16 项目成本管理_secret

'第十六章项目成本管理1总则1.1从项目成本前期策划、测算、过程控制、适时分析、结果反映及考核着手，强化会计核算和监督职能、规范项目成本管理，使得在建项目成本受控。1.2项目成本管理包括：项目前期成本测算、项目过程成本控制、项目经营成本分析三个部分。2项目前期成本测算2.1工作要点2.1.1遵循公平、公正、合理、客观的原则，真实、全面的搞好成本测算。2.1.2成本测算应在工程设计图和工程设计数量等资料齐全下进行，对资料不齐全状况下可分期进行测算。2.1.3在成本测算过程中对各种材料价格的了解要真实、准确，尤其是主要材料和地材，注意市场行情与变化。2.1.4直接费用测算分解要细，要按分部、分项、分工序进行编制，并要充分考虑工程设计变更情况。2.1.5间接费用测算要依据重实际、重控制的原则编制。2.1.6对项目已测算过的成本，要跟踪检查，发现问题及时修订，保证最终成本测算的真实和完整。2.2项目成本测算管理流程图及工作标准（见附图、附表）2.3工作职责和程序2.3.1成立成本管理领导小组，项目经理任组长，项目副经理、总工程师任副组长，成员由工程部、财务部、计合部、物设部、安质部、综合部、实验室等部门组成。2.3.2项目经理对项目责任成本负总责，负责督促落实项目责任成本策划与测算工作，负责与公司签订《项目目标管理承包责任书》，负责责任成本的控制与落实。2.3.3项目总工负责组织工程部、计合部、财务部、物设部等相关部门进行责任成本策划与测算的具体实施。2.3.4计合部为成本测算主责部门，项目中标后，负责收集中标合同文件资料，确定项目分项工程价值，进行项目初始预计合同总收入的确认，编制分项工程责任成本单价，进行责任成本测算，确定初始预计合同总成本，提出工程成本及利润指标建议，编制各分项工程的直接成本测算报告。 2.3.5财务部进行项目期间费用测算，并编制测算报告。2.3.6物设部负责对项目当地的物资、设备价格进行调查并提供物资、设备价格清单。2.3.7项目责任成本测算结束后，经项目经理审核，报公司主管部门审核，确定项目责任成本及目标利润指标。2.3.8公司项目管理部负责起草并组织项目经理与总经理签订《项目目标管理承包责任书》。2.4工作内容及依据2.4.1项目责任成本测算，依据国家、省部、地区或企业制定的预算定额及取费标准，通过对施工设计图和施工设计数量的核定，结合公司实际情况和施工现场的各种内外因素，由项目成本测算组人员采用科学的方法和手段，对承担的工程成本的变动趋势作出判断，从而确定项目责任成本目标。2.4.2项目责任成本测算主要是对工程项目施工成本费用的测算，他包括施工成本和期间费用两大类。施工成本由直接成本和间接费用两部分组成。2.4.3直接成本即为构成单位工程实体的制造成本，也就是以工程量清单、施工图纸、实施性施工组织设计、工期要求等为基础，实际必须发生的人工费、材料费、机使费以及临时设施等其他项目直接发生的费用。直接成本是构成工程项目成本的主体，是成本测算的重点。按完成性质可划分为自行完成成本和外部劳务成本。外部劳务成本又分为劳务工序成本或单价劳务分包成本，以及机械租赁成本等。2.4.4直接成本测算的原则是根据公司项目管理现状，以中标价和市场价为基础，结合内部价格体系进行。2.4.5间接费用是项目部为组织和管理施工生产活动所发生的费用。是项目成本控制中较灵活、必控制的费用。主要包括：项目管服人员的工资及工资附加费、奖金、职工福利费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、办公室、差旅费、劳动保护费、财产保险费、业务招待费、工程试验费、工程保修费、排污费等。2.4.6项目期间费用主要是指管理费用和财务费用，包括养老保险金、失业保险金、住房公积金、印花税、上级管理费、财务利息收支和金融机构手续费等。2.4.7期间费用测算的原则是：以公司有关文件和工程所在地的有关规定为依据，结合项目部的实际情况进行测算。2.4.8由于期间费用是项目部包干费用，对期间费用测算可参考同类工程项目的历史资料和被测算项目的特点进行。 2.4.9内部单价是依据项目中标合同单价或上级（集团公司）分劈单价，采用预算定额、劳动定额等标准，参照项目当地的市场平均成本，结合项目工程特点以及项目部的实际情况而确定的内部承包单价。2.4.10内部单价可划分为项目指标承包单价、内部劳务分包单价（含承揽加工）、机械租赁单价、主要材料的物资购销单价等。内部单价是成本测算的基本依据。2.4.11利润指标：是项目经营承包须达到的经济考核指标。计算公式为：1－工程成本费用×100%有效合同价值其中：工程成本费用＝直接成本＋期间费用＋税金。有效合同价=工程中标合同价-暂定金额或不可预见费。2.5基本资料2.5.1工程项目概况：工程所在地、工程特点、项目工程重点和难点、地形条件、主要工程数量、当地气候条件。主要工程或重点工程结构形式：如桥梁类型、孔跨结构、墩台高度、基础类型、桩基深度；隧道长度、围岩级别、断面尺寸、辅助导坑设置情况等。主要工程或重点工程施工方法：如桥梁桩基施工方法（水中或陆地）、墩台施工方法、梁部施工方法；隧道施工方法（钻眼、装碴、运输方式、洞外运输距离）等。合同总价、合同工期。2.5.2成本预算清单及利润指标：⑴成本预算清单清单的支付项目要求在业主提供的清单基础上按照不同工程类别，分章节、分工序、分细目进行编列，层层分解,横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用体现。对于组成单价的工作内容表述必须清楚：单价包括哪些工序或工作内容，包括（或未包括）哪些费用。不能笼统的填“全费用承包”或“完成此项工作的全部内容”等，比如：路基工程：工作内容中必须注明土石比例、运距、购土费用等（若有）。桥梁工程：桥梁桩基必须在工作内容中说明成桩或成孔；单价中是否包括钢筋笼、砼费用；钢筋笼吊装、灌注砼的工费、机使费是否包含在成孔单价中。墩台身、梁部大 型整体模板加工制作或使用费是否包括在承包单价中。隧道工程：必须注明隧道衬砌单价是否包括模板台车费用，注浆锚杆、超前小导管是否包括注浆费用，开挖是否包括风、水、电管路费用及出碴运输费用等。其中：经营开发部在项目中标后，首先进行项目交底，交底资料包括：招标文件（含答疑、补遗）、投标文件电子版（商务标和技术标）、开标记录以及与业主签订合同时的澄清文件等与该项目投标有关的一切资料。提交的成本预算清单还应包括：编制的原始工程量清单,编制说明、采用的定额及工料机单价表（供应地点、运输方式、出厂价、运距、运价等）（材料主要包括：钢筋及钢绞线等钢材、水泥、砂、碎石、炸药、雷管、导火索等爆破材料以及汽油、柴油等燃料），业主关于计量支付的专用条款、单价分析表等与清单单价相关的一切支持资料。项目在合同签订、组建项目经理部之后，应着手进行成本测算工作。项目部结合工程中标价格认真进行分析，对主要单项工程做出单价构成分析表。首先根据合同及施工图纸等资料编制详细的实施性施工组织设计，由实施性施工组织设计编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行详细全面测算。人工单价：原则上按招标的方式在公司内部承包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商确定；或市场调查价格。材料单价：材料单价按实际采购单价计算。机械台班单价：自有设备按照公司相关设备管理规定进行；通过租赁方式使用的，按租赁合同计算。临设及其它费用按实际及相关规定编制计算。⑵利润指标按照利润指标计算公式计算利润指标。2.6成本测算过程监控2.6.1各项目必须加强施工过程中的成本控制和成本分析，及时调整成本管理上的偏差和失误，使项目成本管理始终处于可控状态。在项目施工过程中，公司按照《项目责任成本与过程监控办法》对项目成本控制执行情况进行阶段检查、分析，加强成本的动态管理。2.6.2对项目工程的调价索赔、变更设计增减的工程量计价收入，按项目原拟定指标考核；但工程设计变更后对项目承包指标有重大影响的，由项目经理部提出重新测算成本的书面申请（包括详细成本偏差分析），由公司成本分析管理领导小组安排测算小组进行重新审核。 2.6.3公司将根据市场竞争情况，积极收集和完善内部单价，建立分地区、分行业、分阶段的内部劳务价格体系数据库。2.6.4项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司相关部门对项目部结算资料审核，通过与成本测算资料比较总结，逐步编制公司内部定额以指导、规范公司的投标报价和新开工项目的内部承包工作。3项目过程成本控制3.1工作标准3.1.1遵照执行集团公司、公司内部会计规范及成本管理的有关规定；3.1.2结合项目实际，建立健全成本管理各项制度，加强成本过程控制；3.1.3结合项目施工生产特点重点从合同、资金两方面加强成本管理；3.1.4真实、完整地反映成本信息，充分体现会计核算和监督职能。3.2项目成本控制管理流程图（见附图、附表）3.3工作职责和基本要求3.3.1项目部应建立以项目经理为组长，财务、计合、工程、安质、物设、综合办公室等部门负责人为成员的成本管理小组。负责执行公司成本管理制度、制定项目成本费用管理制度以及成本控制措施。3.3.2项目成本的控制管理由项目经理负责组织财务、计合、工程、安质、物设、综合办公室等部门，共同对项目成本进行全过程的监督与控制。每季度都应进行经济活动分析，查找盈亏原因，对项目经营过程中存在的问题进行剖析，对存在的风险进行分解，以促进项目管理，强化项目过程控制。制定相应措施并加以改进。3.3.3项目部的成本管理职责是在项目开工三个月内与公司签订“项目管理目标责任书”，并按照与公司签订的“项目管理目标责任书”所定的上缴款比率、合同工期、安全质量标准等条款，对本项目的成本效益和上缴款全权负责并及时足额交纳风险抵押金。对项目责任成本按照优化施工组织方案进行层层分解，落实各部门、作业层的责任制度，制定具体的成本过程控制管理办法，对各职能部门及作业层的成本控制责任予以量化考核。根据公司授权，负责对劳务分包工程的单价进行测定，同时与劳务队伍签订劳务合同并进行综合管理。严格执行《建造合同准则》，按期对完工百分比进行客观公正的确定，作好项目合同收入与费用确认工作。3.3.4财务部门：财务部门是项目成本管理的组织部门。⑴参与项目前期成本测算工作，重点做好项目制造费用及期间费用的测算工作。⑵制定项目前期成本及现金流策划方案，并协助项目经理进行项目资金管理，对出 现的资金方面问题应及时预警，防止支付坏账和劳务队伍支付困难产生的连带损失；⑶参与责任成本承包合同和劳务分包合同的签订；⑷牵头组织项目开展财务预算工作。⑸协助对各类成本费用进行过程控制和监督（对计量、支付、结算等过程应严格按照合同等执行量价双控）；⑹针对不同的承包方式，审核、归集、核算本项目的成本费用，并负责对项目制造费用和期间费用进行控制；⑺建立各类管理台帐（劳力队伍工程结算台帐、劳务队伍资金支付台账等）；真实完整的编制财务会计报告；⑻牵头组织项目定期开展成本分析工作，根据成本分析的结果向项目经理提出成本改进措施和建议。⑼对计价合同部提供的签字完备劳务分包计价单进行审核，并据实列账。3.3.5计价合同部门⑴牵头组织项目成本前期测算工作，根据相关部门提供的施工地区的人工、地材、机械设备、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程测算单价，在此基础上做好初始合同总成本的预测工作。⑵根据当年工程部提供实施性施工生产计划，分单项工程测算当年计划完成工程成本，做好项目当年工程直接成本预算工作。⑶根据当年工程部提供实施性施工组织，负责制定劳务用工计划，劳务队伍选择方案。⑷负责各类工程劳务承包合同的签定，做好合同管理工作；⑸每月末依据工程部提供的劳务队伍完成工程计算单，依据劳务分包合同单价进行劳务费用计量结算。⑹每季度参加经济活动分析，配合财务、物设等部门做好项目盈亏分析，着重对已完、剩余、变更、调价方面的工程数量及价值与责任成本承包、外协成本进行对比分析，找出影响项目效益的因素；⑺牵头做好变更、索赔方面的基础工作，制定项目二次经营筹划方案，并及时向业主及监理上报变更申请文件及资料。⑻贯彻执行《建造合同准则》，完整真实地填报有关建造合同信息表，严格按准则要求做好本项目合同总收入和合同总成本的预计工作，并按规定确认当期合同收入与合同费用。 ⑼按月向劳务队伍计价，严格执行党政会签制度，手续必须完备。3.3.6工程技术部⑴做好工程前期施工环境调查，结合项目实际情况科学制定施工组织方案。⑵做好工程量核对工作，对遗漏工程量要统计记录,并及时上报监理及业主。并将核对后的工程量提供给项目计价合同部，配合计价合同部做好项目前期成本测算工作。⑶依据公司下达的年度项目生产计划，编制项目分月生产计划，经项目经理批准后，分送项目相关部门。⑷参与项目成本分析活动，重点分析项目生产计划完成情况以及未完成计划任务影响因素，并提出改进施工组织措施；本着事实求是的原则，对因施工组织不合理，技术落后对项目经营影响情况进行分析说明。⑸负责科研项目的筹划工作，规范科研费用的投入使用。⑹每月定期对已完合格劳务队伍工作量进行现场清方，并制作工程量计算表，取得劳务方签认，报项目总工或工程部部长审核无误后，及时传递给项目计合部。3.3.7物资设备部门⑴负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，负责项目构成本的各项目材料费、机械使用费、工程用电费等费用测算工作。⑵结合项目施工生产计划，编制材料采购计划，在协助公司做好大宗材料统一招标工作，组织材料的采购、运输和供应，加强材料数量、质量的验收和定期盘查，合理确定库存量；⑶编制设备需用计划，负责设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，做好使用台班记录（机械运转日报单）和结算签认工作，做好油材料消耗签认纪录；⑷每季度参加经济活动分析，分析考核作业层物资消耗；提供材料设备基础资料，主要从价差和量差分析材料成本；租赁机械设备要进行出勤统计，并分析设备使用效率对项目成本的影响，并详细记录机械设备使用分项工程及部位,准确统计,以便财务部门能分工号列支费用;对项目提供燃料及其他材料配件的，要分析是否存在超耗现象,最终形成材料费、机使费管理情况书面分析资料；⑸做好项目材料调差基础工作，配合施工部、计合部做好变更、索赔方面的基础工作；⑹对机械设备租赁，原则上规定外租单价不得高于内租单价，机械租赁原则上采取先内后外。 ⑺运用物资管理软件，详细统计各种物资的消耗情况，为每月、季的经济活动分析提供真实详尽的资料。⑻每月对劳务队伍计价时，及时清理项目部向其提供的各项目材料清单、设备使用清单以及施工用电清单等，做为计合部扣款依据，以上清单必须要有劳务队伍负责人或其委托人签字确认。3.3.8安全质量部门：⑴制定安全、质量管理办法和保障措施，加强安全质量管理；⑵依据安全生产费用规定，在项目前期对项目安全生产经费投入进行预测。⑶开展安全、质量的宣传、培训；改善职工的劳动条件，杜绝安全隐患；⑷负责本项目安全、质量事故的处理并确定相关责任人应承担的责任；⑸负责开展安全质量的日常检查工作；⑹建立项目安全生产费用使用台账,并及时登记更新,保证项目安全生产经费合理投入使用;在项目召开项目成本分析会前，及时完整提供安全质量管理过程中所发生的事故以及对成本支出的影响程度的分析资料。⑺每月对劳务队伍计价时，协助项目工程部对劳务队伍已完工程质量进行验收，向计合提供劳务队伍质量或安全罚款凭据（要有劳务队伍负责人或其委托人签字确认），做为计合部扣款依据。3.3.9综合办公室：⑴负责办公设备的采购、保管和使用；⑵建立（低值易耗品）办公用品领用台帐年度中期及年末对台帐的办公及低值易耗品进行实地盘点，并与财务帐面数字核对，做到帐帐、帐实相符，按季度向公司办公室报送低值易耗品报表,⑶参与对各职能部门和项目对在成本控制中业绩的评价。⑷制定项目作业队建设计划,推行以作业队长为核心的劳动组合；⑸制定效益工资分配办法；⑹参与项目成本的分析活动，分析项目办公费用、业务招待费控制等情况。⑺做好项目部职工工资收入的统计、三金台帐的登记上报工作.3.3.10项目部内部作业队的职责：⑴按照项目部下达的生产计划，组织班组进行施工。⑵搞好各道工序的衔接，合理安排劳动力和机械设备，加强对协作单位的管理，杜绝窝工。 ⑶制定各道工序的成本费用测算工作，划清各工序的责任范围，合理地进行员工收入分配。⑷积极推行新技术、新工艺，使用新材料、新设备，加快施工进度，提高工程质量，搞好安全生产，努力降低工程成本。⑸对本作业队承担的工程任务定期进行成本分析，并认真查找现场管理中存在的问题，改进施工组织方法。做好变更涉及材料调价的基础资料的纪录。3.4成本控制内容3.4.1人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、工资性津贴、纳入工资计划的协议工工资，按规定标准计提的职工福利费、劳动保护费、协作施工队已完工程工费等；3.4.2材料成本：主要包括施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的水泥、砂石料、钢材、辅助材料、配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及其租赁费，劳务队伍包工包料完成的计价材料费等；3.4.3机械成本：主要包括自有施工机械所发生的折旧、修理费、油料、工资、过路过桥费、机械附征费、保险费等机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等；3.4.4直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费、征地拆迁补偿费、按规定计提的安全生产经费等；3.4.5间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、按规定提取的职工福利费、劳动保护费；行政管理用固定资产折旧费及修理费用；低值易耗品摊销、办公费、书报费、水电费、取暖费、差旅交通费、排污费等。3.4.6其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。3.5项目成本管理工作要求3.5.1在熟悉合同、现场的前提下，对照工程实体构成情况，分析各项工程的成本构成因素，进行项目成本超前策划。3.5.2加强责任成本管理，推行分工序承包责任制。参考集团公司、本公司和其他兄弟单位内部劳务价格体系确定本项目分工序承包单价，对差异较大的部分进行书面说明。3.5.3建立健全成本计划、控制、分析、核算等制度，重点是通过加强合同管理和资金管理，强化项目成本过程控制措施。 3.6项目制造成本控制要素及要求3.6.1控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。3.6.2控制要求⑴对工资费用的控制项目管理人员要本着高效低费用的原则进行配置，对不受内控制度牵制的岗位实行一人多岗，可采取适当加薪不增岗的办法，尽最大可能地发挥每位员工的潜能。在项目劳动力资源的配置上要有效发挥和运用内部劳动力市场的作用，根据施工生产的需要合理安排生产工人，对施工作业层要按工序分解责任成本指标，采取工序竞价承包的方式确定工费成本，有效落实责任成本承包制。⑵物资材料消耗成本控制：物资材料采购应按集团公司材料集中采购进行；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚的管理办法。把好材料质量验收关和数量清点关及到货时间关，满足质量的基础上优化配料比例和生产工艺，节约材料成本开支。根据优化后的施工方案以及施工进度安排批次采购，减少采购成本及二次倒运成本的投入严格按照消耗定额实行限额发料。材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；按合同有关规定，积极做好材料调差工作。⑶劳务队伍成本控制：按照公司劳务队伍管理规定，选用已在我公司注册具有一定资质、施工能力、社会信誉、长期合作好的劳务队伍。通过对施工地材、人工费、机械使用费市场调查分析，测算外协工序的单价，对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。掌握外协工程的合理价位，体现公开、公正、公平的原则在投标劳务队伍中竞标，择优确定劳务队伍。要以规范的合同范本与协作单位签订合同，协作单位施工工程量的确定严禁简单以设计数量为准，应以项目施工部门精测过的实际工程量为准。要把好外协工程计价和结算款支付关，以合同控制为准，其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，总工或工程部长复核，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制。⑷内部自行完工成本控制：对于内部作业层承担的工程任务，也要按责任成本承包的方式，签定内部承包合同，项目部要对工程进度和质量进行监督，按期对已完工合格工程进行结算。⑸自有和外租机械设备使用成本控制：按照项目合同工期及施工组织要求，优化施工过程中设备的使用效能，充分考虑所采用设备的生产效率、使用成本、租赁价格等 因素，合理选择设备类型、使用期间等避免决策失误造成损失浪费。在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于集团公司、各子、分公司内部租赁价格。租赁设备应有完善的租赁合同或协议，做好现场使用台班记录，对不同分项目工程或部位要做好记录与结算签认工作，建立油料、其他材料消耗签认记录制度，以台班定额消耗控制租用设备油料、其他材料消耗，杜绝因管理不善造成的设备使用成本增大。⑹施工优化和变更过程的成本控制要按照施工图对施工段进行详细调查和复测分析，选择最优的施工方案，以最小的成本投入完成合同工期工作量。做好施工过程基础资料的纪录，对施工工序进行仔细研究善于挖掘工程数量和工程单价的变更，增加有效变更受益。⑺工期、质量、安全成本形成过程控制要在合同工期内，加快施工进度，减少和避免工期滞后而增加的成本支出。要坚持“安全第一，预防为主”的方针，加强施工及员工的自身安全意识，贯彻安全生产责任制，注意生产工人职业病检查，防止工程结束产生遗留问题；对工程质量的监督要措施到位，特别是关键环节和关键部位，对隐蔽工程质量也要加大检查力度，杜绝质量隐患，防止因安全质量造成的成本损失。⑻临时工程费及形象建设管理费：执行集团公司统一规定。⑼项目现场经费：以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制。3.7项目成本核算基本要求3.7.1核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”3.7.2成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。3.8单项工程工序成本分析控制要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。3.9施工过程验工计价动态控制3.9.1计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除税金和其他应扣款项目后即为应支付款。 其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。3.9.2计量预算部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况建立台账，分类管理。3.9.3预算计量部门按期应做好合同总收入及总成本的的预计工作，工程项目合同总收入应包括合同规定的初始收入以及因合同变更、索赔、奖励等形成的收入。合同的总收入必须依据与建设单位（业主）的承包合同和取得证明业主已经认可变更、奖励、索赔的充分必要证据来预计和变更，不得随意确认未确定的收入，更不能通过人为调节预计总收入来进行利润调节。3.9.4工程项目合同收入的确认：项目部财务必须严格按已确定的完工百分比来确认当期合同收入，制作合同收入确认表，经项目经理及相关部门负责人共同签字，以作为确认合同收入的基础资料。3.9.5财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。3.10项目资金流控制要求项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。项目资金具体管理办法参照第九章《项目财务管理》中7.7《项目资金管理》执行。3.11过程监控3.11.1项目部⑴严格按照法律法规、制度、办法、合同等进行计量支付结算，保证成本真实。⑵根据成本实际发生情况，对照项目成本策划要求，对差异形成原因进行分析，并制定相应措施。3.11.2公司监督内容通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下：⑴项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要劳务队伍、实物完成、工期及价值完成。⑵项目盈亏情况：总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。 ⑶造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）：施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况、材料管理情况、安全质量等管理情况。⑷资金及成本管理：支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。4项目成本分析4.1工作标准4.1.1建立成本分析例会制度，项目经理为项目成本分析活动的第一责任人，项目财务部为该项工作的主责部门，负责对相关部门成本分析资料的收集和汇总工作。项目工程部、安质部、计合部、物设部及综合办应积极配合财务部工作，及时、准确的提供相应的成本分析资料。4.1.2项目部成本分析重点是责任成本目标与实际成本的对比分析，查找影响成本费用上升的主要因素和原因，制定整改措施，并实施、验证。4.1.3项目部成本分析例会分为月度和季度，月度成本分析应以业主或监理确定的计量截止日期为节点进行，并于30日前做好成本分析资料的准备工作，次月5日前召开项目成本分析例会，并形成书面分析材料，于次月8日前上报公司项目管理部；季末的成本分析例会，要对项目本季和开累的整体经营情况进行总结分析，并形成书面资料于次月8日前上报公司项目管理部。4.1.4成本分析报告必须附有成本分析会议纪要和与会人员签到表等内容。4.1.5项目部成本分析要建立定期分析、措施整改、跟踪验证的工作路径。4.1.6成本分析要实事求是，资料要真实准确，方法要灵活多样，要有针对性，突出重点，注重实效。4.1.7成本分析要充分利用统计核算、业务核算、会计核算和有关辅助记录(台账)的数据进行定量分析和因素分析，注意主观、客观因素并重原则。4.1.8成本分析切忌走过程、走形式，问题分析要到位，原因查找要准确，措施落实要具体、突出重点，监督检查要跟上，信息反馈要及时，注重持续改进。4.1.9成本分析例会将作为一种长效制度和项目综合管理考核的一项重要指标，公司将不定期对项目部的成本分析活动进行检查，对不开展此项活动的项目部，将按公司的有关规定进行通报和处罚。4.2项目成本分析管理流程图及工作标准（见附图、附表）4.3成本分析的内容及方法4.3.1实际成本与责任预算成本的对比分析。⑴通过实际成本与工程造价的对比，分析当期的成本降低水平；通过累计实际成 本与累计工程造价的对比，分析累计的成本降低水平，预测项目责任利润目标实现的可能性；通过实际成本与责任预算成本的对比，分析责任预算成本的落实情况以及管理中的问题和不足，进而采取措施，加强成本管理，保证责任预算成本目标的落实。⑵本期实际指标与上期实际指标对比，反映各项技术经济指标的动态变化，体现项目管理水平的提高程度。4.3.2成本费用的构成分析⑴构成比率。通过构成比率，可以考察构成成本的工费、料费、机使费、管理费等费用占成本总量的比例及变化趋势。⑵动态比率。就是将构成成本的各种费用指标的不同时期的数值进行对比，求出比率，用以分析该项指标的发展方向和发展速度。成本费用主要组成部分：①分包成本项目部依据当月的分部分项工程完成情况，结合劳务合同和劳务队伍提出的当月完成产值，确定当月的项目分包成本。②人工费分析项目部人工费用主要包括以下内容：u项目部组建的作业班组（或架子队）发生的人工费；u临时用工费用或计日工工资；u对在进度、安全、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的分包单位、班组（或架子队）和个人进行奖励的费用。③材料费分析主要材料（包括当地料）费用分析以实际消耗数量为基数，分析实际供应价格与预算价格的差额，确定材料价格影响采购成本的盈亏风险。按已完工程数量核算应耗和实耗的各类材料数量，分析材料节超数量，并按预算价格计算材料节超价值。④机械使用费分析按设备配备计划分析当期（或累计）企业自有设备、劳务队伍自带设备和租赁设备三部分费用构成比例的变化情况。评估进场时劳务队伍自带设备的净值，分析对比租赁设备和新购的使用费，选择合理有效的设备配备方式。分析按月租费结算设备利用率，或按台班结算设备的产量效率。⑤其他直接费分析其他直接费是指施工过程中发生的除直接费以外的其他费用，包括二次搬运费、工 程用水电费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。⑥间接成本分析间接成本是指为施工准备、组织施工生产和管理所需要的费用，主要包括现场管理服务人员的工资和进行现场管理所需要的费用，注意内部职工作业班组（或架子队）人员的工费等相关费用应列入直接成本。4.3.3客观因素和主观因素对成本影响的分析⑴客观因素：在项目施工过程中，客观上必然会有很多有利因素，同时也会碰到征地拆迁、施工干扰、图纸供应等不利因素。对待这些有利因素和不利因素，项目部要有预见，注意把握机遇，充分利用有利因素，争取改善不利因素。工程结构的复杂性和施工技术难易，施工现场的自然地理环境(如水文、地质、气候等)以及物资供应渠道和技术装备水平等，都不同程度对项目成本有所影响，需要针对具体问题具体分析。⑵主观因素：施工承包模式选择的合理性，协作队伍选择程序的合法性，设备资源配置的合理性，材料采购、供应环节的可控性，计量结算的及时性，变更及二次经营的主动性，重点或节点工期完成的可控性，外部关系处理的协调性等。4.4成本分析的重点内容4.4.1单位工程亏损50万元及以上，累计经营亏损300万元及以上。4.4.2目标利润下降超过10%。4.4.3分包合同一次调价超过50万元及以上。4.4.4内部管理混乱，分包合同结算支付存在严重超估多付，或严重拖欠农民工工资，造成外部投诉。4.4.5管理精细、规范，超额完成目标利润。4.5成本分析的具体实施4.5.1月度成本分析（公司正在完善）4.5.2季度成本分析见《项目成本分析各部门提供资料指导意见》（附件1） 项目成本测算管理流程图 项目成本测算工作标准共2页第1页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料接受项目中标合同文件组织项目责任成本策划C2C3任务程序责任成本策划相关资料²上级主管部门移交项目中标合同文件资料，项目计合部接收；2个工作日²在上级主管部门的统一安排下，由项目经理组织、计合部负责，各相关部门配合提供相关资料，进行项目责任成本策划工作。30个工作日管理点²进行项目责任成本策划工作。确定项目分项工程价值及初始预计合同总收入C4C5任务程序初始预计合同总收入确认表²计合部以合同文件价款预算费用构成为依据，进行项目收入费用分解；3个工作日²工程部提供项目分项工程或细目工程数量，计合部确定项目初始预计合同总收入价值；7个工作日²计合部对项目初始预计合同总收入进行人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、工程间接成本共五大费用及税金费用划分。5个工作日管理点²确定项目初始预计合同总收入。编制分项工程责任成本单价C6任务程序项目分项工程责任成本单价表²综合部提供生产劳动工人工日单价；1个工作日²物设部提供材料采购单价及机械设备台班费用单价；1个工作日²计合部汇总整理，以内部劳务价值信息为指导，确定项目分项工程责任成本单价。1个工作日管理点²确定项目分项工程责任成本单价。确定分项工程成本价值及项目初始预计合同总成本C7C8C9任务程序初始预计合同总成本确认表²计合部收集整理工程部提供的项目分项或细目工程数量，结合项目责任成本单价，计算确定项目直接费用成本总价值，并划分界定人工费、材料费、机械使用费、其他直接费费用价值；10个工作日²财务部组织工程部、人力部、办公室，依据项目工期要求、资源配置、施工布置等要素，计算核定项目现场经费费用，并提交计合部；3个工作日²计合部汇总项目直接费费用与现场经费费用，确定项目初始预计合同总成本。2个工作日管理点²确定项目初始预计合同总成本。 共2页第2页任务名称节点任务程序及管理点时　限相关资料分析项目责任成本指标形成书面报告C10任务程序项目责任成本测算分析报告²计合部汇总对比项目初始预计合同总收入与总成本，组织项目责任成本指标分析，并形成《项目责任成本测算分析报告》；5个工作日²《项目责任成本测算分析报告》经项目经理审核，报上级主管部门审批，确定项目责任成本及目标利润指标。2个工作日管理点²编制《项目责任成本测算分析报告》。签订目标责任书A11B11C12任务程序项目管理目标责任书²上级主管部门根据确定的项目成本责任、利润指标等，拟定《项目管理目标责任书》，报主管领导审批；10个工作日²上级主管理部门组织项目经理签订《项目管理目标责任书》；15个工作日²经签订的《项目管理目标责任书》一式两份，上级主管部门与项目部各存留一份。管理点²签订《项目管理目标责任书》。编制：贾世权　　　　　　　　　　　　　审核：王友顺 项目成本管理流程图 项目成本管理工作标准共3页第1页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料项目成本策划B2C2D2E2F2B3任务程序一、中铁一局第三工程公司工程项目管理条例；二、中铁一局第三工程公司内部会计规范²按照管理权限，由公司项目管理部门组织经营开发部门、项目部进行成本策划；20个工作日²项目经理组织项目部相关部门，配合上级项目管理部门进行成本策划；随时²项目部各相关部门根据各自不同的职能范围，进行成本指标分析，提出意见和建议；随时²项目部财务部门编制成本及现金流策划方案，由项目经理审核后，提交上级项目管理部门；20个工作日²项目管理部门汇总各方面的意见和建议，编制成本策划报告书；30个工作日²按照管理权限，成本策划报告书报相关领导审批，并确定项目利润指标。7个工作日管理点²项目成本策划报告书的编制。签订目标责任书B4A5C5任务程序一、成本策划报告书；二、中铁一局第三工程公司工程项目管理条例²项目管理部门依据领导确定的项目利润指标，拟定项目目标责任书；7个工作日²项目管理部门组织相关领导与项目经理签订项目目标责任书；按规定时限²相关领导与项目经理双方对目标责任书的内容无异议后，签字确认；即时²项目目标责任书一式三份，签字双方各存留一份，另一份由项目管理部门存档、备查；²项目经理根据目标责任书的内容，组织项目部各相关部门进行了目标分解，确定项目部各部门目标责任。按规定时限管理点²组织目标责任书的签订。组建成本管理小组C6C7B7任务程序一、中铁一局第三工程公司工程项目管理条例；二、中铁一局第三工程公司内部会计规范²项目经理及时组建项目成本管理小组，作为项目部成本管理与控制的领导机构；按规定时限²项目成本管理小组组长由项目经理担任；²项目成本管理小组成员包括财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人；²项目成本小组对项目成本进行全过程的监督与控制；随时²项目经理组织项目成本管理，每月定期进行经济活动分析，查找盈亏原因，制定相应措施并予以改进，项目管理部门进行检查监督。随时管理点²项目成本管理小组的组建。 共3页第2页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料单项工程预算E8F8D8任务程序一、项目成本策划报告书；二、中铁一局第三工程公司工程项目管理条例²项目施工（预算）部门根据所在地人工、地材、机械配件、电力等价格资料，结合工程特点，遵循可控原则，确定各单项工程责任预算单价；30个工作日²项目施工（预算）部门根据实施性施工组织设计所确定的单项工程实物工作量，计算单项工程责任预算价值；30个工作日²项目物资设备部门负责组织调查施工地区各种材料价格，掌握各种材料、电力、燃料及各类设备配件的价格，为编制责任预算提供资料；25个工作日²项目人力资源部门根据对施工地区的调查，测定劳务工的工日单价，为编制责任预算提供资料；25个工作日²财务部门协助施工预算部门编制责任工程预算，从财务控制的角度提出意见和建议。随时管理点²单项工程责任预算单价与价值的编制。签订劳务分包合同E9D9任务程序一、责任预算文件；二、工程承包合同²项目施工（预算）部门根据责任预算结果，与分包商洽谈工程分包合同条款；随时²根据管理权限，合同条款经相关领导审批后，项目施工（预算）部门与分包商签订劳务分包合同；10个工作日²财务部门参与工程分包合同的洽谈、签订。随时管理点²工程分包合同的洽谈与签订。施工过程成本控制D10E10F10任务程序一、责任预算文件；二、中铁一局第三工程公司内部会计规范；三、中铁一局第三工程公司会计核算办法²施工（预算）部门组织施工活动；按计划时限²施工过程中，项目物资设备部门负责对物资设备购置、租赁、使用摊销等进行管理，把好进出关，努力降低材料消耗、机械设备使用等成本；随时²项目物资设备部门对机械设备租赁，采取先内后外的原则，外租单价不得高于内租单价；²项目安质部门采取安全质量保障措施，努力降低安全质量成本，并对安全质量管理及事故进行专项成本分析；随时²项目人力资源部门根据劳务工的工日单价，对人工成本进行严格控制，并努力降低人工成本；随时²项目财务部门协助对各类成本费用进行过程控制和监督，同时对各种间接费用进行严格控制；随时²项目财务部门协助项目经理进行项目资金管理，建立各类管理台账，对资金问题及时预警；随时²项目施工（预算）部门做好变更、索赔方面的基础工作，并及时向业主索赔，物资设备部门协助。随时管理点²施工过程各项成本、费用的控制。 共3页第3页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料工程结算D11E11任务程序一、施工承包合同；二、施工分包合同；三、结算统计数据²项目施工（预算）部门定期与业主单位进行结算；按合同规定²项目施工（预算）部门每月末对外协队伍所完成工程进行计量结算；每月1次²项目财务部门对计量结算进行检查监督，并办理结算手续；随时²项目部各相关部门配合结算工作。随时管理点²按照各类合同规定，进行工程结算。经济活动与成本分析C12D12E12F12D13任务程序一、项目成本策划报告；二、项目责任预算²项目经理每月组织项目成本管理小组进行经济活动分析；每月1次²项目财务部门以月度财务快报或季度财务会计报告作为经济分析的依据，具体对间接费用、资金收支情况进行分析；每月1次²项目施工（预算）部门参加分析活动，将结算情况与与预算进行对比、分析；每月1次²项目物资设备部门参加分析活动，提出料费、机使费管理情况书面说明；每月1次²项目安质部门参加分析活动，对安全、质量成本进行分析；每月1次²项目人力资源部门参加分析活动，对项目部人工成本进行分析；每月1次²成本管理小组根据各方面分析结果，研究、制订成本控制改进措施，报上级项目管理部门；每月1次²项目部各相关部门积极执行改进措施。随时管理点²经济活动分析、成本分析的组织。成本考核C15B15B16C16任务程序一、项目目标责任书；二、项目利润指标²项目经理定期组织成本管理小组，对项目部成本控制效果进行评价，报上级项目管理部门；按责任书规定²项目部上级项目管理部门按照目标责任书的规定，组织成本考核，报相关领导审批；按责任书规定²项目管理部门按照目标责任书规定，组织对项目部进行奖惩，项目部继续组织项目管理活动。按责任书规定管理点²对项目部的成本考核。竣工决算C17任务程序一、施工承包合同；二、施工分包合同；三、决算文件²工程竣工后，项目经理组织竣工决算，各相关部门参加，上级项目管理部门参与、检查监督；依情况定²项目决算过程可参照结算过程进行。管理点²竣工决算的组织。编制：尤五海审核：李德才 附录-1：成本控制内容人工成本：主要包括生产工人的工资、奖金、补贴和工资附加费；1.材料成本：主要包括水泥、砂石料、钢材、周转材料、油料、辅助材料、配件和半成品等；2.机械成本：主要包括修理费、折旧费、油料、工资、设备租赁费和其他使用费；3.直接费用：主要包括施工现场直接使用的水、电、汽和施工过程中发生的二次材料搬运费、临时设施费、检验实验费、工程复测费、场地清理费等；4.间接费用：主要包括项目部管服人员工资、奖金及附加费、办公用品、业务招待费、差旅交通费、低值易耗品摊销费、劳动保护费、排污费、水电费等；5.其他：施工技术成本、施工组织成本、外协工程成本、安全质量成本、合同工期成本、债权债务成本、支付结算成本、人员素质成本等。附录-2：项目制造成本控制要素及要求：控制要素主要包括作业层成本（协作成本、内部计件成本）、自有及租赁机械设备使用费、物资材料消耗费用、临时工程费、现场管理经费。其要求包括：1.协作成本：以合同控制为准。其中对工程数量应以实际完成量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按照计量数不大于设计数量的原则进行总量控制；对合同单价要求比照内部劳务价格体系，应低于主合同且低于（等于）市场价格。2.内部计件成本：对数量应按照总量与分量匹配原则进行控制、对质量应明确要求必须达标，返工自理。3.自有及租赁机械设备使用费：原则上按照谁使用向谁收费的原则进行管理，结算时应按实际使用台班扣除；在进行外租时，应进行经济方案比选，外租价格应不高于公司、各子、分公司内部租赁价格。4.物资材料消耗费用：物资材料采购应以招标采购为主，价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）；用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）；现场用料无论采用何种承包方式，均应实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；5.临时工程费及形象建设管理费：执行公司统一规定。6.现场经费：以上级部门核定定员数量控制或按照工程结算收入一定比例控制。附录-3：项目成本核算基本要求：核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”。成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分 各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作，主要包括建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度，建立健全有关原始记录和工程量统计制度，建立完善内部价格体系，完善各种计量检测检验制度等；做到成本核算有帐有据（真实、准确、完整、及时）。附录-4：单项工程成本分析控制：要求先按照施工工序进行分解、然后针对具体实施工序的成本控制点制定控制措施并对实际发生成本进行详细分析，最后汇总分析分工序成本费用。附录-5：施工过程验工计价动态控制计量支付严格按合同执行，其中工程数量应以实际完成量为准（由技术部门提供），在根据量价计算出作业层收入后扣除资源使用费即为应支付款。其中原则上不得预付工程款，对材料超耗、安全质量问题等应进行及时处罚。计量部门应按照项目实际工程造价、对外计量情况、对内计量情况分类，对本期计量、年累计量、开累计量、剩余计量、已完工未计量、未完工已计量等情况进行详细说明。财务部门应对工程对外对内计量支付情况进行及时、准确的反映和监督。附录-6：项目资金流控制要求：项目资金流控制应对照工程实体形成情况，结合会计核算、统计核算、业务核算等情况进行，使得项目资金流量、流时受控；并应按照项目现金流入、流出情况向项目主管单位进行明细反映。附录-7：项目部经济活动分析内容与方法：项目部经济活动分析由项目经理定期（月度分析和季度分析）、不定期组织项目领导班子，财务、预算、工程、安质、物设、劳人、办公室等部门负责人以专题会议的形式进行，分析结果形成正式文件，及时上报项目主管单位。经济活动分析必须实事求是，注重时效，要用数据说话，要为生产经营服务。1.经济活动分析的内容：项目经济风险控制情况、合同财务风险情况、成本管理情况（直接成本、间接成本）、资金管理情况、其他。2.经济活动分析的方法根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，按照量价分离的原则对成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，分析方法主要有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法（构成分析、相关分析）等。具体包括：a直接成本分析：结合对内对外各类合同和现场实际情况，对照分类工程工序成本 流程图进行（既要进行工、料、机等成本构成分析，还要与其他有关因素进行相关分析）。b间接成本分析：将实际所发生成本与间接成本预算情况进行分细目对比分析。c资金管理分析：在对项目部对内对外计量、结算及支付等情况进行核实的基础上，进行现金流分析。d其他：对项目经济风险控制情况、合同财务风险情况以及资金、质量、安全、工期、施组等其他影响成本的有利因素、不利因素，现实因素、潜在因素进行专项分析。附录-8：管理权限及监督内容：1.子分公司管理权限及监督内容：通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对项目成本管理情况进行定期、不定期的现场检查。检查的主要内容如下：（1）项目基本情况：工程中标总价及实际工程总价、合同工期、实物工程量、职工人数及构成情况、参加承包施工的主要外协队伍、实物完成、工期及价值完成。（2）项目盈亏情况：总体盈亏情况、对外分包工程完成情况、自行完成工程完成情况、项目责任成本指标完成情况、可能存在的主要潜亏因素。（3）造成项目盈亏的主要原因（分析项目管理情况）：施工现场管理情况、施工现场材料的管理、施工组织方案、合同管理情况、材料管理情况、安全质量等管理情况。（4）资金及成本管理：支付结算情况、成本管理情况、会计基础工作。2.公司管理权限及监督内容：（1）重点对直管项目部通过财务会计报告及有关财务信息定期报告，结合项目统计核算和业务核算等情况，了解、掌握所管理各项目成本管理情况；对成本管理情况进行定期、不定期的现场检查，检查的主要内容同各子（分）公司此项工作检查内容。（2）对委托各子（分）公司管理和各子（分）公司自行管理的项目公司将根据具体情况进行检查。附录-9：其他支持性文件、资料：1.《中铁一局第三工程公司内部会计规范》；2.《中铁一局第三工程公司工程项目管理条例》；3.《中铁一局第三工程公司会计核算办法》。 附录-10：项目制造成本控制要素图：价格比照内部价格体系，应低于主合同或低于（等于）市场价格计量支付程序完成量（含质量）：双验；协作方收入=量X价；扣除资源使用费：人、材（限额使用，超耗处罚）、物；应付工程款=量X价—资源使用费—罚款等；其中原则上不预付工程款（如有则予以扣除）协作成本（以合同控制为准）项目实际总成本（应小于责任成本）数量（应以实际完成量为准）技术部门收方（总量控制）：在不大于设计量的基础上进行数量、质量双验内部计件数量（总量与分量匹配）；质量（须达到标准，返工自理）；按承包合同支付（须扣除资源使用费，对材料应限额使用）使用费应从机械设备使用者处收取，外租价格应不高于项目主管单位内部租赁价格物资材料消耗费用自有及租赁机械设备使用费用以招标采购为主。用量应控制在定额以内（根据承包方式控制）、价格应低于或等于市场价（甲供料时价格应不高于主合同，价格高于主合同时应注意索赔）临时工程费、形象建设管理费：标准化以项目实有管理人员数量定额控制或按照工程结算收入一定比例控制管理费用的控制 附录-11：项目成本核算程序：确定成本核算对象划分成本核算项目直接成本的归集及间接成本的分摊项目成本的确定成本核算的范围、方法、原则、总的要求、基本要求成本核算的基本要求：划清成本、费用支出与非成本、费用支出的界限；正确划分各种成本、费用的界限；加强成本核算的基础工作（各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；建立健全有关原始记录和工程量统计制度；建立完善内部价格体系；完善各种计量检测检验制度等），做到有帐有据（真实可靠、准确、完整、及时）核算的方法：会计核算、统计核算、业务核算相结合核算总的要求：施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”核算的原则：确认、分期核算、相关性、实际成本核算、及时、配比、权责发生制、谨慎、划分收益性支出与资本性支出、重要性、明晰性核算的范围：直接成本（工、料、机、其他直接费）、间接成本工费、料费、机使费、其他直接费、间接费以独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象，并与责任成本的界定保持一致 附录-12：项目现金流控制情况表：项目现金流情况表单位：万元序号项目本期数年累数开累数备注一合同总价　　　　二项目现金收入总计　　　1工程预付款　　　　2业主计量　　　　业主拨款（含抵扣料款等）　　　　3业主借款　　　　未纳入计量的奖励款等其他项　　　　4公司及各子分公司货币资金投入：　　　　其中：项目启动资金　　　　公司货币资金投入　　　　各子分公司后续货币资金投入　　　　三项目现金支出总计　　　　1临时工程　　　　2购料(含甲供料)　　　　3购置设备　　　　4支付工程款（含租赁费用等）　　　　5上缴各子（分）公司款项　　　　6项目部自身支出　　　　7其他（含业主罚款、监理费用等）　　　　四项目现金存量　　　　备注:表中现金既指货币资金,不含各种应收票据项目经理：财务主管： 附录-13：项目验工计量动态统计表：项目验工计量动态统计表项目名称：年月日金额单位：元序号项目合同工期工程造价对业主计价情况对施工作业层计价情况合同价变更价总价本期计价开累价值剩余价值对业主已完工程未计价尚未审批的变更设计对业主超前计价（-）总计合同价本期计价开累计价剩余价值对施工队超前计价已完工程未计价合同号计量期龄未到属验交后计量因质量问题不能计量按业主要求暂不计量计量程序不清无法计量变更审批可以计价小计（⑺=⑴+⑵+⑶+⑷+⑸+⑹）有变更纪要无变更纪要小计（⑽=⑻+⑼）⑿=⑺+⑽+⑾⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒀⒁⒂⒃⒄⒅⒆1合计　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2施工作业队　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑴第一施工队　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⑵第二施工队　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　注：1.铁路工程一般实行季度计价，要求每季度末月25日对本项目本季度施工已完成工程清方验收，及时编制相关的计价资料，办理签认手续并报批。　　　　　2.公路、市政及其他工程一般实行月度计价，要求每月25日对本项目本月施工已完工程清方验收，填写相关的计价资料，及时办理签认手续并报批。项目经理：项目总工程师：制表： 成本分析管理流程图 成本分析管理工作标准共1页第1页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料建立成本分析例会制度D2任务程序²建立成本分析例会制度，项目经理为第一责任人，项目财务部为主责部门，负责对各部门成本分析资料的收集和汇总工作；3个工作日²项目工程部、安质部、物设部、计合部和综合办应积极配合财务部工作，及时、准确提供相应的成本分析资料。管理点²建立项目成本分析例会制度。成本分析例会D3E3C4D4E4D5任务程序成本分析报告、成本分析会议纪要、与会人员签到表²项目部成本分析例会，应以业主或监理确定的计量截止日期为节点按月进行，并于30日前做好成本分析资料的准备工作；7个工作日²由项目经理组织于次月5日前召开成本分析例会，项目各相关部门参加会议；5个工作日²成本分析结果形成书面的《成本分析报告》，并与次月8日前和成本分析会议纪要及与会人员签到表一起报公司项目管理部备案。3个工作日管理点²成本分析资料的准备，成本分析会议的召开措施整改A6D6任务程序²项目部根据分析出的问题，准确查找原因，制定相应的措施，持续改进；7个工作日²公司项目管理部应监督检查项目成本分析整改措施的落实情况；视具体情况²成本分析例会将作为一种长效制度和项目综合管理考核的一项重要指标，公司将不定期对项目部的成本分析活动进行检查，对不开展此项活动的项目部，将按公司的有关规定进行通报和处罚。视具体情况管理点²制定措施，持续改进。编制：王海艳　　　　　　　　　　　　　审核：王友顺'