料费、周转材料费、其他辅材费、施工用水费用、材料检验试验费、采保费。2）材料费操纵采取""量价分离〃的原那么，即材料采购价格的操纵和材料消耗量的操纵。3）各子分公司大型材料（要紧指钢材、商品混凝土、木材（木胶板）、防水材料、墙地砖等）采购招标治理执行《生产资源治理手册-物资篇相关规定。4）项目所急需零星材料由项目自行采购，参见《生产资源治理手册-物资篇》522相关规定。5）对有消耗定额的要紧材料，以消耗定额为依据，提倡实行限额领料制度，通过限额领料，与施工班组签定材料节超奖罚合同进行用量操纵，与各班组结算时进行奖罚。6）加强计量操纵，各种材料进场时，项目材料员、质量员、施工员、施工班组等相关人员必须准确计量、验收。对部分小型及零星材料可采取按工作量运算消耗量承包给班组，随同人工费一并结算，由班组自行采购。7）合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时刻。8）材料损耗率操纵：钢筋制作废品率不得高于钢筋料表数的1.5%,商品舲按图纸数量扣除钢筋体积后与送货小票累积数量对比的较小值操纵，现场搅拌硅材料用量按实际配合比的101.5%进行操纵。9）周转工具损耗率操纵：钢管1%,扣件3%,快拆1%,步步紧2%。53.4.3设备成本操纵措施1）机械费包括：机械台班费、租赁费及进出场费、项目生产机械使用燃油费、施工用电费及施工机械修理费、机操人职员资奖金等费用、塔吊、电梯等大型机械基础发生费用。2）项目应加强机械设备使用台班的打算治理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备修理与保养，提高设备的完好率和利用率。3）机械设备的使用执行《生产资源治理手册-设备篇》。4）对进入现场的租赁材料应妥善保管，严禁丢失，杜绝以租赁费、租赁时刻相抵扣。 53.4.2安全成本操纵措施1）项目部进入施工现场后第一进行施工现场平面布置，预备搭设各种临建、加工棚，硬化各施工道路、加工区等。子分公司安全部对施工现场平面布置图严格把关，确保现场各种设施布置合理，减少料具的重复搬运，同时，各种设施在满足各种检查要求的前提下要做到尽量节约，努力做到用最小的投入获得最大的效益。临时设施的建设应依照工程的大小、安全文明指标情形等进行确定，能够满足施工使用及相关要求即可。办公用房、五小设施、围墙围档最大化做到""工具式〃，从周转次数、长效使用考虑本。施工场区的道路、料场、加工区应一次到位，幸免返工、重复投入，在能达到使用要求的情形下减少硬化面积。2）企业文化宣传要程序化、流水化、周转化，减少成本分摊金额。3）要确保安全防护到位，安全设施、材料合格，杜绝安全事故，减少安全事故成本支出。4）显现安全事故后，要积极和谐处理，减少名誉缺失和经济缺失。53.4.3质量进度成本操纵措施1）施工工期在主体框架施工期间必须尽量缩短，同时，要合理安排工序穿插，以缩短工期，节约费用。但压缩工期必须做到资源、费用最优化。子分公司对各单位工程的总施工进度打算进行严格操纵，在施工过程中加强进度的督促力度，合理压缩各工程施工工期。2）狠抓施工质量，坚持样板开路，杜绝返工返修，杜绝钢筋、水泥、碎、砌体、瓷砖等主材白费。3）各工序的治理是施工成本治理中最关键的环节，找准关键线路，科学合理做好工序穿插，在施工过程中必须进行严格监督和操纵，幸免返工、返修，施工时在满足质量要求的前提下采纳负偏差，并最大限度的对各种材料进行回收和再利用，同时，对各施工作业队进行严格治理，防止白费材料，做到工完料净场地清。53.4.4施工组织设计技术方案操纵措施1）在成本操纵过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。 2）施工组织设计、各种施工方案的治理和操纵。施工组织设计、施工方案编制时不仅要考虑便于施工，还要考虑加快施工进度，减少投入，节约成本。同一工程在施工前提供合理施工方案，在保证质量、安全、进度的情形下减少材料、周转工具、机械的投入。施工方案、交底在施工前必须传达绐每一位作业工人及治理人员，幸免返工、返修造成人工、材料的白费。不断研究四新技术，降低生产成本。杜绝既白费又无益于生产技术和质量提高的工艺在工程中使用。5.4竣工后赛用操纵5.4.1修理费用操纵：竣工后修理费用不能超过总造价的千分之三，超过的费用将从项目经理的下一工程兑现中扣除或者计入工程成本（未兑现工程）；假如发生较大修理工程量总金额大于5万元的，需找出相关岗位责任人、责任部门进行处罚，并通过总经理审批执行。 5.4信息化治理5.4.1工程量计价与成本统计治理方法工程量和计价治理是项目经济治理的核心工作，阻碍整个项目治理的经济成效，其准确性是经济核算分析对比的首要前提，工程计量、成本统计、财务入账的时刻、进度节点的步调一致性是分析对比的基础，因此必须保证计价准确度和统计口径的和谐一致。5.4.2工程量清单结构拆分：项目签订合同后，项目预算员须在开工前15个工作日依照项目施工合同条款、投标清单、施工组织设计等相关因素，结合本项目的实际特点，制定项目WBS结构、成本项目、统计期间以及预算书关联模式。工程开工后未签订合同的，在系统内临时录入虚拟合同。5.4.3产值报量项目部预算员依照拆分情形按月对工程量进行统计，要求每月30日前将月结工程量的产值录入至信息化系统中，项目经理、预算科于次月5日前审核完毕后将计量结果传递至会计平台生成凭证，按月进行产值汇总，财务科两日内生成会计凭证。5.5流程与附件5.5.1流程5.5.1.1企业内部产值报量流程 单位部门岗位输入输出时限 步理要求单位部门岗位输入输出时限1,编制形象进度及时准确的出具形象进度报表项目部技术负责人«形象进度报报表》每月21日前2编制产值依照《形象进度报表》及时、准确编制产值项目部预算员«形象进度报表》«产值预算书》3天3.审核产值审核产值是否与形象进度相符。项目部项目经理1天4审核并汇总审核预算准确性，审核无误后汇总产值子分公司经理«产值预算书》«施工项目进度一览表»3天内5汇总各子分公司上报的产值及时、准确汇总各子分公司产值集团场营市经部经理«施工项目施工进度一览表》«建筑业生产完成情形电讯月报》、«生产打算完成情弦》、«施工项目进度一览表»5天6上报领导汇总后通过0A及时上报集团总经理、各层领导及部门经理（除综合办公室主任外）及子分公司综合办市场部合约岗1天7下发各子分公司综合办上报领导后并及时通过0A下发至各子分公司综合办市场部合约岗1天8上报领导及发放预算部及时将《施工项目施工进度一览表》上报领导并发放预算部子分公司综合办办公室主任收到后当天备注：1.除专匚说明外，时限指工，2.XXX 5.6.1.2项目经济活动分析流程 步爨要求单位部门岗位输入输出时限相关人员进行时期成本分析2.汇总实际人工费预算员依照施工任务单的人工费数据运算，形成实际人工费汇总表项目部F任务单人工费汇总表3,对比人工费预算员将实际人工费与预算人工费做对比，运算盈亏数与盈亏率项目部F施工总预算、人工费汇总表4.盘点实际材料费和机械费材料员盘点实际材料费、机械费等相关费用后交于预算员处项目部材料员«材料盘点表》5对比材料费、机械费预算员将实际材料费、机械羲与合同在械费普料费做对比项目部算预员施工总预算、«材料盘点表»«材料费对比表»«机械费汇总表»6做成本分析对比人工费、材料费、机械费.间接费、其他直截了当费、利润、税金并运算出盈亏数，盈亏率，如有专门情形，在备注中详细描述，最后完做成本分析。项目部算预员«人工费汇总表》«材料费对比表》«机械费汇总表》«成本分析表》7组织召开成本分析会项目经理组织项目部所有人员针对此次成本分析，召开成本分析会，找出盈亏缘故项目部项目经理«成本分析表»«盈亏分析结果及盈亏缘故»18汇总并上报分析结果预算员汇总分析结果及会议内容后及时上报预算部项目部算预员«盈亏分析结果及盈亏缘故»«盈亏分析结果及盈亏缘故»19审核、调整分析人工费预算部针对项目部提交的成本分析表，审核、分析.分解人工费等相关费用分解后提交财务部子分公司算预部经理«盈亏分析结果及盈亏缘故»«成本分析表》«盈亏分析结果及盈亏缘故»«成本分析表》110审核调整分析材料费、机械费材料部针对项目部提交的成本分析表，审核分析分解材料费、机械费等相关费用，分解后提交财务部子分公司料材部经理«盈亏分析结果及盈亏缘故»«成本分析表》«盈亏分析结果及盈亏缘故»«成本分析表》111汇总费用并作出成东分析表财务部收到预算部、材料部的分析分解表后，及时作出成本分析表后交于预算部子分公司r经理«人工分析分解表》«材料分析分解表》«成本分析表》112预算部分析盈亏缘故预算部收到财务部的《成本分析表》后找出盈亏缘故，分析后上报总经济师子分公司r经理«成本分析表»113反馈分析缘故到项目部总经济师审核通过后，预算部将分析缘故反馈到项目部子分公司r经理«盈亏分析结果及盈亏缘故»«成本分析表》1 6.1.3签证、索赔存档序号附件名卷编号备注1«施工工程时期进度打算表》DJJT-CB-FJ-0192«施工项目进度一览表》DJJT-CB-FJ-0203«建筑业生产完成情形电讯月报》DJJT-CB-FJ-0214«生产打算完成情形表》DJJT-CB-FJ-0225«材料盘点表》DJJT-CB-FJ-0236«项目成本分析表》DJJT-CB-FJ-0247«项目成本盈亏缘故分析及整改措施表》DJJT-CB-FJ-0258«各岗位成本职责》DJJT-CB-FJ-0266工程结算治理6.1签证索赔治理签证索赔工作要遵循""勤签证，精索赔，一事一签，跟踪到位〃的原那么。幸免签证、索赔事项造成积存、丧失机会、形成缺失的不利局面。要通过提早介入设计和施工过程中的变更设计，最大限度改变或取消中标单价较低甚至亏损的工程内容，努力化解经营风险，确保项目效益。具体治理详见签证索赔治理流程。6.1.1签证、索赔编制现场签证由项目部材料员、施工员、技术负责人发起，项目部预算员编制《工程签证单》（编号：DJJT-CB-FJ-027）,经项目经理审核批准后由项目经理报出。现场变更签证应在签证事项实施前编制并经监理单位、建设单位相关人员签字盖章,财政投资项目还应经投资评审跟踪人员签字盖章。签证编制时要考虑该事项能否套用定额结算，套用定额结算或者签证零工哪种方式对我方更为有利，签证内容必须描述清晰，不易产生歧义，能据此计入项目结算书。隐藏工程签证或重要签证事项要同时留存影像资料。6.1.2签证、索赔跟踪现场签证、索赔由项目经理负责跟踪催办，预算员协助。宜在签证事项实施前办理完毕，如不能在签证事项实施前签字盖章，由项目经理决定该事项是否实施并负责连续跟踪直至签证完毕。签证、索赔在相关单位签字盖章齐全后，由预算员负责收回、保管、存档，同时按照签证编号建立《签证台账》（编号：DJJT-CB-FJ-028）o 6.1.3签证、索赔存档6.1反索赔治理反索赔治理适用于业主的索赔应对和索赔预警，项目部各岗位人员有义务随时自查,发觉隐患及时向项目经理汇报，做到及时应对，提早预防。6.1.1反索赔预警机制项目部各岗位相关人员要熟悉施工合同各项要求，在质量、进度、安全、成本各方面制定实施方案和实施打算，包括质量操纵方案、进度打算、安全治理方案、成本操纵方案，设立各方案打算的关键点。在相关节点前检查实际情形并与方案打算对比，假设发觉偏离，赶忙向项目经理汇报，由项目经理决定是否做反索赔预备工作。6.1.2反索赔应对方案编制反索赔由项目经理组织牵头，项目部全体人员参加，收集相关资料、数据，依照内容由项目部预算员或技术负责人负责整理编制反索赔方案。需要收集的资料有：施工合同、设计变更、现场签证、进度款拨付时刻、甲方备料到货时刻、现场发生事件记录、工作联系单、会议记录、施工日志、停水停电记录、气象记录等有关文件。6.1.3反索赔应对方案评审反索赔方案由分公司生产副总组织评审会议，该项目部项目经理、技术负责人、预算员、分公司各部门经理参加，研究反索赔方案的可行性，由分公司生产副总确定反索赔是否实施。评审会议要在索赔事项生效前进行，并保证反索赔方案能够在索赔事项生效前实施完毕。6.1.4反索赔实施反索赔方案经分公司生产副总审批同意后由项目经理按方案组织实施。实施过程中要及时向分公司生产副总汇报方案实施情形。6.1.5反索赔处理总结与资料归档反索赔方案实施完毕后，项目经理负责就反索赔方案进行总结，分析索赔成功体会 与失败教训I,形成总结报告，报送分公司生产副总批阅存档。6.1工程结算工程结算编制及核对工作要保持”精细严谨〃的工作态度，项目预算员要勤于学习,善于总结，不断提高业务水平。结算审计工作要紧盯常催，方式灵活。6.1.1工程结算资料收集编制结算前需要收集的结算资料有以下内容：招标文件、招标答疑、投标文件、竣工图纸、施工方案、施工合同、变更签证、材料价格签证、造价信息、甲方供料清单、材料检测试验费、工程排污费票据、水电费单据、社保费证明、工程施工期间和项目成本有关的与业主及各分包单位之间的各种发文、会议纪要等。招标文件、招标答疑、投标文件、施工合同由分公司市场部、预算部向项目部预算员提供。项目变更签证、材料价格签证、造价信息、水电费单据由项目部预算员在施工过程中整理存档。竣工图纸、施工方案、工程施工期间和项目成本有关的与业主及各分包单位之间的各种收发文、会议纪要等由项目部技术员或技术负责人及时向预算员移交一份存档。甲方备料清单、材料检验试验费票据复印件、水电费票据复印件由项目部材料员向预算员移交存档。社保证明由项目经理负责办理。6.1.2项目成本归集工程项目经集团工程治理部初验后30日内，由项目经理组织施工员、预算员、材料员等尽快结清所负责内容的账目，汇总项目所有成本，收集齐全所有未入账单据，经相关流程报分公司财务部计入项目成本。6.1.3工程最终成本锁定工程项目经集团工程治理部初验后35日内财务部聚拢项目所有成本，出具《工程完工实际成本确认表》（编号：DJJT-CB-FJ-029）,经项目经理签字作为成本锁定的依据。财务部依照以上资料做出项目总成本。 6.3.4收入核定工程项目经集团工程治理部初验后45日内编制完成工程收入预算书。项目部预算员负责编制工程收入预算书，填制《合同收入确认表》（编号：DJJT-CB-FJ-030）o由项目部预算员在项目初验前一个月开始收入核定预备工作，进行资料收集整理,汇总运算项目实际工程量，依照施工合同、投标清单及清单计价规范等编制收入预算书初稿，此预算书充分考虑各种因素，尽量做到准确、实际，不丢项漏项、不高估冒算,能充分表达项目的实际收入。经项目经理初审后报分公司预算部经理审核，最后由分公司总经济师批准。6.3.5工程结算策划书编制及评审项目收入核定确定后7日内，项目部预算员依照施工合同、招标文件、投标文件、项目履约情形分析结算编制工作中的不确定因素，列出不确定因素清单及计策表，编制«结算策划表》（编号：DJJT-CB-FJ-031,要紧包括履约情形分析与结算计策、施工合同条款分析与结算计策、工程量运算、套价方法与计价程序分析及结算计策，争议及其他未解决事项造价分析及预解决方案。预估风险计策成功与否产生的风险范畴，经项目经理初审后报分公司总经济师审核批准，作为结算书编制的依据。工程结算策划书要紧内容为结算书关键事项策划表，列明关键事项、拟报出金额、估量结算金额、估量风险核减金额、风险缘故、拟采取措施、必要的文字说明。6.3.6工程结算书编制及评审结算策划书审核批准后7日内，项目部预算员依照结算策划书调整结算并出具完整的项目结算书，经分公司总经济师批准后向建设单位报出结算书。结算书报出前项目经理与分公司总经济师签订《结算目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-032）0工程结算书要紧内容：按合同约定竣工图纸范畴内工程造价；设计变更及签证索赔造价；争议及其他未解决事项造价；在合同约定提供竣工结算书日期前2天内编制完成。6.3.7递交竣工结算书结算文件包括图纸会审、签证变更资料、材料价格签证资料、施工方案、施工合同、结算书等至少三套。由项目经理报送建设单位一套，分公司预算部存档一套，项目部预算员留底一套。报送建设单位结算时应该要求建设单位结算接收负责人在《结算资料签收单》（编号：DJJT-CB-FJ-033）上签字确认。工程项目经集团工程治理部初验后60日 内递交完竣工结算书。6.3.5结算核对项目部预算员负责结算核对，预算部协助，项目经理处理结算核对中的有关事项。预算员要有高度的责任心，熟练的业务水平，据理力争，确保公司利益，保证项目利润。过程中遇到问题及时与项目经理、分公司预算部沟通，阻碍较大的问题及时报总经济师。结算书报出后六个月内项目部应该督促配合完成结算书核对工作，将结算核对结果及时向分公司总经济师汇报。6.3.6确认最终结算额建设单位托付的结算审计部门审计完成初稿后，预算员将审计数额报项目经理，由项目经理报总经济师批准。审计报告由项目经理递交分公司预算部存档，预算部建立《工程造价台账表》（编号：DJJT-CB-FJ-034）6.3.7结算治理考核兑现结算报出或结算核对工作，每提早或延后一个月，奖励或处罚项目造价的万分之一或按照子分公司部室要求，该奖励或处罚由项目经理和预算员按照7：3比例分摊。假如预算员在结算过程中积极主动、责任心强、采取有力措施为公司争取到利润，子分公司将按利润情形进行适当奖励。6.3.8结算统计治理子分公司预算部每年12月25日前对结算工程进行统计报市场经营部，由市场经营部考核子分公司的结算完成率。 6.4流程与附件6.4.1流程6.4.1.1签证索赔治理流程 步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天）L提供签证事由项目部相关成员提供签证索赔事由及资料分公司项目部员员负料工术材胸揖人2.编制签证单预算员依据合同及现场情形编制签证单分公司项目部预算员签证单签证单0.53.审核签证单项目经理审核签证单内容分公司项目部项目经理签证单签证单14.办理签证项目经理向建设单位递交签证单并负责跟踪签证索赔直至完毕分公司项目部项目经理签证单签证单55.签证单存档预算员将签证单存档分公司项目部预算员签证单签证台账表0.5 6.4.L2反索赔治理流程步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天） 步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天）L组织会议项目经理接收到建设单位索赔时及时组织反索赔会议分公司项目部项目经理12.编制反索赔方案技术负责人编制反索赔方案分公司项目部技术负责人反索赔方案23.上报反索赔方案项目经理上报子分公司生产副总反索赔方案分公司分公司生产副总反索赔方案反索赔方案0.54.组织评审生产副总组织子分公司相关部室进行反索赔方案评审分公司分公司相关部室反索赔方案反索赔方案15.实施反索赔项目经理实施反索赔分公司项目部项目经理反索赔方案反索赔方案6,编制总结报告项目经理编制总结报告分公司项目部项目经理总结报告17.总结报告存档生产副总存档反索赔总结报告分公司分公司生产副总总结报告16.4.1.3工程结算治理流程 工程结算管理流程 步骤要求单位部门岗位输入输出时限（天）1.归集成本、收集资料、锁定成本1）项目部相关人员做好成本归集；预算员收集结算资料；2）向•务际进行成本锁定分公司项目部财务部预算员财务部经理算工实确结，工本关料完成表一相资程际认一152.编制收入预算书预算员编制收入预算书分公司项目部预算员收入预算书453.审核收入预算书预算部经理审核收入预算书分公司预算部预算部经理收入预算书收入预算书24.审核收入预算书总经济师审核收入预算书分公司总经济师收入预算书15,编制结算策划书预算员编制结算策划书分公司项目部预算员收入预算书结算策划书56.审核结算策划书总经济师审核结算策划书分公司总经济师结算策划书17,编制结算书预算员编制结算书分公司项目部预算员结算书78.审核结算书总经济师审核结算书分公司总经济师结算书结算书19.递交结算书项目经理向建设单位提交结算书分公司项目部项目经理结算书结算书110.结算核对预算部协助预算员与建设单位进行结算核对分公司项目经理/预算部预算员审计报告18011.审批审计额总经济师审核审计报告分公司总经济师112.审计报告存档预算部存档审计报告分公司预算部预算部经理审计报告0.56.4.2相关附件序号附件名称编号备注1工程签证单DJJT-CB-FJ-0272签证台账表DJJT-CB-FJ-O283工程完工实际成本确认表DJJT-CB-FJ-0294合同收入确认表DJJT-CB-FJ-O3O5结算书策划表DJJT-CB-FJ-O316结算目标责任书DJJT-CB-FJ-O327结算资料签收单DJJT-CB-FJ-O33 序号附件名称编号备注8工程造价台账DJJT-CB-FJ-0347奖罚1）要求各分公司严格按本手册规定执行，违反本手册规定者，处罚子分公司500-1000元/次。2）年度在建项目的《项目治理目标责任书》签订率未达到100%的子分公司，对子分公司处以5000元罚款。（放到打分表）3）项目部未编制成本打算的，处罚子分公司项目部1000-2000元/次。（放到打分表）4）项目成本显现亏损的，处罚子分公司项目部2000-20000元/次（专门缘故除外）。5）信息化上传数据不及时、不真实的，依照实际情形，对子分公司每次罚款500T000元。（放到打分表）6）成本分析表发觉虚报、瞒报、漏报者，依照情节轻重，对子分公司每次罚款500-1000元。（放到打分表）7）各公司每年应对已竣工结算项目进行《项目治理目标责任书》完成情形组织考核，对考核结果排名后三位，且最终确定为亏损，项目经理部无法分析说明非过程治理缘故的项目，该项目经理不得升职，且连续3年内不得担任集团内任何项目的项目经理。相关记录应记入人力资源部建立的项目经理业绩档案。8）项目最终达到《项目治理目标责任书》的目标利润，应按规定及时进行最终兑现奖励，未达到目标利润的，应没收风险抵押金，并分析缘故、查清责任，对相关责任人进行合理处罚。9）项目成本治理过程中，集团、子分公司综合考评有单独奖罚规定的，其奖罚规定仍应执行。10）确保全部项目上交后奖励子分公司总经理570万。11）未按规定时刻节点上报月报产值报表及结算率统计表的，每月0A通报批判，连续三次拖报漏报的，处罚分公司500元/次。 8附录8.1修订信息日期修改内容修改人审核人批准人2021-12-21第一次编写8.2流程索引序号流程名称编号页码1目标责任书治理流程DJJT-CB-LC-0001132项目履约考核及兑现流程DJJT-CB-LC-0002153项目绩效考核及兑现流程DJJT-CB-LC-0003174商务策划治理流程DJJT-CB-LC-0004245企业内部产值报量流程DJJT-CB-LC-0005336项目经济活动分析流程DJJT-CB-LC-0006357签证索赔治理流程DJJT-CB-LC-0007428反索赔治理流程DJJT-CB-LC-0008449工程结算治理流程DJJT-CB-LC-000946'