[财务管理]第五章项目成本管理

'第五章项目成本管理项目管理培训第五章项目成本管理 5.1成本管理的基本原理5.1.1成本管理理论的发展项目管理最初是由美国政府和军方推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、星球大战项目等，多是国防项目，因此传统的项目成本管理理论最初带有很强的官方色彩。财政拨款的项目，效益与干系人没有直接利益关系，产出多少不重要，重要的是控制投入。因此成本问题只被当做质量和工期计划的附属计划对待，项目团队的成本管理，只局限在实施阶段控制超支，因为一旦预算超支则需要另向国会申请资金，那是很麻烦的事情。在企业界，最早接受项目管理理念的是建筑业。一个土建项目，开发商是项目发起人，承建商是项目实施团队，两者之间是招标方和投标方、发包方与承包方的关系。项目的经济效益是发包方关心的问题，而作为项目团队的承建方，对成本的管理只求在不突破投标预算的情况下按期保质完成工程，他们的利益只有在成本节约中体现出来。追根溯源我们可以看出，传统的项目成本管理只被当做一个阶段性的计划孤立存在的，控制方法也是消极被动的。其特点是重节约而轻效益，重投入而轻产出，重控制而轻计划，重操作而轻决策，重防守而轻进取。 然而，随着项目管理向企业界的渗透，市场观念和效益理忿逐渐渗透到了项目成本管理理论中。与政府财政项目不同，企业的项目是自负盈亏的，成本约束越来越多地成为项目的刚性约束，成本管理的地位越来越重要，甚至时常成为凌驾于其他计划之上的主导计划。如图5-1所示，传统的成本管理理论正在朝两个方向发展：在空间面上：横向伸展发展成为集成性全方位的成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置，投入产出价值分析，风险评估等领域，以效益指标为核心，强调以系统的观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。在时间链上：纵向仲延发展成为整个生命周期的成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前伸延到了决策立项阶段，向后伸延到了项目成果的维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。 5,1.2资金的时间价值观念传统项目成本管理理论不重效益，所以不强调资金的成本概念。然而现代项目成本管理理论接受了以效益为核心的市场理念，因此资金的时间成本概念就具有了举足轻重的意义。资金具有时间价值，这是整个现代经济学最重要的十大定律之一。如图5-2所示，在时间和价值坐标中形成的资金价值曲线上任取两点，尸在时间横坐标上代表现在，F代表未来；于是在价值纵坐标上就有了相应的两点Pv和FV，分别表示资金的现值与未来期值。接下来也许读者有必要将以下概念深深地根植在大脑中，让它变成一个条件反射式的思维：FV在价值观念上与PV等值。当然，在价值观念上等值，并不意味着在数学意义上相等。从图中列出的数学公式中我们看到，在PV与FEZ间的等号旁，还有一个系数a，而资金的现值与期值之间价值关系的所有奥妙，都体现在这个小a上，它顺时理解就是利息率，逆时理解就是贴现率。理解资金的时间价值观念，将大大有助于读者杷握项目决策中的许多基本原则和理念。只要涉及效益问题，你就离不开价值分析，而只要涉足价值分析，你就无法避开那个要命的系数a。 5.1.3资金的现值与未来值图5-3与图5-4是资金的现值与期值之间的关系示意图，由此我们可以了解如何以资金的现值推算资金的期值，以及如何以资金的期值推算资金的现值。图中的计算公式在任何一本教科书中都可以见到，需要用随时都可以查到，希望读者更关注的是两幅图所表达的理念。第一幅图显示了随着时间推移不断膨胀的钱袋子，说明今天的一笔钱在未来五年内将分别会变成多少钱；第二幅图显示了随着时间推移不断变薄的纸币，说明将来预期得到的一笔钱分别折算成今天的多少钱，我们可以看到，第五年的期值折算成今天的现值已经所剩无几。由此我们可以得出一个简明扼要的结论：今天的钱肯定比将来的钱值钱。 提醒注意的是，不同数值的资金之间都画着等号，说明它们在概念上相等。我们必须习惯于理解投资者的思路，当你向他保证，今天投入项目的100万元在五年后将收获150万元时，他脑子里的第一个反应就是五年之后能得到的这150万元，是否值今天的100万元，这个计算的结果决定了你是否能够从他那里获得资金。我的建议是：为了尽早获得答案，你不如事先替他算出来。 5.1.4多期资金流的折现值实际上，大多数的项目投资并不是今天投资一笔钱，五年之后才全部回收的。最常见的模式是图5-5显示的多期不等值现金流回收模式，第一年回收100万元，第二年回收150万元，第三年200万元，第四年250万元，第五年300万元，每年回收的金额不相同，而且每年的折现值也不同，以不同年份不等额的金额分别求出当年相应的折现值，然后将五年的折现值相加之和才是这五年投资回收的总净现值。期值折现，呵以使用图5-5中的公式，还有一个更简单的办法，就是直接查图5-6中的贴现系数表。在给定贴现率的情况下，不同年份的贴现系数是不一样的，在表格中找到给定贴现率在当年的贴现系数，用这个系数简单乘上该年资金预期值就可以求出该年的资金现值。例如，在给定贴现率为10%的时候，查表可知：*第5年的贴现系数为0,6209，用该年预期值300万元乘上系数0.6209，求出的现值为186,3万元。也就是说，五年以后预期可以获得的300万元，在扣除10%的资金时间成本后，只相当于今天的186.3万元。 *第四年的贴现系数为0.6830，用该年预期值205万元乘上系数0.6830，求出的现值为170.75万元，也就是说，四年以后预期可以达到250万元，在扣除10%的资金时间成本后，只相当于今天的170.75万元 读者若有兴趣还可以继续计算下去，但是我建议不必了。计算是最简单的事情，完全可以交给电脑去办，重要的是把概念搞明白。把概念搞清楚了去告诉电脑，它的算术比你我都强得多。多期不等值现金流量表是制作项目投入产出预算的基本功，除非公益事业的项目，只要涉及投资效益的项目，决策就绕不过这道门槛。5.1.5贴现率的概念与构成也许在上一节你看出了门道：未来预期值到底能折多少现值，关键在于你哦设置多少贴现率，那么贴现率是根据什么算出来的？如图5-7所示，它由三个台阶构成 1.资金的安全成本。比如当前银行的定期存款利率或者国债利率等，总之是那些只要把钱投进去，就能够稳稳当当获得收益的投资产品。投资者的逻辑不难理解：如果他不把这笔钱投在你的项目上，无论是存进银行还是购买政府债券，到期之后都可以稳稳当当获得利息收益。可是现在要他放弃这些安全的收益，把钱投给你的项目，那么你就必须保证他从你这个项目中得到的回报高于上述安全投资的收益他才会干。不是吗？2.资金的机会成本。假如投资者不把这笔钱投进你的项目，他还可能有许多挣钱的机会，例如可以去炒股票，也可购买物业出租，或者抓住其他可盈利的投资机会，可是他现在丧失了这些机会，因为把钱投给了你的项目，难道他不应该期望从你的项目中获得比上述投资机会更多的收益吗？3.资金的风险成本。设想一下，投资者把钱从银行提了出来，放弃了银行利息的安全收益，投资于你的项目，为什么？因为他得到承诺：五年之后他将获得数倍于本金的回报。但是收益再高，那毕竟也是五年之后的画中之饼，谁知道这五年之内有多少风险在等着他，市场风险、技术风险、管理风险、政策风险、自然风险、金融风险等，哪怕碰上一个就能让他颗粒无收。考虑到这么多不确定因素，如果他不指望从你的项目中获得远远高于上述安全成本和机会成本的收益，他会下这个投资的决心吗？。 道理说清楚了，那么资金贴现率有没有一个可以量化求值的公式呢？很遗憾，没有任何一本教科书提供了这样一个公式。现实中，贴现率都是由投资者拍着脑袋算出来的，因为上述三项要素中，除了安全成本之外，其余机会成本和风险成本都是没谱的事情，说白了就是投资者的心理期望值。读者也许会问，要是投资者贪得无厌，信口开河，那资金成本不就被他们抬到天上去了吗？其实，金钱也是一种商品，只不过是一种特殊的通用商品而已。只要是商品，就有价格，贴现率就是资金（股本金）的成本价格。世界上有哪个商品有现成的公式可以求出价格？价格不都是拍着脑袋出的吗？但是也没见哪个商品的价格能够被抬到天上去跌不下来，原因就在于世界上不止一个卖方，只要存在竞争，买方就至少有一半决定价格的权利。因此资金的成本价格也最终会回到买卖双方的供求平衡点上来。这就是经济学的第一定律：价值规律。 5.1.6：资金的加权平均成本在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。通过图5-8中的表格，我们可以看到资本的加权平均成本是怎样计算出来的。假设一个企业投资于某项目的资金总额为2500万元，由四种成分构成：企业债券、银行信贷、优先股和普通股投资，其各自的数额、比重和个别成本如图-5.15所示。用该资金的比重乘上其个别成本，就等于该资金的加权成本。再将所有资金的加权成本累计相加，最后求得项目的综合成本为:24%×10%+20%×8%+16%×12%+40%×16%=12.32%在现实中，还有一种资金成本需要考虑，就是沉没成本。以前失败项目投入的成本，如果已经被认为无法收回，并也无法对目前进行的项目产生贡献，即可以被判定为沉没成本。沉没成本往往被忽略，但是事实上它应该被视为资金成本的组成部分。我们不妨将现在用于本项目的2500万元资金称为运行资金，假设以前失败项目的沉没成本为500万元，两者所占的比重为83.33%:16.67%，运行资金的综合成本刚才我们已经计算出来了，为12.32%，而沉没成本若完全无望收回，其资金成本应该是100%。 分别用两者各自的比重乘上两者的个别成本，得出运行资金和沉没成本的加权成本分别为10.27%和16.67%，再将两者的加权成本相加，获得整个项目的综合资金成本为:83.33%×12.32%+16.67%×100.00%=26.94%如果我们需要推算项目收益的话，资金贴现率的设置，应该以26.94%为底线。 5.1.7贴现率与现金流量表掌握了贴现率的概念，我们就可以制作现金流量表了。在很多人眼里，现金流量表只是一个财务核算的工具，数字枯燥的堆积常常使人望而生畏。其实，现金流量表的功能远远不止这些，它同时还是一个项目投入产出的分析工具，甚至是一个项目最重要的决策工具。它的功能不仅仅是用来记录过去的流水账，而是更多地用于推算未来的数据，一个项目是否值得立项和投资，在很大程度上取决于用现金流量表推算出来的结果是否令人满意。图-5.9显示的就是一个项目的现金流量表，统计期为五年，资金贴现利率设为10%。现金流量表的数据结构如下：1.现金流入合计=硬件销售收入+软件销售收入2.现金流出合计=资产投资+生产成本+销售成本+营业税3.现金净流量=现金流入合计（1）–现金流出合计（2）4.现金净流量累计=之前各年现金净流量（3）的累计额5.现金净流量现值=现金净流量（3）折现后的净现值6.现金净流量现值累计=之前各年现金净流净现值（5）的累计额 分析现金流量表最右侧合计栏的汇总数字，我们可以看出：*五年内现金流入总额为400万元，现金流出总额为284万元。两者之差（3）构成了项目的现金净流量累计总额116万元。请注意，这个数字尚未扣除资金的时间成本，是折现之前的金额，可以被视为五年来该项目所获得的会计利润总额；*如果以10%的贴现率折现，现金净流量累计总额的净现值（5）就变成了73万元。也就是说如果扣除资金成本，该项目盈余的净现值只剩下了73万元。投资者第一年总共投入了80万元，其中50万元固定资产投资，30万元运营资金，由于该年没有任何收入这笔钱必须垫付，因此可以视为投资者的总投资成本。千万别告诉投资者五年之后他将可以赚116万元，他会把你当作外行而嗤之以鼻。他已经从现金流量表中看到了，五年后他将累计获得的116万元，只相当于今天的73万元。 也许这个结论会让很多读者感到诧异，不过你只要反过来计算心里就会平衡了，加入你存入银行73万元资金，按照年均10%的复制率，五年之后银行将还你116万元。复利就是我们常说的驴打滚，不过驴是怎么滚过去的，它是会怎样倒滚翻滚回来5.17：项5.1.8目评估的三项指标在本章的第一节，我们曾提到了一个重要的概念：价值分析。也就是说在分析项目成本的时候不能只计投入不算产出，而是要分析投入产出之比。现金流量表，就是一个价值分析的重要工具。通过现金流量分析，我们可以得到项目决策中的三项核心指标：1.财务净现值，即在给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值；2.内部收益率，于统计期末使财务净现值达到零的贴现率；3.投资回收期，从资金投入之日，净现值累计额达到正数的时间跨度。上述定义读起来比较拗口，让我们用实例图解来说明。图-5.17a是基于图-5.16的现金流量表制作的坐标图，通过这个坐标模型，我们可以清楚地了解资金贴现率、财务净现值、内部收益率这三者之间的关系。 ²当贴现率为0%的时候，即不计资金时间成本，财务净现值为116万元，和纯粹的会计利润等值。²当贴现率设为10%的时候，财务净现值变成了73万元，相当于会计利润的63%；²当贴现率设为20%的时候，财务净现值变成了43万元，相当于会计利润的37%；²当贴现率设为30%的时候，财务净现值变成了22万元，相当于会计利润的19%；²当贴现率设为44%的时候，财务净现值变成了0元，这个44%的贴现率，就是项目的内部收益率。让我们人性化地去理解内部收益率与贴现率之间的关系。每一个投资者都有理由认为，自己的投资收益是由两个部分组成的，一部分是他的钱挣的钱，另一部分是他自己凭勇气和智慧挣的钱。如果贴现率是前者，那么内部收益率与贴现率之间的差额就是后者。这样，他就有了一个很简单的办法去判断什么项目值得投资了，内部收益率与贴现率之间的差额越大，也就意味着属于他自己的那份回报越大，项目的效益就越高，对个人能力肯定的满足感也越强。当然，有些项目经过现金流量分析后证明内部收益率等于或者低于贴现率，这样的项目显然不会被投资者看好，因为他们不会同意自己的能力无所回报。 内部收益率并不能单独证明项目的效益，它必须相对于贴现率才有意义。图5.11演示了三个项目，项目A内部收益10%，项目内部收益率20%，项目部收益率8%，不计资金的成本，这就是项目的会计利润率。可如果考虑金的成本因素，设10%贴现率。项目A变成盈亏相抵，资金盈利为0%，项目B资金盈利率为10%，而项目C则出现了2%的亏损。由此判断，只有项目B值得投资。 你不妨人性化地去理解内部收益率与贴现率之间的关系。每一个投资者都有理由认为，自己的投资收益是由两个部分组成的：一部分是他的钱挣的钱，另一部分是他自己凭勇气和智慧挣的钱。如果贴现率是前者，那么内部收益率与贴现率之间的差额就是后者。这样，他就有了一个很简单的办法去判断什么项目值得投资了，内部收益率与贴现率之间的差额越大，也就意味着属于他自己的那份回报越大，项目的效益就越高，对个人能力肯定的满足感也越强。当然，有些项目经过现金流量分析后证明内部收益率等于或者低于贴现率，这样的项目显然不会被投资者看好，因为他们不会同意自己的能力无所回报。投资回收期的概念也与贴现率相关，它是指现金流量折现之后的净值从负数变为正数的那个时间点，即投入资金连本带利全部回收了。如图5-12所示，～个项目的生命周期是由三个资金流曲线构成的：第一个是销售收入曲线，又被称为市场曲线；第二个是经营利润曲线，被称为会计曲线；第三个是现金流曲线，也就是投资曲线。经营利润的曲线突破零点的时刻，经营成本与经营收入刚好相等，此后投资者不必继续追加资金了，项目开始进入良性运转，收支可以自我平衡，这个里程碑意味着项目的盈亏平衡点。但是，这并不意味着从前投入的资金全部回收了。投资额连本带利彻底回收发生在现金流曲线突破零点的时刻，这个里程碑就是动态的投资回收期。 上述的三条曲线，构成了投资项目生命周期的四个阶段，当利润曲线越过零的刻，项目渡过了风险最大的创业期进入了良性运转的培育期；当现金流曲线越过零的时刻，项目从培育期进入了成熟期，投资者收获的季节到来了，前期的所有投资都连本带利回收了，此后赚的每一分钱均是额外的收获；可是当销售额的曲线出现明显滑坡时，项目从收获期进入了衰退期，产品的寿命周期接近了尾声，投资者需要考虑战略转移了。 5.1.9现金流量的决策功能当我们了解了财务净现值、内部收益率、投资回收期这三项指标的意义之后，我们就不难理解现金流量分析在项目决策中所起的作用了。首先，现金流分析可以动态预测项目的效益。项目生产现金流的能力，是衡量它益的最好的尺子。传统的会计财务把资产负债表作为最重要的财务状况评估工具，但资产负债表只是一个静止的横截面，它只能表明某一个时刻项目公司的财务状况，无法动态地推测其财务状况的发展趋势。而现金流量表为项目的财务状况提供了一个纵截面，因此我们就可以根据现在的财务状况击推测将来的发展趋势。另外，资产负债表实行的是责权转移制，这就为造假做账提供了机会，而现金流量表实行的是现实发生制，钱不到账就不能人账，所以难以造假。贴现率的设定，等于为项目投资效益设置了一个盈亏平衡点。只要对比内部收益率与贴现率就可以判断项目的资金盈利效益，如果内部收益率高于贴现率，说明资金盈利率较好，如果低于贴现率，说明该项目的投资效率甚至低于资金成本，应该放弃。 其次，现金流量表提供了选择项目的决策工具。面对若干待选项目，只要对比现金流量表的三项指标就不难判断这些项目孰优孰劣。现金流量表的三个指标，都有不同的侧重面。财务净现值指标侧重评估项目的效益，内部收益率和投资回收期指标则侧重评估项目的风险。例如，经现金流量分析，两个项目的财务净现值和内部收益率指标出现了相反的趋势，甲项目的内部收益率为30%，财务净现值100万元，乙项目的内部收益率25%，财务净现值为150万元。由此可以判断，甲项目尽管效益低，但是资金回收快，风险小；乙项目风险相对较高，但是后期效益更好。这两个项目孰取孰舍，就取决于项目投资者是更注重投资的安全，还是更注重投资的收获。另外，现金流量分析还可以作为项目风险评估的工具。许多用于风险测算的方法，如盈亏平衡分析和要素敏感性分析，都是在现金流量表的基础上计算的。这些我们将在后面涉及项目风险管理的章节中详细讨论。 5.2.1成本计划编制三部曲如图5-13所示，项目的成本计划由三个部分构成：资源计划、成本估算、成本预算。成本计划的编制过程就是依次完成这三个计划．所以又被称为成本计划编制的三部曲：*第一步址编制资源计划即根据WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形的和无形的资源，包括人力资源、设备硬件、工作软件、零部件、原材料、工作场地面积、通信*第二步址进行成小仙算最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的单位价格，然后汇总成为整个项目的成本估算总值。*第三步址编制成本颅算即在成本估算的基础上，把成本金额按照WBS的工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。资源计划涉及的是物质问题，是资源的质和量；成本估算涉及的是价值问题，是一笔数字账，成本预算才落实到真金白银的钱，是资金的最后流向。资源计划比较容易理解，关键是要理解成本估算和成本预算的关系。如果站在项目团队或项目公司的立场上，这个问题不难搞清：成本估算是给别人算的账，而成本预算是为自己算的账。成本估算通常是着眼于要钱，而成本预算通常是着眼于花钱。成本估算自下而上，注重结果；成本预算自上而下，注重过程。 项目公司给项目发包方算账，是为了拿到项目；项目团队给高层领导算账，是为了有把握完成任务；项目发起人给投资者算账，是为了融到资金。可是给自己算的账，是为了把拿到手的钱花得更经济、更有效益。因此，成本估算以宽为宜，要预留足够的风险准备金；而成本预算以紧为宜，精打细算才能出效益。如果成本估算与成本预算之间是顺差，对于项目公司可以增加利润，对于项目团队或许变成奖金。如果成本估算与成本预算之间出现逆差，少则侵蚀利润，多则赔本赚吆喝。成本预算和成本估算的概念并不是绝对的，角色转换就会常来概念转变。同一笔账，是承包方的估算成本，但却是发包方的预算成本；项目团队的成本估算，也许会变成管理高层的成本预算。在项目管理中，成本估算是项目的目标成本，成本预算是项目的计划成本，成本核算是项目的实际成本；目标成本与计划成本之间的偏差是计划偏差，计划成本与实际成本之间的偏差是实际偏差，实际成本与目标成本之间的偏差是目标偏差。 5,2.2资源计划的编制过程图5-14示意的是项目成本管理中资源计划编制的操作流程。■资源计划编制的技术手段◎专家判断法请参见时间管理关于工时评估的技术手段，时间和资源的估算有异曲同工之妙，技术手段多有相通之处。很多专业性非常强的项目甚至会聘请专业的咨询顾问来统一编制工期计划和资源计划。◎备选方案法实现一个项目的目标不会只有一种方法，在编制资源计划时可以准备多种不同的备选方案。例如，传输一个文件，可以用邮件快递，也可以用传真，也可以用扫描仪+电脑+互联网+打印机。不同的方案会有不同的资源需求。我们可以通过对比，选择性价比最优的方案。◎资料统计法根据国家或行业的规定或历史经验资料推算出资源需求总量。例如，修一条高速公路需要多少土方，需要什么标号的水泥或沥青每百万土方需要多少劳力（工时）或机械设备，这类资料往往可以从各种专业出版物或文档中获得。◎自上而下法根据WBS把每项工作所需的资源列出，然后汇集成为整个项目的资源计划，这种方法操作比较耗时费力，但是数据最为准确可靠。 ■资源计划编制的输入依据◎事业环境因素涉及资源计划编制的背景因素和独立存在的先决条件，例如同行业或类似项目的历史数据，相关的国家标准和行业规范，以及可供利用的资源等。◎类似项目和同行业的历史数据北京过去从来没有承办过奥运会，只能参考过去在亚特兰大、洛杉矶、多伦多、恚尼、汉城、雅典等奥运会的历史资料，以便从中分析推算出北京承办奥运会的资源计划。这类资料有些可以在公共信息中找到，有些需要付费查询。◎相关的国家标准和行业规范土建工程有土建工程规范标准，制药行业有制药行业的规范标准，电信有电信行业的规范标准。不同的规范标准会引发不同数量和质量的资源需求。 ◎可供利用的资源一方面指外部可以获得的资源，包括原材料、设备、人力、资源等，另一方面也指本组织内部资源利用状况，哪些资源短缺，哪些资源充裕。◎纰纵过程资产下面所列的项目范围说明书，工作分解结构(WBS)，组织管理政策，都属于组织过程资产。◎项目的工作分解结构中的每一项活动都会引发相应的资源需求，将每项活动的资源需求加总，就可以估算出整个项目的资源总需求。◎项目的范围说明书会涉及所需资源的质量、规格、数量、技术标准等信息。不同质量和规格的资源，效率大相径庭。同是一个员工，内行和外行的经验不能同日而语，硕士与文盲的效率可能差之千里。通是一辆汽车的指标，轿车和面包车的功能就不大一样*文司或组织的符理政策不同的管理政策，资源的需求量就会不同。例如打印一份项目计划书，如果两班倒只需要一台电脑，但需要两个打字员；如果采取一班制，需要两个打字员配两台电脑；如果采取外包方式，打字员和电脑都不需要。*相关活动属性对资源数量和质量的需求也是项目活动属性的一个组成部分，甚至可以说是由活动属性所决定的。一个高科技课题研发任务，高科技就是它的属性，这一属性决定了它的人力资源需求是高学历的人才，而不是普通体力劳动者。 ■资源计划编制的输幽结果◎资源需求清单，包括细目。·项目团队中正式员工编制及临时劳动力的需求计划·办公、生产、仓储所需占用的土地及建筑面积·项目所需的通信线路及带宽需求·原材料及零部件需求清单，及外包加工的计划·各类设备的需求清单及采购或租赁计划·外协服务计划，包括专业服务，如律师、会计师等·无形资产的需求计划，包括软件、广告、资信等◎资源计划的输出还包括计划完善过程中的更新文件，如活动属性的更新，资源日历的更新和资源变更申请。这些都将作为更新后的组织过程资产，输入下一轮资源需求计划和后续的成本估算和工时估算。 5.2.3成本估算的编制过程成本估算是资源计划的后续流程，理论上只要将资源需求清单乘以单位资源价格即可得出结果（见图5-15）。但是在实际操作过程中，这两个计划的编制过程是互动的，价值的估算在很大程度上也能反馈作用于资源的选择。最后形成的成本基准计划，并不单纯取决于功能或者价格的单一因素，而是取决于性价比的综合因素。■成本估算涉及的技术工具 ■类比似算法参照其他各种项目中类似资源的性能和价格，组成一个性价参考体系，以此为依据推算出各项资源的成本。例如，资源计划中列出了两个高级工程师的名额，成本估算需要为他们定工资待遇，只要参考一下其他企业或机构同等职称或同等学力的工程师是什么待遇，就不难算出这两个高工的人力资源成本。类比估算法的优点是操作简单，省时省力，计划成本比较低。但缺点是很难一一找到类似的参照物，因此容易牵强附会、生硬类比，导致信息模糊、准确性低，而且无法用于那些没有参照物的资，■自下而上法又被称为工料清单法，是成本估算中操作最简单的笨办法，严格按照资源清单逐一估价，然后将每项资源的数量乘以单位价格，最盾将所有资源的总价相加，集合成为整个项目的总成本估算。自下而上法的优点是操作过程由细到粗，自下而上，数据相对可靠，成本估算值比较符合实际情况。其缺点是信息采集量大，耗时费力，计划成本高。另外，自下而上的工作程序容易使一线人员产生虚报价格的动机，为自己争取相对宽松的资源配置权。这种趋势若不能加以遏制，将会造成成本估算总价的过分膨胀。 ■参数什算法参数估算法是根据权威性和专业性的参数建立函数模型，然后将代数值引入成本估算。最典型的案例是土建工程，其建筑成本往往是以每平方米单位造价的行业参数来推算的，只要将建筑面积乘上这个参数，就可以估算出整个工程的造价。参数估算法的优点是数据采集量小，简单易用，省时省力，计划效率最高、成本最低。但缺点是不经实践校验无法保证数据的准确性，同时也无法适应技术进步和社会发展。一旦出现革命性的新材料或新工艺，整个函数模型就会随之倒塌，失去权威性和现实性。■单位费率法其计算原理与参数估算法类似，首先核定单位资源的费率，然后乘上资源数量来估算成本。例如租用推土机是按照租用时间收费，先确定每天租金，然后乘上所需设备数量和工作日，估算总租金成本。单位费率法与参数估算法的区别在于，前者的函数模型是内部协议标准，而后者是外部先导型标准，相对而言，单位费率法的优点是比较灵活，适应性强，缺点是缺乏权威性和普遍性。■投标分析法根据供应商的竞标报价来进行成本估算，这种方法也可以用于发包的子项目的成本估算。这种方法的优点是可以轻易获得多方验证的估算数据，筹于免费获得供应商或分包商的咨询服务，缺点是信息采集量大，费时耗力，有时容易受到供方的误导。■准备金分析类似于时间储备的方法，不把风险储备金分配在每一项活动中，以免 降低整个成本估算的精确度，造成成本估算膨胀。而是将项目（或以子项目为单位）中所有活动的风险储备金汇集在一起，挂在一个虚拟活动账下，作为一个小金库。如果今后预算开支与成本估算发生偏差，可以通过小金库的储备额度进行平准调解，避免轻易变更成本基准计划。■质量成本法质量成本的概念和估算，参见项目质量管理一章中的6.3.4节。■成本估算的输入依据*事业环境因素包括相关资源的市场价格水平及波动幅度、汇率和税率、资源供求比率等。这些因素构成了成本估算的假设前提。任何数量模型，都是在假设某些变量不变的前提下求出变量，因此成本估算也往往建立在价格不变、汇率不变、税率不变等假设前提基础上。*组织过程资产包括范围计划、工期计划、资源计划、质量计划、风险划流程中输出的范围说明书、质量标准、工期管理计划、资源需求计划、风险识别清单等，都是项目管理的过程资产，会对成本估算产生影响。 ■成本估算的输出结果*成本估算文件即项目的成本基准计划，也是投标文件、项目建议书、商务计划书、可行性研究报告的重要组成部分。*相关支持文件一般是成本估算文件的说明附件，包括对各种假设前提、质量要求、资源需求的解释。*成本估算变史成本估算有可能是一个逐步细化的过程，每一次细化都有可能引起成本估算总额的变更。变更后的成本估算将作为组织过程资产输入成本控制流程。*其他变更申请成本估算的变更也会对范围计划、工期计划、资源需求、质量标准、风险评估等产生反作用力，引发其他领域的计划调整。 5.2.4成本预算的编制过程如果说成本估算要解决的问题是项目需要多少钱，那么成本预算要解决的问题是如何使用这些钱。一般情况下，预算成本不会超出估算成本，两者之间的顺差是正常现象，道理很简单，因为成本估算中间包括了风险准备金。比如你问一个将军需要多少人能够赢得一场战争，他若回答一万人，这就是他的成本估算。这一万人中间有2000人实际上是战略预备从，而具体军事行动是按照8000人部署的，这就是他的成本预算。在实际战斗中将军最终动用了9000人而取胜，这就是成本决算。不难理解，尽管预备队并没有完全投入使用，但是这并不意味着这剩下的1000人是多余的，也不能说8000人的部署过于乐观，更不能说多要2000人是错误的。成本预算可以使用甘特图作为工具，图5-16所示的甘特图下栏增加了成本的阶段预算和累计预算，将范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一个平面上，形成一个三维时空坐标，不但表达清晰、一目了然，而且易于核算、便于跟踪。目前最通用的项目管理软件Project，就是以甘特图为主体来编制计划和实施控制的。 ■成本预算的输入依据*成本估算文件，成本估算将构成成本预算的约束边界。*工作分解结构，资金的分配在空间上将以WBS工作包为单位。*工期进度计划，资金的分配在时间上将以单位工期阶段为依据。■成本预算的输出结果*成本预算基准在很多情况下，尤其是较小的项目，成本估算文件和成本预算文件几乎是一回事。如果说有区别，也好比内外两套账。成本估算文件更像是外部文件，是给客户或上级领导看的；而成本预算文件则类似于内部文件，是项目公司或项目团队控制各项开支的准绳，是项目财务管理的基础。*追加资金需求这种输出结果往往发生在需要追加预算的变更申请中，引发这种结果的原因是多种多样的，例如工期拖延，质量事故，价格上涨等等。*质量计划变更成本预算的变更引起的其他领域计划的变更。 5.2.5两种预算的分配模式如果说成本估算要解决的问题是项目需要多少钱，那么成本预算需要解决的问题就是如何分配这些钱。在实际操作中，若把成本预算落实到财务制度，有两种资金分配模式：■切段分配法如图5-16所示，根据工作进度按时间阶段分配资金。这种模式的特点是财权比较集中，按进度绩效自上而下分配资金额度。 ■切块分配法如图5-17所示，根据工作性质按分工部门分配资金。这种模式的特点是财权相对分散，按工作负荷自下而上申报开支预算。切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。不可预见费切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理。于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式 结合使用，其原则是固定成本部分以忉块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。5.2.6成本计划引进新概念项目成本计划三部曲体现了传统项目管理的典型思路，重“正确地做事”，轻“做正确的事”。如图5-18所示，现代项目成本管理在这个传统思路上引入了一些新的概念：●第一是资金的成本概念即本章开始介绍的资金贴现率概念，以及由此引出的项目评估三大效益指标：财务净现值、内部收益率、投资回收期。在传统的项目管理中，成本管理对项目决策的影响微乎其微，而资金成本概念的引入，为项目决策提供了价值分析和效益评估的有力工具，使成本管理对项目决策产生的影响大大增强，同时也增加了项目管理体系的适用面：传统项目成本管理主要针对承建商之类的项目团队，而现代项目成本管理同样也适用于开发商之类的项目公司。 ●第二是风险防测的概念例如，把资金贴现率作为一个衡量风险指标和测防风险的门槛；建立项目风险储备金制度，项目成本估算需要增加一定比例的不可预见费；另外还有盈亏平衡点的测算，为项目决策的效益分析提供了另一个有效的工具指标。●第三是优化组合的概念从传统的成本管理向现代成本管理的发展历程中，我们可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何从计划到策划，再从策划到优化的三级跳：--资源分配需要计划，工具是加减乘除的算术模型--价值分析涉及决策，工具是函数关系的代数模型--优化组合基于运筹，工具是边际分析的导数模型优化组合的核心思想就是如何在资源最优化配置的基础上使项目的综合成本达到最低点，这涉及到项目各项资源在时间和空间上的运筹，例如： ●最优化的劳动组合即如何配置人力资源，才能在劳动者的边际效益达到最高的同时最大限度地降低劳动工资戍本。这个最优化概念，既不是简单地追求成本最大化节约，也不是简单地追求效益和成本的最优化比例，而是在追求一种最佳境界，即一个项目团队无论是增加或减少任何一个人，都会使其工作效率发生最大幅度的波动。关于优化劳动组合的观念，我们将在人力资源管理的章节中给予详细介绍。●最优化的库存比例库存的作用是为了预防短缺的风险，增加库存固然可以降低风险，但同时也会增加成本。那么将库存的比例维持在什么水平上，可以将风险和成本同时降到一个综合的最低点？●最优化的订货批量这不但涉及订货批量与库存量之间的最佳比例关系，同时也涉及到进货时段和订货批量之间的最优化关系。归根结底，时间（频率）的最优化和空间（批量）的最优化的结果，将达到采购供应成本的最优化。●最优化的配料比例正如木桶原理，一个产品需要20种原料，那么它的最大产出量将取决于最短缺的那种原料；一项工程需要30种资源，那么它的进度将取决于最短缺的那种资源。因此，一个项目的资源组合总有一个最佳的比例，不但能够使它进度效率和产出效益都同时达到最佳，而且可以同时消灭物质资源的库存浪费和人力资源的窝工现象，使成本降到最低点。 上述涉及风险防范的问题，我们将在项目风险管理章节里详细介绍；关于最优化的库存比例、最优化的进货批量和最优化的配料比例，我们将在采购供应管理的章节中给予探讨。5.2.7投人产出模型的建直项目的成本估算和预算只涉及项目资金的支出，可这只解决了项目财务管理的一半问题。绝大部分项目不是只有支出，还会有收入。如图5-19所示，项目的支出和收入形成了两个循环：*一个是内循环：资金从成本流出，流向供应商；从收益流人，来自客户*一个是外循环：资金从成本流入，来自投资者；从收益流出，流向投资者这两个资金的循环，形成了项目的现金流。而现金流量表就是一个投入产出模型。这个数量模型不但涵盖了项目的成本估算和预算问题，同时还能预测项目的收入和效益，为项目的决策提供了有效的工具。图5-20所显示的就是这个投入产出模型的编制程序、组成结构和各结构之间的函数关系： 1．首先确定项目的资金来源构成：自筹资金多少？外来投资多少？银行贷款多少？各占多大的比例，然后根据资金来源构成确定项目的权益结构。2．资金来源的流向构成三项主要成本：①固定资产投资；②固定经营成本；3．可变经营成本。这三项成本最后汇集成为总投资预算（固定经营成本要设定预期，可变经营成本要除以资金周转率）。3．确定项目的收益来源，决定项目总收入的有三个因素：①项目的生产能力和销量预测；②产品的单位价格；③市场销量增长率预测。4．求出单位产量与可变经营成本之间的固定比例，即单位可变成本。5．总收入预测减去总投资预算，再减去营业税或增值税，是经营利润。6．经营利润再减去所得税是税后净利润；净利润的分配取决于项目权益结构。7．令经营利润降低至零的产量和价格，就是项目的产量和价格的盈亏平衡点。8．税后净利涧扣除资金的成本（贴现率）之后为净利润现值。9．净利润现值等于零的资金贴现率为项目的内部收益率。10.当项目利润净现值超过零的时间点为项目的投资回收期。 在图5-20中，灰色的变量为自变量，金色的变量为因变量，绿色的变量为因变量的因变量，我们不妨称之为过变量。 5.3成本控制及挣值分析5.3.1项目成本控制的过程成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。时间控制固然困难，可是成本控制难上加难。时间资源虽然具有无法储存、无法截断、无法控制流速等特点，但仍旧给我们留下了巨大的回旋余地。我们每个人每周拥有的物理时间是168小时，而法定工作时间却只有40小时，不到全部资源的1/4。即使留下8小时吃饭睡觉的必要时间，仍旧有一半以上的储备时间可资利用。因此，时间控制的弹性是比较大的。而成本控制则没有那么大的弹性，风险准备金一般是预算成本的5%～100，钱花了谁也不能去抢银行。无论你事先确定质量刚性还是时间刚性，最终都会落到成本刚性的底线。时间刚性也好，质量刚性也好，都是主观的软约束。当工期突破期限时你能拦得住时间流逝吗？若知识技能欠缺，你奈何得了质量标准的降低吗？可是只有成本是真正客观的硬约束，没钱就是没钱，要钱没有要命一条。无论是由工期的拖延、质量的缺陷，还是意外的风险造成的损失，最终都要换算成货币单位来计量，因为其归根结底还是会落实到成本问题。 成本控制的最难之处是容易得罪人，因为它很容易与本位利益和个人利益产生冲突。对于具体I作人员而言，你不给他时间，他忙不过来就自延工期；你给他规定质量标准，他能力不够就自降水准，唯有成本问题他完全被动地受制于人，钱不够花不能自印钞票，上级不给钱下级干瞪眼，以致资源分配往往成为工作中各类矛盾的众矢之的。因此，成本控制尤其需要借助制度化的手段。如图5-21所示，成本控制的工具包括： ·变动控制系统在管理中往往体现为成本变更的决策程序和审批程序。例如，在什么情况下采取什么变动措施，由谁来决定，谁来评估，谁来执行。·绩效J变毓办法具体体现为一套以资金使用效益为核心的绩效计量指标。例如，一些简单重复性的工作，可以用完成工作量的百分比来测量；技术含量较高的复杂工作，可以用里程碑预算指标来测量；独立核算的项目，可以用产出与投入的效益比测量；非独立核算的项目，可以用时间与产量的效率比测量。·偏差控制办法请参见本章关于挣值管理制度的相关章节。■成本控制的输入依据*成本坫扯计划所有控制都是针对计划和实施效果之间的偏差进行的，因此首先需要输入成本管理计划，包括资源计划和成本估算及预算，作为实施控制的尺子。*项目资金需求自下而上的资金需求往往具有不断膨胀的趋势，而成本控制系统的功能在很大程度上就是要抑制这种扩张趋势，将预算成本限制在估算成本之内。*成本绩效报告通过成本绩效报告汇集实施过程中资金使用效益的信息数据，以便对照尺子找出偏差。 *批准的变更申请其他管理计划的变更，将会引发成本控制的偏差，因此需要相应调整预算进行衔接。*其他管理计划在进行成本控制过程中，需要与其他领域的计划进行衔接。例如后面介绍的挣值管理制度，就是将成本预算和进度计划结合在一起，共同打造出一把综合控制绩效偏差的尺度。■成本控制的输出结果。成本预算与实际开支之间的偏差可能出于两种原因：若是计划不合理，就需要变更计划，制定预算更新文件；若是实际开支不合理，则需要在实际工作中纠偏，制定纠正措施方案。。无论是变更计划还是纠偏措施，都需要形成书面的申请，并总结经验教训，以免在同一块石头上绊倒两次。这意味着组织过程资产的补充更新。。绩效评估数据和变更后完工成本的预测，请参见挣值管理制度的相关 5.3.2控制系统的基本原理世界上所有控制系统的原理基本相似，以预定的计划（或规范指标）为尺子，控制实际工作的偏差，使其尽量围绕着计划（规范指标）的中线，波动范围不超出允许的界限。一个需要纠正的概念是：控制系统所控制的目标是工作而不是人。这个概念在时间控制和质量控制中似乎比较好理解，而在成本控制中往往容易陷入误区。因为成本控制会较多地涉及到本位利益甚至个人利益，容易使项目团队成员产生自身受到控制的错觉，从而萌生抵触情绪。因此，必须让所有的团队成员相信，他们不是被控制的对象，而是参与控制的主体。这个世界上没有人会反对控制，但所有的人都会本能地反对被控制。控制系统可以分为三种类型：主动控制系统、被动控制系统、自动控制系统。■主动控制系统主动控制被称为避孕法，控制者先发制人，预先设定防线，凭主观判断使用超现实的手段来预防行为偏差。主动控制的优点是操作简单省力，缺点是控制行 为往往脱离现实，容易产生过度防卫。例如，在我国的计划经济时期，政府对几乎所有经济活动都采取超经济的主动控制手段，层层审批的程序就像一层又一层的避孕套，企图把偏离计划的因素事先就挡在门外。■被功控制系统被动控制被称为打胎法，控制者后发制人，对偏离因素不是事先主动堵截，而是事后被动追剿，以便根据实际发生的情况决定采取什么措施。被动控制的优点在于受控目标精确，手段恰当，不容易偏离现实情况；缺点是控制难度大，很容易造成失控现象。例如，强调无罪推论原则的西方司法制度就是典型的被动控制系统，犯罪嫌疑人没有违规就不能采取行动，但一旦犯罪行为发生，即使采取措施也无法避免严重后果了。■自动控制系统在上述三个控制系统中，最佳的自然是自动控制系统。自动控制系统往往由三个子系统构成： 信息采集系统，实时或定期跟踪系统运转的实际状况并加以量化。信息分析系统，由一套预先设定的量化指标构成鉴别信息的尺子。信息反馈系统，设定临界值来决定采取何种反馈措施，把复杂的决策简化为电脑1/0式的选择。在现实生活中，自动控制系统随处可见。例如，空调系统就是非常典型的自动控制系统，感温仪负责信息采集，温度计负责信息分析，继电器负责信息反馈。当感温仪采集的温度信号经温度计鉴别后，认为已经达到设定的最低温度临界点，继电器就选择断开电源；如果信号相反，达到最高温度的临界点，继电器就选择接通电源。设置自动控制系统，是管理者的最高境界。而项目成本管理中的挣值管理制度，就是这样一个成本与工期双指标互动的自动控制系统。复杂的控制系统，往往需要通过分级控制的模式来实现。把常规性的问题设置成自动控制系统，由基层工作人员按照临界点的设置判断执行；把超出规范的边缘性问题设置成被动控制系统的范围，由巡查一线的中层管理人员相机处理；最后，由高层管理人员处理那些涉及制度性和程序性变更的问题，他们扮演的是主动控制者的角色，是设计和修改整个控制系统的决策者。 关于分层次控制系统的具体操作和设计，我们将在人力资源管理的章节中详细介绍。5.3.3自动控制体系的构成正因为成本控制容易得罪人，所以尤其需要借助制度化的措施。经验告诉我们，成本是魔鬼。它一旦出了潘多拉魔瓶，就如脱缰野马，难以就茫了。因此，对于成本控制需要时时警惕、处处防范，不能有半点疏忽。图5-22列举了企业管理中常见的三种类型的成本控制制度：■设定成本变动额度权限把成本失控的风险分级限定在某个局部范围之内。例如，追加5000元以内的成本部门经理就可以批准，5万元以内的须总经理批准，50万元以内的须董事长批准，超过50万元的成本变更需要股东会批准。■规定成本变动审批程序以此来限制成本计划的轻率变更，并保证变更后的成本计划与其他计划的衔接。例如，在项目实施过程中需要追加购买某种设备，必然会引起成本计划的变更。按照预先设定的变更程序，首先是提出变更需求的部门或团组应提交追加成本的申请，举证说明该项成本变更的必要性；然后申请报告将被送达技术负责人处审核，从技术角度论证该设备的适用性；在技术负责人签署审核意见之后，申请报告又将 被送达财务主管处审核，从财务的角度评估筹措这笔资金的可能性；在财务主管签署审核意见之后，申请报告又被送达采购供应主管处审核，查询价格及审核采购该设备及其零配件的可获性。最后，采购供应主管签署意见之后，报告被送达总经理手中最后审批。■设计成本变动自我约束机制把组织的成本控制与个人的收益挂钩，让每个组织成员都用自己的算盘去核算组织的成本开支。例如，工作定额包干制度，成本节约奖励提成制度，都属于企业管理经常使用的成本自我约束制度。上述三种类型的成本控制制度，成本变动额度权限是典型的主动控制机制，成本变动审批程序属于被动控制机制，而成本变动自我约束机制，属于自动控制机制。 在随后的章节中，我们还将介绍一种具有项目管理特色的成本控制制度，它也是由绩效信息跟踪、绩效信息分析、绩效信息反馈三套子系统构成，是非常典型的自动控制系统，被称为挣值管理制度(EarnedValueManagement，EVM)。挣值管理制度起源于美国政府对财政建设项目和国防工程项目的预算控制，后来逐渐成为国际大型招标项目的通用模式。其最大的特点是将成本绩效和工期绩效两个指标结合起来进行跟踪考察，互动分析，并辅之以奖惩措施的付款制度，可以有效提高工程项目中的资金效益和劳动生产率。5.3.4挣值分析的三个变量在挣值管理制度中，绩效分析涉及三个最重要的变量：*PV(PlannedValue)．完成计划工作量的预算值*lAC(ActualCost)，所完成工作的实际支出成本*iEV(EarnedValue)，实际完成工作量的预算值 请读者牢牢地记住这三个变量的英文缩写，它们将从始到终贯穿于后面涉及到的挣值管理的所有章节。其中的EV就是挣值，直译的意思为：项目团队已完成的工作应该挣到的那份预算款。在原来PMBOK（2000版）中，这三个变量的翻译缩写为：Py=BCWS;AC=ACWP;EV=BCWP尽管缩写不一样，但是三个变量的含义是一样的。由图5-23可以形象地理解上述三个变量的含义。假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算(BudgetatCompletion，BAC)为100万元。项目进行到了第50天，按照计划工程应该完成50c/o，成本支出应该为50万元。可是绩效考察数据表明：在第50天时，成本实际支出是60万元，而工作只完成了30%。这样，三个变量分别为：PV=50万元，即考察期内计划工作量的预算值AC=60万元，即考察期内实际支出的成本EV=30万元，即考察期内实际完成工作量的预算值（挣值） 图5-23三个中间变量的含义鉴于后面我们涉及到的所有挣值分析的公式都由这三个变量构成．因此首先定位这三个变量的数值至关紧要。尸V-;OAC比较容易确定，而挣值的计算有一个简单的方法：若工作量是按照百分比计算的，那么只要把实际完成工作的百分比乘上完工总预算即可求出挣值。比如上例中的完工总预算为100万元，实际完成工作30%，那么：挣值(EV)=100万元×30%=30万元 5.3.5挣值分析的三大功能如果我们把挣值付款制度看作一个自动控制体系的话，确定上述三个变量指标，就是绩效（信息）跟踪，通过这三个关键指标，我们就可以进行如下绩效（信息）分析了：*偏差分析通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差(S¨和成本偏差(CV)，用这两个数值来判断目前的工作进度和成本支出与计划之间的偏离度。*绩效分析通过绩效分析公式，我们可以求出项目的工期绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，以这两个指数来评估项目的劳动生产率和资金使用效益。*变史分析挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算，更重要的是根据已完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。这种估算通常基于两种依据：一是仍根据原计划进度推算出来的总完工成本，二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本。至于采取何种推算方案，则属于绩效信息反馈系统的功能。下面是两个偏差公式和两个绩效指数公式： 成本偏差=挣值一实际成本；CV=EV-AC进度偏差=挣值一预算成本；SV=EV-PV（货币单位）成本绩效指数=挣值／实际成本；CPI=EV／AC进度绩效指数=挣值／预算成本；SPI=EV，PV这里需要提醒注意的是，进度偏差值不是以时间单位计量，而是以货币单位计量的。5.3.6挣值分析的参考尺度求出挣值分析的各项指标并非难事，作为一个项目经理，重要的是要知道这些数据意味着什么，它们的对比结果具有什么意义。图5-24中的表格，将各种情况下的偏差值和绩效指数进行了排列组合，提供了整套偏差分析和绩效分析的参照结论：如果成本偏差值是正值，说明实际成本相对预算成本节约了；如果成本偏第5章项目成本管理差值是负值，说明实际成本相对于预算成本超支了。如果进度偏差值是正值，说明实际进度相对计划进度提前了；如果进度偏差值是负值，说明实际进度相对于计划进度拖期了。 如果进度偏差小于成本偏差，结果是正值，说明单位时间成本比计划成本降低，资金效益桕对提高；若结果是负值，说明尽管工期比计划拖延了，可是资金使用效率没有降低，或降低幅度相对较小，属于良性拖期（例如，虽然工期拖延，但是成本同时也节约了）。如果进度偏差大于成本偏差，结果是正值，说明单位时间成本相对于计划成本提高了，资金效益相对降低（例如，虽然提前完成任务，但成本超支了）；结果若是负值，说明不但工期比计划拖延了，而且成本也比预算超支了，属于恶性超支。如果若成本偏差值刚好等于进度偏差值，结果是正值，说明成本的节约完全是由于工期超前引起的，即工期超前是成本节约的唯一原因。结果若是负值，说明成本的超支完全是由于工期拖延引起的，即工期拖延是成本超支的唯一原因。如果进度绩效指数大于l，说明劳动生产率高于进度计划，工期提前了。如果进度绩效指数小于1，说明劳动生产率低于计划预算，工期滞后了。如果成本绩效指数大于1，说明资金效益高于计划预算，资金有盈余。如果成本绩效指数小于l，说明资金效益低于进度计划，资金有浪费。如果进度绩效指数小于成本绩效指数，无论结果大于1还是小于1，都说明劳动生产率相对低于资金使用效益，今后主要矛盾是加快进度。 总之，在偏差分析中，结果以正数为优，以负数为劣；在绩效分析中，结果以大干l为优，以小于1为劣。5.3.7绩效跟踪分析与反馈作为成本自动控制系统，挣值分析实际上可以归结为三个问题：1．项目实施过程中的实际进展情况如何？这是信息跟踪系统需要回答的问题。2．若发现实际进展偏离计划，原因何在？这是信息分析系统需要回答的问题。3．如何对待发现的偏差，采取什么措施？这是信息反馈系统需要回答的问题。以上三个系统的功能，无论在机械控制系统中，还是在管理自动控制系统中，基本上大同小异。图5-25显示了一个典型的项目管理自动控制机制的工作原理： 1．首先制定项目实施计划，作为控制尺度，在尺子上设定量化的临界值指标。2．进入项目实施之后启动控制程序：定期收集绩效信息与计划尺度进行对比。3．基于计划尺度对绩效数据进行偏差分析，根据其所达到的临界值采取措施。4．假设临界值分为三个级别，则分别采取三个预先设定的闭环选择措施：如果临界值表明偏差较小（例如1），不需要采取措施，继续按原计划实施。这种情况是完全正常的，项目的实际开支不可能与计划完全重合，一般都会围绕着预算计划上下波动。这种微不足道的偏差属于正常的随机偏差。如果临界值表明偏差较大（例如2），可以判定为实施过程偏离计划，需要采取纠偏措施，让实际成本开支在后续项目实施过程中向预算计划靠拢，回归原计划的轨道。如果临界值表明偏差很大（例如3），可以判定为原定计划脱离实际情况，必须承认计划失败，需要根据实际成本开支的发展趋势推演来修正后续工作的预算，让计划回归现实。 根据上述工作原理，在挣值管理自动控制机制中，定期跟踪并求出进度和成本偏差数据及其绩效指标（相当于空调机的感温仪），就是信息跟踪系统的工作；将上述绩效数据和指标对照图5-24中的表格（相当于空调机的温度计），找出偏差的原因，并对照预设的临界值进行判断，就是信息分析系统的工作；然后根据临界值的判断（相当于空调机的继电器），决定采取何种措施，则是信息反馈系统的工作。5.3.8绩效反馈的临界指数在整个自动控制系统中，临界值的作用就像扣动扳机。系统在什么时刻做出什么反应就取浃于临界点的预设值。例如，如果把空调系统的温度下限和上限分别设置20℃和28℃，那么当温度降至20℃时，继电器就会自动断电，停止系统运转，而如果温度升至28℃的时候，继电器又会自动通电，启动系统运转。空调系统就是通过这个自动控制机制，把温度保持在20℃—28℃之间。管理自动控制系统的工作原理和机械自动控制系统的工作原理基本相同。图5-26显示的是一个成本管理控制图，其中1.0的中心线就相当于计划预算，实际成本开支通常围绕着计划上下波动。而控制系统决定采取何种反馈措施，取决于实际成本的跟踪记录的落点，这个落点记录通常被称为临界指数(CriticalIndex，CI)。 *如果实际成本波动的临界指数下限在1.0—0.8之间，上限在1.0～1.2之间，是正常偏差，属于可以容忍的范围。*如果临界指数的下限在0.8～0.6之间，上限在1.2—1.4之间，说明实际成本出现了异常偏差，应给予高度关注，准备调整方案，但可以暂时不采取措施。*如果临界指数的下限在0.6～0.4之间，上限在1.4~1,6之间，说明实际成本严重偏离了计划，应给予严重警告，同时需要采取措施调整实际成本，使其回归计划。尊如果临界指数的下限低于0.4，上限高于1.6，说明预算计划不是过于乐观就是过于悲观，需要调整预算以适应实际情况的成本开支。 通过这样一个控制图，我们可以看到预设的四组临界值，分别控制着四组反馈措施的扳机：①不采取措施；②准备调整措施，但暂不实施；③调整实际成本开支，使其回归计划；④承认计划失误，调整预算使其符合实际情况。临界指数的计算公式：临界指数(C/)=成本绩效指数(CPI)×工期绩效指数(SPI)5.3.9最终完工成本的估算最终完工成本的估算，是挣值管理制度中最实用的部分。一旦临界指数突破了警戒线，控制反馈系统无论采取什幺措施，都有可能引起项目总完工成本的变化，重新估算成本不可避免。不过为了避免引起概念上的混乱，我们首先需要对最终完工成本估算涉及的三个基本的概念进行定义：1．原计划的完工总预算(BudgetatCompletion，BAC)2．变更后的完工总估算(EstimateatCompletion，EAC)3．未完工部分的所需成本估算(EstimatetoCompletion，ETC) 在原计划完工总预算不变的情况下：ETC=BAC-AC在重新估算了完工总预算的情况下：ETC=EAC-AC当临界指数突破了警戒线时，项目完工部分和已经支出的成本(AC)已既成事实，后面无论是调整实际开支，还是调整预算计划，都将针对未完工部分而言。而且，上述调整必然会引起整个完工成本的变化。挣值管理法提供了四个预测EAC的公式：A.EAC。=BAC-EV+AC=总预算一挣值+实际成本B．EACb=BAC／CPI=总预算／成本绩效指数C．EAC。=BAC／SPI=总预算／进度绩效指数D.ETCd=(BAC-EV)／(CPI×SPI)+AC=（总预算一挣值）／临界指数+实际成本A.其中公式A是基于假定：项目偏离计划预算是由于偶然或随机原因，该原因消失之后项目的成本开支和进度就会回到计划的轨道上去。因此，项目未完工部分将仍旧按照计划中的成本预算来测算完工所需成本。 B．公式B是基于假定：项目偏离计划预算的主要屎因是成本偏差而不是工期偏差，而成本偏差的原因不在执行层面而是由于计划预算不合理。因此，重估项目完工成本和所需追加成本须按照目前实际成本绩效来推算。C．公式C是基于假定：项目偏离计划预算的主要原因是工期偏差而不是成本偏差，而工期偏差的原因不在执行层面而是由于计划预算不合理。因此，重估项目完工成本和所需追加成本须按照目前实际工期绩效来推算。D.公式D是基于假定：项目偏离计划预算出于成本偏差和工期偏差的双重作用力，原因不在执行层面而是由于计划预算不合理。因此，未完工部分须按照目前实际成本绩效和进度绩效联动的综合绩效（临界指数）来测算完工所需成本。什么情况下使用上述哪个公式，取决于对临界指数和偏差分析的判断。如果临界指数的下限在0.6~0.4之间，上限在1.4~1.6之间，说明绩效偏差没有超过警戒线，需要采取措施调整实际开支，让后面未完工部分的成本开支回归预算计划轨道，应取公式A推算完工总估算成本。如果临界指数的下限低于0.4，上限高于1,6，说明绩效偏差已经超出警戒线，需要调整计划，让后面未完工部分的计划预算适应实际的成本支出和工期进度，取公式B、C、D来推算完工总估算成本。不过，具体选择郾一个公式，还需要参考偏差分析结果。一般情况下： *如果没有进度偏差，仅仅是成本偏差，无论正值还是负值，取公式B计算*如果没有成本偏差，仅仅是进度偏差，无论正值还是负值，取公式C计算*如果进度偏差等于成本偏差(SV=CV)，无论正值还是负值，取公式C计算*如果进度偏差大于成本偏差(SV>CV)，无论正值还是负值，取公式D计算*如果成本偏差大于进度偏差(CV>SV)，无论正值还是负值，取公式D计算在取公式D计算的时候，项目经理还可以根据偏差和绩效分析的判断，或者对工期或成本的相对刚性判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重。成本绩效指数(CPI)的权重公式：We=CPI／(CPI+SPI)工期绩效指数(SPI)的权重公式：Ws=SPI／(SPI+CPI)当然，上述权重的分配也可以是任意设定的。例如，若成本约束相对刚性，则成本绩效指数(CPI)的权重可以设为80%或70%，而工期绩效指数（SPI）的权重则是20%或30%;若是工期约束相对刚性，则上述权重可以掉过来。引入权重因素后，公式D则可以演变为公式E:E.EACe=(BAC-EV)／(CP/×We+SPI×Ws)+AC在第4版《项目管理知识体系指南(PMBOK)》中，挣值分析部分又增加了一个实用的新概念：完工尚需绩效指数（TCPI），是指为了实现原来计划的成本预算(BAC)或 者计划变更后的成本预算(EAC)，剩余工作的成本估算（ETC）必须达到的成本绩效指数。如果BAC已经被证明不可能，则需要按照上述方法和公式测算余下工作的完工成本估算（ETC）。基于原计划预算(BAC)仍旧有效，完工尚需绩效指数（TCPI）的计算公式为：TC。P/b=(BAC-EV)／(BAC-AC)=乘0余工作／乘0余资金基于重新估算的完工总成本（EAC），完工尚需绩效指数（TCPI）的计算公式为：TCPle=(BAC-E"V)／(EAC-AC)=乘0余工作／乘0余资金需要提醒读者的是，项目管理并不存在标准的临界值。不同的项目可以根据各自实际情况自行设置临界值。成本刚性的项目临界值的下限可以设置得更高一些，而资金相对充裕的项目临界值下限则可以设置得低一些。在很多情况下，即使临界值被突破了，也不一定非要采取措施，因为工期拖延和成本超支可能是某些特殊的暂时原因引起的，如自然灾害，只要这些特殊情况消失了，项目的实施就会回到计划的轨道上去，不必轻易修改计划。因此，临界指数只是一个决策的 参考，不能把它当做一个教条对待。另一点提请注意的是，在《项目管理知识体系指南》(PMBOK)中，最终完工成本的估算公式求的是ETC的值，而本书则改成了求EAC值的公式。因为笔者在授课过程中发现，学员们很容易对ETC的定义产生混乱，有人将它理解为基于EV而追加的成本，有人理解为基于BAC而追加的成本，也有人理解为基于AC而追加的成本。而只要把公式统统改成求EAC的值，就不会产生歧义了。希望读者在对照原著的时候特别注意。 5.3.10挣值管理制度的应用图5-27所示的甘特图就是图5-16案例的延续，我们可以看到，这个项目计划被设置了两个里程碑。第一个里程碑设置在第2个月月末，软件应开发完毕，相应计划预算为40万元；第二个里程碑设置在第4个月月末，通过国家技术检验，相应预算为70万元。 在第4个月月末，我们对项目进行考察发现，实际成本已经远远超支，达到　　90万元；而工作进度只完成了第一个里程碑应该完成的任务，即软件的开发刚刚完成。由此我们可以得出三个关键变量：PV=70万元；AC=90万元；EV=40万元（挣值）图5-28显示了整个项目的计划与实际进程的曲线图，由此我们得出两项偏差指标：成本偏差：CV=40-90=-50进度偏差：SV=40-70=-30为求出临界指数，必须先求出成本绩效指数和进度绩效指数：成本绩效指数：CPI=40／90=0.44进度绩效指数：SPI=40／70=0.57临界指数=CPI×SPI=0.44×0.57=0.25 从图5-29中电脑打印出来的挣值分析报告，我们看到了一个项目进展的横截面，即2003年4月底的成本及进度状况。对这个截面还可以分解为软件开发和硬件（样品）加工两个任务的考察数据。通过对比分析两组分解数据我们可以发现：软件开发的绩效偏差远远大于硬件加工的偏差，这说明项目延期的主要原因是软件开发拖了后腿。最后，临界指数为0.25，说明实际进度和成本开支已经严重偏离计划，由于电脑事先预设的修改计划的临界值为0.4．因此电脑分析报告建议：修改计划，调整预算。由于成本偏差大于进度偏差，结果呈现负值，因此重新估算完工总预算(EAC)宜采用上节中的D公式： 计算结果表明，重新估算后的总完工成本将剧增为330万元，即需要在原来计划预算100万元的基础上追加230万元。即使采用公式B来推算，调整后的总完工成本也将会增加为227万元，需要追加127万元。这两个估算结果都是项目发人不能接受的。在实际的项目操作中，电脑的分析结果只能作为参考，最终的决走还需要结合项目本身的特点和外部大环境的变化进行综合分析。综合分析表明：*本项目属于高新科技产品的开发，尤其是软件编程的进展具有明显的不平均性，其进度很难用百分比的规范指标度量。当软件开发人员碰到难题的时候，往往拖延很长时间毫无进展，而一旦突破难点，后面的进展又有可能突飞猛进。目前虽然软件编程拖延了一倍工期，但考察期时编程任务已经完成，即意味着项目最难点已经过去，后面的工作进程有可能会更加顺利。由于2003年春季刚好是非典肆虐时期，社会上的各种限制措施成为了项目工程拖期的重要原因。考虑到非典在进入夏季后即将过去，后面的项目进程有可能加快。*从图5-27的项目成本及进度曲线观察，项目在一月份显示出成本高而进度慢的现象，是由于春节长假因素造成的，而从二月起出现了一个飞跃期，成本降低而进度加快，但三月中旬出现了成本陡增和进度骤缓的突变，完j每8_~项目管理融会贯通全是受到技术难点和非典双重因素的影响。而这两个因素前者已经过去，后者必然也会过去。 考虑到上述原因，尽管临界指数已经报警，但项目发起人仍决定暂不修订计划，密切跟踪项目内外条件的变化，缩短考察期，待下次考察之后再作决断。第二次考察期发生在六月底，数据表明原计划预算资金100万元已经花完，而项目进度刚好完成了原计划四月底的第二个里程碑，通过了国家技术检验。图5-30中显示的数据不但给出了第二次考察的横截面，同时也与前一次考察的数据进行了对比，让我们看到了项目发展趋势的纵截面。对比两组数据我们发现：项目的进度偏差与成本偏差之间原来的差距消失了，情况大大好转。由于两者数据相等，说明过去形成的工期滞后是目前成本超支的唯一原因。其他成本超支的因素则得到有效的控制。进度绩效指数和成本绩效指数都相对提高了，说明后一阶段的劳动生产率和资金使用效益明显回升。临界指数回升到了0.49，说明项目的风险正在降低，项目的进度和成本开支正在向计划回归。 如果按照原计划进度推算完工所需成本，取公式A进行计算：EACa=BAC-EV+AC=100-70+100=130（万元）即另需追加30万元和两个月时间，使总成本达到130万元，总工期延长为8个月。如果按照目前实际进度推算完工所需成本，数据分析表明进度偏差已经等于成本偏差，说明进度滞后已成为成本超支的唯一原因，因此取公式C计算：EAC。=BAC／SPI=100／0.70=143（万元）即另需要追加43万元和三个月时间，使总成本达到143万元，总工期延长为九个月。项目进行到此时，原预算资金已经花完。现在需要项目发起人决断的是批准追加30万元的方案，还是追加43万元的方案。也就是说是按照原计划进度，还是按照前期实际进度来推算未完工部分的劳动效率和资金效益。 在对两次考察数据进行综合评估之后，项目发起人认为有理由做出较为乐观　　的估计。既然国家技术检验已经通过，说明项目技术方面的不确定因素已经基本消失；同时六月底全国非典已经接近尾声，社会活动基本恢复正常。这两个因素说明项目后期的进度仍有可能继续加快，回归甚至超过计划进度。鉴于此，项目发起人最后批准了30万元的预算追加方案，并要求项目在八月底完成。这样一来，项目完工总预算从原来的100万元调整到了130万元，基于这个目标，剩余工作所必须达到的成本绩效指数（TCPI）为：TCPle=(BAC-EV)／(EAC-AC)=(100-70)／(130-100)=30／30=1.00这意味着，在剩下的两个月中，资金使用效率要求超过目前的水平，回到原计划水平。第一次挣值分析数据表明，工期滞后的主要原因是受软件编裎的拖累，而硬件加工绩效指标相对乐观。而现在风险最大的软件编程阶段已经过去，按原计划，后两个月的两项工作“委托加工”和“试点安装”主要涉及硬件加工和安装，拖期的风险相对可控，而预算刚好是追加的30万元。因此有理由判断，只要劳动生产率和资金使用效率能够回到计划水平，项目按时完成是不成问题的。 5'