施工企业项目成本管理措施浅谈

'施工企业项目成本管理措施浅谈李凉蓉中铁二局股份有限公司【摘要】随着建筑市场经济改革的不断深入和招投标制度在国内建筑市场的广泛实施，以及施工企业数量的不断增多，建筑工程市场的竞争日趋激烈，各个施工企业为了牛存，在很多情况下不得不以低价中标的方法来获取工程，这在一定程度上造成了施工企业中标项目的利润很小，个别情况下甚至没有利润，且由于目前市场体制还不够完善、部分建设方急功近利的思想还比较严重，在工期等关键项目的设置上不够合理，致使各个施工企业的牛存空间被大大压缩，在此情况下，项目成木管理就显得异常重要。因此笔者根据多年在施工企业工作的一些经验，对施工企业项目成木控制的措施进行了阐述和探讨，为同类项目施工成木控制提供一定的经验。【关键词】施工；成木；管理；措施；浅谈一、公司成木管理现状形成项目频繁亏损的原因：1、开工前或施工前期未及时确定项目经理部上交管理费率，项目实际成了：干了再算、实报实消、根据剩余的费用来确定上交管理费（或利润）比例；2、有的项目虽然前期已确定了上交管理费率（或利润率），但由于项目管理不善，导致项目结束时也未上交完；3、有的项目亏损了，除原投标预算个别清单项目木身编制失误外，绝大多数是项目木身管理存在的问题所致，但至今公司没有明确由那个部门来进行分析、总结。由于投标所采取的策略是多种多样的，如采用不平衡报价编制出的单价必然是有的单价高有的单价低，如果项目经理部在分包时，将项目划分给若干个施工队伍，而在某些分包合同单价确定时，只对比单项单价而不编制单价分析表,认为只要能赚取一定的百分比就可以签订分包合同；而另一施工队所签订的分包 单价则按实际材料、机械等进入预算编制，单价明显的高于业主单价，经理部说不可能低于这个单价，因为就此单项来分析，业主计量单价低于了成本（因为采用了不平衡报价），分包队伍不会干。二、目前的任务1、在现阶段还没有切实可行的企业内部定额情况下，先按照老办法借助国家基础定额进行降造编制投标报价。2、中标项目可先根据以往的方法确定一个公司收取管理费的比例与项目经理部签订“内部承包责任书”。然后必须加强公司对项目的过程控制，包括：工管部（控施工技术管理、劳务分包管理，监督检查建立各种台帐，防止对分包队伍超验超付款等；避免返工、重复施工、超挖等）、财务部（控资金收支）、设物部（控物资采购、机械租赁及其利用等）、成本部（帮助分析解决其他部门在过程控制中发现的问题）、审计监察部（加强监管力度及时发现和处理项目施工过程中的违规违纪问题）。给项目顺利实施提供必要各项的保障。3、在各个部门均起到了过程控制的作用的情况下，将竣工项目的所有有价值的资料均上交公司成本管理部（或公司另指定一个部门）进行分析总结，得出一系列的科学的企业内部数据。4、编制《企业内部定额》是适应市场经济发展的必要手段，而准确把握本企业的成本、利润是最终目标。企业内部定额的编制是一个系统工程，是需要全企业上下齐心协力共同努力才能完成的，需要经过近十个工程（较全面的结构工程）的实际经验积累，基本才可以形成基本框架，再经过后期修正完善就算成功了。并且，定额是一个动态的东西，需要维护，并不是形成之后就可以万事大吉。如果没有企业定额，今后以无标底投标方式进行竞标，企业如何进行投标报价。那种依靠基础定额降几个百分点来做的做法已不能适应市场经济的发展需要。如果没有企业内部定额，即便是中了标，你又怎能知道盈利多少？毕竟我们投标的目的是盈利和企业发展。三、公司拟定的成本管理措施 当公司有了自己的一套内部企业定额后，则公司成本管理按以下方案进行:1、投标时按企业内部定额进行编制投标预算，在保证公司有期望盈利值的情况下争取中标。2、项目中标后，预测目标成本，确定上交管理费进行有效成本控制的关键是制定科学合理的目标成本。而科学合理的目标是指通过项目经理部的努力可以实现的目标。目标成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。确定项目上交管理费办法：3、项目施工过程成本的动态控制(1)、公司成本管理部对项目的成本控制每季度末次月20日前由项目部向公司成本管理部报:对业主计量台帐、实际完成量价台帐(包括工程量细目)、对协作队伍验工计量台帐及验工报表、材料消耗量台帐(含量价比较)、机械台班租赁台帐、经理部经费台帐等，分别由工程部、财务部、机物部编制好后经项目经理、项目总工程师签认后上报成本管理部,成本管理部根据上报的资料，分析材料节超情况，分析有无对民工队超验工、超付款及重复验工等现象，分析项目“工期、成本、产值”是否同步按计划进行，使成本处于受控状态。同吋，对项目部前期施工中存在的问题提出改进的指导意见。当发现项目成本出现较大波动时，成本管理部及吋到项目上帮助分析、查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。(2)、项目部对成本的动态控制①分解目标成本责任。要将指标直接分解到每个管理人员，由项目经理加强考核，与奖惩挂钩，把目标成本管理的各项要求落到实处。②做好图纸会审。提出方便施工，利于加快工程进度，确保质量，降低资源消耗，增加工程收入的修改意见。 ①优化施工组织设计。施工方案的优化是成本有效控制的主要途径。均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，立体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证周转材料在本项目的合理摊消次数。②及吋办理签证及进度结算。项目部各部门要认真熟悉合同条款内容，依据合同办理计量和工程索赔的签认手续。不能只顾埋头苦干，缺乏书面签认意识。③严格分包管理。严格审查分包队伍资信，签订费用封口的分包合同。分包单价的分析不能简单地将中标单价乘以某一系数来确定，因投标策略可能采取了“不平衡报价”，“简单乘以系数法”势必造成某些分包队施工的工程项目单价低于成本单价而埋下质量隐患，而某些单价又远远高于预算正算分析的单价。控制分包验工的有效措施是建立分包验工台帐。使分包验工总量控制在设计之内。要防止将单价中已包含的工作内容又另行重复计价的现象发生。④加强材料成本管理。公路工程中，材料成本占整个工程成本的55%〜65%,有较大的节约潜力。有些中标的项0明显没有多少综合费率，要想有盈利，必须加强材料成本管理:第一，要在保证质量的前提下，坚持从“廉”采购，货比三家。材料采购单价与合同预算单价比较，做到心中有数，有意识地从采购单价上控制材料成本。第二，必须根据施工程序及工程形象进度，同吋预测分析材料涨价费用与库存费用比较，周密安排分阶段购料。第三，加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运和摊基损耗，避免钢材锈蚀。第四，严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，如钢模板、方木、结构钢材等包死基数，以限额发料来落实。第五，对各种材料，坚持余料冋收，废物利用。这是材料成本控制中容易忽视的最终环节。⑤加强机械费用的控制。机械费用占项目总成本的15%〜20%。机械的选型、进退场时间的确定、在施工现场的利用率等都是成本控制的重要方面。4、完工前后的成本管理(1)、成本管理部根据公司审批的项目成本管理指标，负责完工项目的成本核算，实行成本否决制，对项目经理部进行绩效考核。实行项目风险抵押承 包责任制，认真考核，严格执行。(2)、公司成本管理部负责督促项目及时进行决算，明确债权债务关系。督促项目部落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快收冋余款。'