工程项目成本管理过程绩效考核的实践

'2006.7总第285期建筑经济CONSTRUCTIONECONOMY项目管理工程项目成本管理过程绩效考核的实践■王吉祥(中铁建设集团有限公司,北京100040)[摘要]本文结合中铁建设集团有限公司在项目部推行成本管理绩效考核过程中的实践,阐述了如何对建筑工程项目进行施工成本策划、指标分解、绩效考核,并对建筑施工企业加强成本过程管理绩效评价进行了探讨。[关键词]目标成本;成本策划;指标分解;绩效考核[中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X(2006)07-0094-03在激烈的市场竞争下,随着工程量清单报价地基本分工一致起来,力求实现谁组织施工、谁控制消施行,建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业,其耗、谁对受控指标的结果负责;二是建立成本责任区盈利空间逐渐缩小,加之工程让利、带资施工,给建域原则,设定了8个成本责任区域(实体性及非实体筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场,加性项目),力求做到在成本责任区域内,生产管理、消强自身成本控制的能力,成为各建筑施工企业面临耗控制、成本核算三位一体,实施集成管理;三是目的紧迫课题。推行项目成本管理过程绩效考核是建标成本可分解原则,对构成实物量的责任区域明确筑施工企业加强成本管理的需要,也是必然趋势,其测算到分部、分项、分层,便于项目部相关人员将局前提是进行目标成本策划、指标分解。随着建筑施工部控制和总体控制统一起来。真正做到了事前有目企业向管理型、效益型企业的发展转变,过程管理绩标、过程控制有依据、指标分解较直观,成本指标分效考核也越来越体现出其必要性和紧迫性,而成本解到个人后便于考核指标责任人的工作绩效。管理绩效考核是绩效考核中的重中之重,是建筑施工企业生存的命脉。1成本策划、指标分解中铁建设集团有限公司于2005年年底施行了成对于实体性消耗部分内容,项目部在接到企业本管理过程绩效考核办法,各项目部开始实施,现以投标部门的投标资料后,组织各专业人员进行了测其中一个项目为例进行阐述。公安大学战训楼项目算,工程量依据施工图纸进行计算、价格依据当前市部在工程开工前,根据与集团公司签订的目标成本场水平,形成项目部的内控成本;非实体消耗内容,责任书认真、细致地进行了成本策划、指标责任分主要包括临时设施、垂直运输机械、劳务费、周转材解,并将成本指标分解到个人,以充分调动全体项目料、水电费、现场经费,项目主要负责人员经过多次管理人员的成本意识。在这个体系得建立过程中,我讨论,对项目人员配置、现场临设布置、周转材料施们主要遵循了以下几个原则:一是遵循谁实施、谁受工方案、机械配置等进行了优化设计,并在此基础上控、谁负责的原则,将设定的分项成本与施工管理的进行测算,形成了项目部内部的内控成本目标,虽然94 CONSTRUCTIONECONOMY项目管理建筑经济2006.7总第285期部分非实体性消耗指标突破了公司核算文件的规耗上不能偷工减料,在非实体性费用等软指标上应定,但实体性消耗市场价格较报价降低部分对此进该做足文章,减少成本支出。行了弥亏,总体成本目标并没有突破公司核定的目标成本,这样就做到了指标分解的相对客观、公平。3过程评估和绩效考核成本指标责任人按照下表落实到项目承包集团绩效责任书签订后,项目部对成本指标责任人成员:每月进行一次考核,考核的依据是:(1)公司和项目实体性消耗成本指标分解部签订的目标成本绩效责任书;(2)项目部的各类基序号项目名称项目内控指标主要责任人础管理资料(主要是报表、台帐、凭证);(3)公司绩效1建筑工程成本经理、材料主任2装饰工程按施工图预算进行实测3给排水、暖通工程水专业负责人、材料主任考核委员会对项目部检查过程中的考核结论。项目部严格按照“PDCA”循环理论,检查指标执行落实情况,并通过项目成本分析会,对各项指标的执行情况4电气工程电专业负责人、材料主任进行总结,如果出现突破指标的苗头,查清责任,制非实体成本指标分解定纠偏措施,将风险控制在最小范围内。序号项目名称项目内控指标主要责任人1临时设施总工程师、工程经理4绩效考核结果与奖金分配相挂钩2水电费水电专业负责人3垂直运输费总工程师、成本经理按照施工组织设计及施4人工费成本经理、工程经理工方案进行5辅料及机具费实测成本经理、工程经理项目部根据集团公司新的薪酬管理办法,结合项目部具体情况,制定了新的工资奖金发放办法,实行定岗定薪。根据项目部过程绩效考核办法,由项目6现场经费财务主任7周转材料总工程师、工程经理、材料主任部绩效考核委员会对项目所有成员进行月度绩效考2签订成本指标绩效责任书核,根据考核结果给予相关人员每月相应金额的奖罚。对于集团公司给项目部核定的绩效奖金,项目绩项目部完成成本策划、指标分解后,与各指标责效考核委员会根据指标责任人的过程执行情况及所任人签订成本指标绩效责任书,落实责任人的责、占项目成本的比例进行二次分配。另外,在工程整体权、利。例如要求项目总工在项目经理的领导下,全竣工结算、成本核算完成后,项目绩效考核委员会根面负责工程的质量、技术、安全、施工管理工作,主持据过程绩效考核结果汇总及项目盈利状况,对各指项目部施工组织设计、质量计划、创优计划、环保计标责任人进行相应奖励。划、程序文件、CI创优实施计划的编制、监督每道工序的程序管理,要求总工负责的临时设施现场布置、5绩效考核过程中尚需探讨的问题垂直运输机械配置、模板支撑、脚手架方案要进行合项目部在成本策划、指标分解、绩效考核的过程理优化,务求该项成本控制在策划指标范围内。在战中尚存在一些问题:第一,过程绩效考核的操作方式训楼工程进场前,原投标施工组织设计设置两台有待于进一步完善。从项目部近期的执行情况看,在36B60米臂塔吊,按月租价4.5万考虑,需27万元,后月度考核过程中对于目标成本指标分解的量化考核经过认真计算,在满足使用材料吊次的前提下,改为存在一定的滞后与考核困难。众所周知,建设项目的设置一台QTZ6021塔吊,月租额3.3万元,总额21万元实施过程是一个连续的、循序渐进的过程,要在一个(其中重型吊车装拆使用费3.2万元),此项成本降低月度内对成本指标进行量化考核存在着相当大的困6万元。实践证明,只要项目全体成员都立足于节约难。为此,项目绩效考核委员会决定,对成本指标的成本,工程成本还是有很大潜力可挖的。在实体性消量化考核在成本核算结果出来后进行,过程中主要 95 2006.7总第285期建筑经济CONSTRUCTIONECONOMY项目管理考核指标的执行情况,结合指标责任人所负责的指过程控制有依据、绩效考核有标准,而且成本责任区标占项目成本的权重,在奖金分配中直接体现。第域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任二,成本指标的量化确定,对成本指标的量化分解,人的工作绩效。更重要的是,面对压价、让利等白热目的是给项目承包集团成员身上压担子,使指标责化的建筑市场竞争环境,在企业内部挖潜,在项目部任人各司其职,最大限度地促进项目团队成员的主执行模拟股份制,推行成本策划、指标分解,有利于观能动性。因为在项目实施过程中,各项指标的责任增强全体管理人员的成本意识和主人翁精神,有利人是牵一发而动全身的关系,而不是相互独立的,如于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证何合理、公平的量化指标,牵扯到个人利益,可能会项目成本在过程中受控,有利于提高建筑企业的市在制定人与责任人之间产生矛盾。因此,如何界定、场竞争能力,对于建筑企业今后的生存和发展具有厘清指标责任人各自的责任是项目绩效考核委员会重大意义。!面临的一项艰巨任务。[参考文献]6结束语[1]尹贻林.建设工程项目价值管理[M].天津人民建筑施工企业推行过程管理绩效考核体系是市出版社,2006.场的需要,成本策划、指标分解工作使得项目成本过[2]邹虎.工程项目成本的过程监管[J].建筑,程管理工作真正做到了项目成本事前规划有目标、2005,(5).(编辑:申月红)"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#《建筑经济》七月专刊启示鉴于我刊投稿量较大,版面有限,为缓解发稿压力,同时应部分作者之要求,经请示上级主管部门,我刊定于7月底出一专刊。现就有关事项通告如下:1.文章初审、复审已经通过的作者,如同意在专刊发表,请速来电、来函、来邮(邮件)与编辑部联系;2.请作者按我刊发稿格式(题目、内容提要、关键词等),将文章字数控制在5000字以内。并将稿件转投至jzjjdz@cadg.cn或jzjjsyh@126.com,注明“七月专刊发表”;3.凡新投稿件,如希望在专刊发表,请注明“新投稿,专刊发表”,以便及时审阅刊用。新稿投稿信箱同上。4.专刊为《建筑经济》正刊之补充,使用刊号、刊类(核心期刊)与正刊相同。5.请作者在邮件和附件中写明详细联系方式,如电话、电邮、传真、地址、邮编,以便在编排时及时与作者联系。文章发稿联系可与所属栏目编辑或专刊责编申月红联系。6.联系电话:010-68302849、68302850、68360617;联系人:李春敏、申月红、徐惠;传真:010-883605047.刊出后,编辑部将及时向专刊作者赠寄两本当期杂志。《建筑经济》编辑部$%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%96'