明源地产房地产项目成本管理体系分享与交流

'使命推动管理创新推动管理创新,,提升房地产行业整体管理水平提升房地产行业整体管理水平愿景中国房地产管理与信息化领航者核心价值观诚信负责、平等尊重、持续创新、成就客户Copyright©MysoftCo.,Ltd. 房地产项目成本管理体系分享与交流主讲：明源地产研究院黄伟日期：2010年6月24日地点：成都 讲师简介黄伟•明源西南大区咨询实施总监(2003年加入明源)•明源地产研究院专家成员•美国项目管理协会项目管理专业人士经验:•制造业管理与信息化(1996-1999)•房地产管理咨询与信息化(2000—2010)•超过6000小时管理咨询与信息化项目经验擅长领域:•房地产运营管理流程咨询•房地产客户关系管理战略与流程咨询•企业信息化规划 建院目标ò推动管理创新，提升房地产行业的管理水平；ò研究行业最新的管理理念，提炼行业最佳管理实践；ò共建房地地产行业高端管理人员联盟，构建平等开放的交流平台。《明源It&地产》ò创刊于2002年,中国地产管理第一品牌刊物ò面向全国房地产行业中、高层管理者ò每年出刊4期，单期发行量达5万册ò中国地产“管理+IT”领域的“哈佛商业评论”《明源地产E视界》ò创刊于2006年的电子双周刊ò聚焦房地产企业管理和设和信息化建设ò联合行业各领域专家，以理论研究、管理方法和信息化典型应用案例为主 本次分享目标WHY—•成本管理转型（核算型向控制型）的必要性•控制型成本管理体系的管理价值WHAT—•控制型成本管理体系业务模型•控制型成本管理体系的核心要素HOW—•控制型成本管理体系建设方法论•案例分享：标杆地产企业成本管理信息化案例 总目录一控制型成本管理体系二成本控制核心业务单元三控制型成本管理体系建立方法论 动态成本控制的困境23缺乏有效监控机制出现问题责任归属难14成本拆分归集难动态成本不准 1.房地产成本管理信息化发展历程第一代：2000年以前特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算。事IT平台：财务软件。后成本第二代：2000-2007核算特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理，成本发生后通过拆分来核算成本（已发生成本管理）。IT平台：房地产专业软件公司产品；财务软件公司产品。典型企业：招商地产、万科、中海。事前事第三代：2007-2010中成特点：以“成本部门+财务部门”为主导，基于“目标成本+合约规划”本管控动态成本，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计控划管理。制IT平台：房地产专业软件公司产品。典型企业：龙湖、瑞安、复地。8 2.控制型成本管理体系基本业务模型怎么衡量成本管控的好坏？1.细化成本控制基础成本控制2.成本控制点前置点前置动态成本是否控制在目标成4.动态成本本所允许的变动范围内？准确、及时33.避免动避免动3.避免动态5.动态成本态成本虚成本虚低管理创新低 成本控制模型成本控制动态成本成成本目标成本(已发生+待发生结算成本本核测(合约规划）合约规划)(成本总结)算算成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）集团统一的成本科目体系项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段招标采购阶段施工管理阶段销售管理阶段维护阶段 3.建立“合约规划体系”的管理价值¢通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生¢打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础¢实现成本的分级管控¢责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约（合同）考核”¢支撑合同标准化、采招标准化¢解决成控人员有权不敢用的问题¢提高成本管理人员的工作效率和工作效果11 4.控制型成本管理体系的构建思路¢0-核心策略：基于项目收益（聚焦“目标成本+合约规划”）、接合项目运营管理、流程管理来实现“目标成本、动态成本、结算成本”的有效管理。¢1个转变：由“事后成本核算管理”向“事前事中成本控制管理”转变。¢2个成本管理业务对象：实现“项目成本、合同”两个层级的管理。¢3个成本管理的基础模板：¢目标成本模板（与成本控制相关）控制科目¢合约规划模板(与成本控制相关)合约规划模板¢历史成本库模板(与成本核算分析相关)核算科目¢4个管理维度：成本控制、成本核算、成本做账、资金计划¢X个阶段管理：项目开发各阶段的成本管理流程标杆企业成本管理办法 5.控制型成本管理体系的核心构成ò集团管控模式Æ成本的分级管控划分组织模式ò项目组织模式(职能型、矩阵型、项目型)Æ公司层面部门、项目层面的权责分工ò业务模型呈现了关键的管理思路。业务模型ò业务模型决定了如何管，没有明确由谁管。Æ流程编制基础之一；组织的变动可能导致流程调整，但不导致业务模型的调整。ò目标成本管理流程ò动态成本管理流程流程体系ò合同管理流程ò预结算管理流程òXXX作业指导书ò……ò三大基础模板：成本控制科目模板、合约规划模板、成本核算科目模板业务模板ò动态成本模板ò合同台账模板ò……ò第三代成本管理系统——《明源地产ERP·成本管理系统》信息平台 总目录一控制型成本管理体系二成本控制核心业务单元三控制型成本管理体系建立方法论 1.“管理+IT”落地成本控制 2.成本控制核心业务单元：¢成本测算¢成本控制的PDCA¾Plan：制定目标成本，分解合约规划¾Do：根据合约规划，控制合同、变更¾Check：动态成本监控¾Action：目标成本调整¢成本核算 总目录一控制型成本管理体系二成本控制核心业务单元三控制型成本管理体系建立方法论 控制型成本管理体系建立方法论⑥持续改进分步实施法阶段性目标设定与实现⑤实施解决方案④发展解决方案③确认问题的重要等级、优先等级。价值判断法②管管诊断理诊断：找出问题、差距。标杆对照法①现状调研：最佳借助外部企业短期、中期、长期发展目资源完成。(现状)标。(战略) 案例：某标杆企业成本管理转型（核算Æ控制）信息化之路⑤•费用预算管理ò2009年•动态现金流管理④•历史成本库管理ò2008年下半年•项目成功标尺③•月度资金计划管理ò2008年上半年•财务接口•责任成本考核②•目标成本管理•动态成本管理ò2007-2008年•2套科目体系+合约规划体系ò控制型成本管理体系①•合同管理ò2006年及之前•已发生成本管理•实付成本管理ò核算型成本管理体系 龙湖信息化成功总结（龙湖COO陈凯CIO丁元刚）龙湖自评运营线信息化效果ò信息平台3天可完成一个异地新公司实现管理及业务信息化ò每天数百条审批流程在线流转ò每年数百亿资金实现安全支付ò并发数十个项目高效运营ò当然最重要的还是客户（老板、集团、地区公司和员工）满意龙湖信息化成功经验分享：ò所有客户（老板、集团层面、地区公司层面和员工）满意ò选对合作伙伴（专业的人做专业的事），强强联合（1+1）ò价值判断、务实建设ò高效管理项目 总目录一控制型成本管理体系二控制型成本管理信息平台体验三控制型成本管理体系建立方法论 交流&答疑感谢聆听欢迎指正黄伟联系方式:电话:13500398824邮箱:huangw@mysoft.com.cnQQ:232195 潜在疑问列表1.谁更适合来主导推进“控制型成本管理体系”的建立与优化？2.如何测量项目成本对项目收益的影响？3.如何制定合理的成本科目？4.目标成本测算与历史成本库？5.企业全成本管理？6.异地项目的成本管控手段？7.成本管理与全面预算管理？8.成本做账？'