02项目成本管理办法

'成都中铁隆工程有限公司RankenRailwayConstruction,Ltd文件名称：项目成本管理办法文件编号：Q/ZTL.QEO.YH.02-2005项目成本管理办法Q/ZTL.QEO.YH.02-2005第一章总则第一条为加强项目责任成本管理，降低工程成本，提高企业经济效益，明确双方成本管理责任，考核评价项目管理绩效，合理确定内部分配关系，调动全体员工的积极性，特制订本管理办法。第二条公司成本管理组由公司预算合同部、工程部、财务部、人力资源部组成，以下简称“成本组”。第三条前期项目调查组由公司工程部、预算合同部及项目部竞标人员组成，以下简称“调查组”。第四条新上项目实行内部竞标制，调查组进行前期调查。由竞标人提出实施性方案（包括组织机构、人员配置、工程成本、施工方案、财务及内部行政管理方案等），成本组组织各竞标人进行答辩，提出选用意见，报总经理批准后施行。第五条项目部组织机构、人员编制、人员到岗时间由项目部上报方案，经成本组审批同意后施行。第六条项目部人员选用办法。财务人员由公司指派；其他人员可由项目经理提名，报公司人力资源部批准后使用，或由人力资源部推荐，但项目经理有参与讨论权和否决权。第七条项目部人员薪酬由两部分组成。一部分为公司档案工资，另一部分为绩效工资（即本办法中所指奖金）。公司档案工资由公司按规定程序确定，每月据实核批，项目部按公司规章制度要求发放。绩效工资核批及发放按本办法规定执行。第八条项目管理费用实行包干制，按公司审批的包干费用进行总额控制，超出部分从项目部奖金库中冲减。第九条成本核算工作在项目开工后实施，前期费用经公司审批汇总进入成本，并按月分摊。第十条项目责任成本：由直接成本和间接成本两部分组成。版本/修订状态：2006版/0发布/修订日期：2005-04-30/2006-01-10第5页共5页 成都中铁隆工程有限公司RankenRailwayConstruction,Ltd文件名称：项目成本管理办法文件编号：Q/ZTL.QEO.YH.02-2005直接成本是用于工程施工所必需支出的实体工程项目、临时设施、安全文明施工、措施项目等费用，并考虑风险因素。间接成本是用于工程项目施工管理的费用，其中的包干经费公司实行一次性包干，包干经费的具体内容在项目责任成本合同中明确。责任成本一经确定后原则上不予调整。由于业主调价补差、变更设计、市场变化等原因确需调整时，由项目部编制责任成本调整预算，并附详细调整说明，经成本组论证核实后，据实审批。第二章项目管理模式第十一条项目责任成本内部承包制（以下简称承包制）(一)承包原则1.对于项目部自己组织，公司投入设备，分项小包的项目，实行承包制。2.项目承包制，由项目部上报成本预算，公司确定成本基数，定期考核，节约提奖，亏损自补。3.实行项目承包制，必须全面考核各项经济指标，杜绝项目部偷工减料、只追求效益等虚假现象的发生。4.公司应在加强宏观控制的同时，搞好内部调节，力争创造平等的内部竞争环境。5.承包人的一切行为必须服从公司整体利益，确保承包合同规定的各项承包指标的全面完成，确保公司责任成本总目标的全面实现。(二)考核指标1.上缴货币资金：业主合同价×结算数量－项目成本价×结算数量。2.上缴工程款：按业主每次支付工程款应收比例上缴工程款。3.预付款使用：由公司统一调配，不计占用和回收利息，项目部据实申请使用。4.质量安全：达到建设单位要求和行业标准。5.工期及进度：达到建设单位要求。6.工程财务：详见《项目部财务主管人员工作考核办法》；7.行政管理：执行公司各项规定，遵纪守法。8.项目部责任：出现的工期、质量、安全事故损失，由项目部自身承担。版本/修订状态：2006版/0发布/修订日期：2005-04-30/2006-01-10第5页共5页 成都中铁隆工程有限公司RankenRailwayConstruction,Ltd文件名称：项目成本管理办法文件编号：Q/ZTL.QEO.YH.02-2005(三)绩效考核措施1.公司每季度组织一次绩效考核，并不定期地抽查项目部的每月成本分析资料。2.考核的基础资料由项目部自己编制，每月25日前完成，并于当月月底上报公司成本组（具体交至预算合同部）。项目经理及材料、设备、财务、计量等管理人员应对资料的真实性负责，并须完善相关的签字手续。3.公司在审核项目部上报资料时发现业务人员有弄虚作假、损害公司利益的不实资料，除扣罚业务人员当月工资的100%外，项目经理也要承担连带责任，并扣罚当月工资的50%。若项目本身有赢利，应取消提供不实资料人员的奖金，扣除项目经理当月奖金的50%作为罚金，其他人员不受影响。若由于工作失误造成成本不真实，公司将酌情处罚。罚金一并上交公司财务部。4.项目部当季不能完成公司的责任成本目标，公司配合项目部查明原因，项目部提出整改措施，公司监督执行。整改后仍不能完成，公司有权重新考虑项目的发包方式或更换项目经理，同时没收项目风险金(按所完产值比例)。第十二条项目责任成本目标制（以下简称目标制）(一)责任成本目标制主要针对大包项目。公司下达目标任务，季度考核，节约提成，亏损自补。(二)考核指标和考核办法参照责任成本内部承包制执行。，第十三条风险项目管理(一)对风险项目实行集中授权管理。(二)考核指标和考核办法参照责任成本内部承包制执行。第三章项目部奖金管理第十四条公司设立项目部奖金库，按项目超额利润计提奖金的原则进行成本考核，经公司审批后的超额利润按本办法比例提成后，属项目部的进入奖金库。第十五条超额利润分配比例(一)内部承包制管理：项目部30%﹕公司70%；(二)目标制管理：项目部50%﹕公司50%；版本/修订状态：2006版/0发布/修订日期：2005-04-30/2006-01-10第5页共5页 成都中铁隆工程有限公司RankenRailwayConstruction,Ltd文件名称：项目成本管理办法文件编号：Q/ZTL.QEO.YH.02-2005(三)风险项目管理：由公司根据项目风险情况，待工程完工后确定。第十六条项目部总奖金（一）内部承包制管理：总奖金=(总责任成本―分包成本―分摊费用)×30%＋包干费节余。（总责任成本=业主批复的计量数量×责任单价）（二）目标制管理：总奖金=（目标成本－分包成本－分摊费用）×50%＋包干费节余。（目标成本=业主批复的计量数量×责任单价）（三）风险项目管理：总奖金由公司根据目标制考核办法，待项目完工考核后核定。第十七条项目部奖金分配比例参考值为：项目经理28%，项目副经理14%、总工14%，其他管理人员分配剩余的44%。分配方案由项目部根据现场情况实时调整。项目完工后余下70%的分配按规定时段，由项目经理提交分配方案报公司审批后发放。第十八条项目部奖金发放（一）内部承包制管理和目标制管理：分两部分发放。第一部分为施工过程奖，奖金额度为总奖金额的30%，由项目经理掌握发放，发放明细报人力资源部备案。施工过程奖金额=［（阶段责任成本―阶段分包成本―分摊费用）×30%＋包干费节余］×30%。（阶段责任成本=实际完成的计量数量×责任单价）第二部分为完工奖，完工奖分三个阶段发放。第一个阶段为项目竣工交验时发放总奖金额的20%，第二个阶段为项目清算后（与相关单位的清算完成后）发放总奖金额的20%，第三个阶段为工程款全部收回后发放总奖金额的30%。完工奖由项目经理提出分配方案，报公司审批后发放。（二）风险项目管理：过程奖金由公司核定，项目部掌握灵活发放，报公司备案。完工奖发放方式同上。第四章项目风险金管理第十九条为配合目标责任的实施，公司在项目部建立项目风险金制度。考虑到项目管理人员的经济承受能力，项目风险金由项目经理、项目副经理和项目总工程师承担，其它项目部人员不扣项目风险金。版本/修订状态：2006版/0发布/修订日期：2005-04-30/2006-01-10第5页共5页 成都中铁隆工程有限公司RankenRailwayConstruction,Ltd文件名称：项目成本管理办法文件编号：Q/ZTL.QEO.YH.02-2005第二十条项目风险金执行公司下发的“风险金交纳规定”。一次性风险金也可采用按月扣的方法，每月按项目经理工资的30%、项目副经理工资的20%和总工工资的20%比例扣除，直至一次性风险金额度为止。第二十一条未缴纳风险金的项目不予审批奖金。第五章附则第二十二条变更设计奖励。项目部主动经营成功的变更项目，公司将对相关人员酌情给予奖励。第二十三条本办法的解释权归公司成本管理组。第二十四条本办法自2005年1月1日起生效试行。版本/修订状态：2006版/0发布/修订日期：2005-04-30/2006-01-10第5页共5页'