建筑工程项目成本管理研究

'建筑工程项目成本管理研究引言1日11.1研究的现实背景与研究目标在社会主义市场经济体制下，在当今开放的全球一体化的信息经济时代，企业综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争，其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展，就必须苦练内功，强化成本管理职能，采取各种措施降低产品和劳务成本，才能以优质的产品和服务，在竞争中立于不败之地。因而每一个企业的成本管理在企业管理中都占有非常重要的位置，都需要加强成本管理。在市场经济条件下，成本管理对一个企业来讲是非常重要的。对建筑施工企业的成本管理应该再重新进行认识。随着社会主义市场经济的不断发展，建筑施工成本管理被提高到重要的地位，无论对国家、企业和个人都具有十分重要的意义。对于以建筑施工为主的广东A建筑公司而言，加强成本管理是提高企业经济效益、增强竞争能力的重要途径。因为成本与利润是两个互相制约的变量，因此，合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。竞争与市场经济是联系在一起的，社会主义市场经济的竞争主要表现在质量上以优取胜，服务上以好取胜，价格上以廉取胜。广东A建筑公司要在激烈的竞争中立于不败之地，应力求做到优质、低价、工期快，千方百计降低建筑施工成本。反之，如果建筑施工成本过高，施工质量低劣，劳动消耗过大，建筑施工收入不能弥补成本的支出，发生亏损，没有经济效益，就会影响职工的切身利益。因此，切实加强成本管理是社会主义市场经济的客观需要，也是企业提高经济效益的重要途径。一个企业成本的高低，与企业的自身利益紧密联系，成本管理是建筑施工企业经营管理的重要组成部分，对改善经营管理具有决定的作用。国家对成本管理非常重视，在《中共中央关于国有企业改革和发展若千重大问题的决议》中，国家就把“全面加强和改善企业管理”作为国有企业改革和发展的一条重要指导方针，并对此作了专门强调和阐述，指出要狠抓管理的薄弱环节，重点要搞好成本管理、资金管理和质量管理。从这就可以看出，成本管理对国家、对企业来讲是一项非常重要的工作。成本管理工作的好坏，不仅关系到每一个企业的经济效益，而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。因此，在我国大力发展社会主义市场经济，全面推进国企改革的环境下，加强对建筑公司的成本管理理论与方法的研究就非常必要。本文通过对广东A建筑通大学专业硕士学位论文引言公司成本管理的研究，有助于A公司跟上时代的步伐，根据环境的变化随时调整自己，以适应环境的需要，解决公司在成本管理中出现的问题，达到提高公司的成本管理水平和经济效益的目的。本文的研究问题是:如何将成本管理理论与成本管理实践结合起来，构建一个完善的建筑工程项目成本管理方法体系。本文的研究目标是:以广东A建筑公司的成本管理为研究对象，将成本管理理论与成本管理实践结合起来，并把成本管理理论放在基础地位，全面分析日益变化的竞争环境及成本管理理论在成本管理实践中的运用，以及根据环境对成本管理提出的新的要求，从基本理论和应用理论两个方面对广东A建筑公司的成本管理进行系统的研究，以期构建完善的成本管理方法体系，为其提供一定的参考，并在实践中给予一定的指导。. 建筑工程项目成本管理研究引言1日11.1研究的现实背景与研究目标在社会主义市场经济体制下，在当今开放的全球一体化的信息经济时代，企业综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争，其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存，求发展，就必须苦练内功，强化成本管理职能，采取各种措施降低产品和劳务成本，才能以优质的产品和服务，在竞争中立于不败之地。因而每一个企业的成本管理在企业管理中都占有非常重要的位置，都需要加强成本管理。在市场经济条件下，成本管理对一个企业来讲是非常重要的。对建筑施工企业的成本管理应该再重新进行认识。随着社会主义市场经济的不断发展，建筑施工成本管理被提高到重要的地位，无论对国家、企业和个人都具有十分重要的意义。对于以建筑施工为主的广东A建筑公司而言，加强成本管理是提高企业经济效益、增强竞争能力的重要途径。因为成本与利润是两个互相制约的变量，因此，合理降低成本，必然增加利润，就能提供更多的资金满足单位扩大再生产的资金需要，就可以提高单位的经营管理水平，提高企业的竞争能力。竞争与市场经济是联系在一起的，社会主义市场经济的竞争主要表现在质量上以优取胜，服务上以好取胜，价格上以廉取胜。广东A建筑公司要在激烈的竞争中立于不败之地，应力求做到优质、低价、工期快，千方百计降低建筑施工成本。反之，如果建筑施工成本过高，施工质量低劣，劳动消耗过大，建筑施工收入不能弥补成本的支出，发生亏损，没有经济效益，就会影响职工的切身利益。因此，切实加强成本管理是社会主义市场经济的客观需要，也是企业提高经济效益的重要途径。一个企业成本的高低，与企业的自身利益紧密联系，成本管理是建筑施工企业经营管理的重要组成部分，对改善经营管理具有决定的作用。国家对成本管理非常重视，在《中共中央关于国有企业改革和发展若千重大问题的决议》中，国家就把“全面加强和改善企业管理”作为国有企业改革和发展的一条重要指导方针，并对此作了专门强调和阐述，指出要狠抓管理的薄弱环节，重点要搞好成本管理、资金管理和质量管理。从这就可以看出，成本管理对国家、对企业来讲是一项非常重要的工作。成本管理工作的好坏，不仅关系到每一个企业的经济效益，而且还关系到国家的经济实力和竞争能力。因此，在我国大力发展社会主义市场经济，全面推进国企改革的环境下，加强对建筑公司的成本管理理论与方法的研究就非常必要。本文通过对广东A建筑通大学专业硕士学位论文引言公司成本管理的研究，有助于A公司跟上时代的步伐，根据环境的变化随时调整自己，以适应环境的需要，解决公司在成本管理中出现的问题，达到提高公司的成本管理水平和经济效益的目的。本文的研究问题是:如何将成本管理理论与成本管理实践结合起来，构建一个完善的建筑工程项目成本管理方法体系。本文的研究目标是:以广东A建筑公司的成本管理为研究对象，将成本管理理论与成本管理实践结合起来，并把成本管理理论放在基础地位，全面分析日益变化的竞争环境及成本管理理论在成本管理实践中的运用，以及根据环境对成本管理提出的新的要求，从基本理论和应用理论两个方面对广东A建筑公司的成本管理进行系统的研究，以期构建完善的成本管理方法体系，为其提供一定的参考，并在实践中给予一定的指导。. 2国内外研究现状当前，市场经济条件下的建筑市场，依然是供大于求，市场竞争日趋激烈。建筑施工项目成本管理水平的高低，不仅直接影响到项目部的经济效益，而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展后劲。因此，工程项目成本管理受到学术界和建筑业界的广泛关注。丁志斌等(2002)指出当前项目成本管理存在的一些问题并提出一些改进措施。郝志坚(2003)提出通过确定工程成本管理原则，制定有效的成本管理措施，严格监控成本管理全过程等措施来进行工程成本管理。此外，闺瑞琴和林德忠(200本论文由无忧论文网www.51lunwen.com整理提供，如需转载，请注明出处。 4)、冯莉莉与薛林立(2003)、郑斐和周保亮(2003)等分别提出了对项目成本管理的改进措施。霍忠锋等(2004)根据煤炭生产成本的构成及管理特点，以系统的观点和成本战略目标理念，从整体上对成本管理的对象、内容、方法等进行了研究，并根据成本管理的无极限、投入产出经济技术分析、成本集成控制、全过程动态控制及责权利相统一等原则研究了全面成本控制系统。成本控制是成本管理的一个重要内容。姚庆芳和林琳(2002)分析了工程项目成本控制的依据和成本控制的几个阶段。王泽光，郭文军结合宁波华丰建设集团股份有限公司的实践，分析了项目管理中的成本和质量控制。么立君(2003)工程项目成本控制的基础性工作，成本控制的程序和成本控制的关键措施。陆茹(2003)、赵晶晶(2004)等也对工程项目成本控制进行了研究。程绍忠(2003)讨论了责任成本控制法在施工项目成本管理中的运用。工程项目成本核算是施工企业项目管理中一个极其重要的子系统，是工程项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需要信息的重要来源，是工程北京交通大学专业硕士学位论文1引言项目进行成本分析和成本考核的基本依据。朱杰利(2004)、王刚(2002)、王东明与古尚宣(2000)、付春芳(2004)、黄建业与林国红(2002)、董彦敏与王岭LIJ(2004)、姜琳(2004)等从不同的角度对项目成本核算进行了研究。成本核算的关键在于其准确性，由于传统会计系统的局限，使得利用传统会计系统很难准确地进行工程项目成本核算.刘希宋，杜丹丽(2004)等指出用作业成本系统可以提高工程项目成本核算的精确性。何学斌(2004)则探讨了作业成本法在设计项目中的应用。周海英(2002)研究了加强项目成本管理的过程控制，介绍了东秦岭特长隧道成本管理过程控制、降低成本、提高效益的一些做法。项目施工过程的成本控制直接影响到工程的盈利，是一个系统的、需从多方面进行管控的问题。郑鸣摘(2004)讨论工程项目强调施工阶段的成本控制的原因，做好施工阶段成本控制的前提以及如何做好施工阶段的成本控制。万华琳和田志强(2004)讨论了不同的工程项目，根据实际情况采取不同的成本控制方法，从人、材、机及现场管理等多方面寻求降低成本、提高工效的措施，最终实现增加企业的经济效益的目的。进行成本控制的一个前提条件就是合理的成本计划。刘建民和陈欢(2004)讨论了利用区间数进行施工项目成本计划编制及优化，提出了用区间数编制施工成本计划的方法，并对区间数成本计划的优化问题进行了探讨。张利荣和王素梅(2004)讨论了工程项目成本预测的多基元模糊算法，定义了基元的概念，运用模糊数学理论，建立起多基元模糊算法的数学模型。该算法是把待测工程项目划分为多个基元，应用模糊数学方法，从工程项目成本系统资料库中找出类似基元，并用模糊快速递减加权式计算，得到各基元的成本参数，再汇总求得预测的成本量。在我国，工程项目建设严格遵循着一系列的步骤:项目的预可行性研究阶段、项目的可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、项目的施工建设阶段、后评估阶段。在进行工程项目的设计时，设计院较少地考虑项目全生命周期中设计以下阶段的相关因素，从而给项目的后续阶段，特别是项目的建设实施阶段留下了隐患。在工程项目建设实施过程中，建筑企业提出各种形式的变更设计要求，从而有可能导致项目的延期以及成本的增高。针对这些问题，研究者们提出了不同的解决方案。在项目设计中使用价值工程分析项目全生命周期的价值和成本因素，使二者达到平衡，但这种方法不能解决根本问题。国外研究者和建筑工业行业内的专家从分析项目的采购过程入手，提出了很多创新性的项目采购方法，这些方法或者从参与方层面上、或者从项目的建设阶段上对工程项目的建设实施进行了部分的集成，从而能够部分解决上述问题(shamilGNaoum，近年来，工业工程方向的研究者提出了并行工程的思想，并将这种思想应用于工业产品的设计中，取得了很好的效果(张玉云，李伯虎1996)。国外一些研究者对并行工程在工程项目的设计阶段的应用做了初步研究(P印助veete.I998;NeilNEldin，1997)，研究结果表明，在工程项目设计阶段实施并行工程，能够有效地节约成本和缩短工期。本文在对各种项目采购方法做了简单的分析之后，基于并行工程的思想，分析了在建筑工程项目中实施并行工程的优势和障碍，最后提出了一个基于并行工程的项目采购方法框架，并对这个方法的全过程和实施组织结构进行了分析。国际上通行的项目采购方法(包括近年来新发展起来的一些项目采购方法)包括:传统的项目采购方法(Design一Bid一Build，DBB)，快速轨道方式(FastTrackMethod又称CM方式)，设计一建造(Desi，一Build)与交钥匙(Tu呱e刃方式，设计、管理方式(Design一Manage)，BOT方式(Bujld一OPerate一Transfer)等。与传统的项目采购方法相比，后面发展起来的这些项目采购方法都体现了对项目采购过程某种程度的集成。快速轨道方式采用完成部分设计就进行招标的方法，可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以较早地取得收益;设计一建造和交钥匙方式的设计和施工由一家公司完成，以总价合同的方式为基础，设计建造总承包商对整个项目负责，这种方式设计和施工阶段可以紧密地搭接，设计变更较少，从而可以减少项目工期和节约成本;设计一管理模式是一种类似于CM方式但更为复杂的项目采购方法，这种方式通常由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的集成:BOT方式是上个世纪80年代在国外兴起的依靠私人资本进行基础设施建设的一种集融资和项目设计、建造的项目采购方式，这种方式最大的特点就是将融资服务集成到项目的服务范围之内。张连营和张杰(2004)提出了一个基于并行工程的项目采购方法，并且分析了这种方法的全过程、实施的组织结构和实施这种方法的益处。施工项目管理所要追求的基本目标，就是成本低、工期短、质量高和安全好。这些目标之间有着复杂的联系。刘振英(2003)阐述了施工工期与造价的辩证关系。岳振国(价004)讨论了项目管理中质量、进度、成本的协调。刘强，扬清江(1997)就如何对施工项目管理中成本、工期、质量和安全的控制及它们之间的关系，作了初步地探讨。张静颖(2004)对项目的成本、工期管理及均衡性进行了研究。成虎，黄有亮，韩平讨论了施工项目成本和工期的动态控制方法。王健(2000)讨论了单代号时标网络计划在工期一费用优化中的应用。余晓钟(2004)对工程项目T.Q.C决策优化方法进行了研究。王忠伟(2004)研究了工程项目时间一成本均衡遗传算法的终止条件问题，并加以实证分析。王健等(2004)利用多属性效用函数理论建立工程项目管理的工期一成本一质量综合均衡优化模型，并在网络计划技术的基础上，使用遗传算法对模型进行求解。姚金星和明燕(2002)探讨了工程成本与时间曲线为北京交通大学专业硕士学位论弓!言非线性时，成本与工期的优化问题。通过建立混合整数规划模型，提出了综合考虑成本与时间关系时工程计划的优化方法，从而提高了优化结果的精确性。毛义华(2000)在分析索赔的概念、内容基础之上，试图利用工期一成本优化、工期.资源优化的原理及方法，以两类典型的工程索赔问题为例，寻求运用网络优化技术解决工程索赔定量分析问题的途径，为确切计算索赔值、获取合理索赔方案提供基石出和依据。二十世纪初，一甘特发明的“甘特”图是项目规划和控制的科学方法的起源;1931年发明的“里程碑”图则为网络计划概念的发展奠定了基础;1957年关键路径法(eritiealPathMethod}CpM)问世;1958年计划评审技术(progamEvaluationandRcviewTechniques}PERr)用于美国海军潜艇使用的北极星远程导弹项目获得巨大成功，“阿波罗” 登月计划则使PERI，技术闻名于世;1966年为解决非确定性网络lb]题出现了图解评审技术(GraphicalEvaluationandReviewTechniques.GERT)，它是PERT的扩展;1972年为了解决进度、资源和费用等系统问题出现了风险评审技术(VentureEvalPationandReviewTechniques.VERI)O在目前项目管理研究中，分析人员和管理人员使用的工具主要是PERT/CPM，而现实中项目的进度、资源、成本和质量的平衡是一项相当复杂的系统工程，而且当项目中的事件数目增加时，用手工得出项目管理综合平衡的最优解几乎是不可能的。赵国浩与方伟(2004)讨论了用仿真模拟技术对项目管理的过程进行模拟。王延树与成虎(2000)针对我国施工项目管理现状及存在的问题，提出应用项目结构分解(wBS)方法和最新的计算机软件来实现施工项目的集成管理。以项目工作为管理核心，使项目的成本、质量、进度、合同管理、责任体系、信息管理形成一个有机的整体。郭宇和刘尔烈(2002)应用蒙特卡罗方法改进项目成本风险分析对以往用于项目成本风险分析的蒙特卡罗方法提出两点改进。通常在计算项目总成本及标准差时以成本分解结构为基础并采用模拟技术，该文则以工作分解结构为基础进行项目成本分析;以往蒙特卡罗法应用时未能适当考虑或未能高效计算各成本要素的相互依赖关系，该文则采用共同风险因素衡量各成本要素之间的相互依赖程度，从而提供一种进行项目成本风险分析的直接且有效的方法。q石耳由.六共土、沙卜沪!/L工J，名人本文主要采用案例分析法。本文阐述了一般的建筑工程项目成本管理理论，研究了基于ABC的项目成本控制和建筑工程项目成本过程控制方法，并提出解决问题的建议和措施，以此为指导分析了广东A公司深圳东方星苑项目成本管理的成功与不足。北京交通大学专业硕士学位论引言.4本文的贡献和研究意义本文着重对广东A公司承建的深圳东方新苑商住楼工程项目成本管理的实例进行了剖析，展现了成功的项目成本管理所带来的巨大经济效益，同时也提高了广东A公司的企业形象和竞争实力。本文的贡献在于将作业成本法(ABC法)在建筑工程项目成本管理中的应用进行了深入细致的分析，强化了其可操作性，从而对施工企业进行工程项目成本管理有较强的指导意义和参考价值。.5论文其余部分的结构安排与主要内容全文共分四部分。其余部分的结构安排与主要内容如下:第2章，建筑工程项目成本控制。阐述了建筑工程项目成本管理的意义与存在问题;探讨了基于ABC的项目成本控制;研究了建筑工程项目成本过程控制。第3章，广东A公司深圳东方星苑项目成本管理实证分析。针对广东A公司深圳东方星苑项目成本管理实践，分析了广东A建筑公司的成本构成和成本管理现状，并分析了该项目带给我们的启示。第4章，结论。对新方法的应用研究是对这些方法认识的进一步深入，也是检验这些方法有效性的必要过程。广东A公司深圳东方星苑项目成本管理的实践，表明基于ABC的项目成本控制和工程项目成本过程控制是有效的。2建筑工程项目成本控制2.1成本管理的意义与存在问题要分析成本管理，首先必须弄清楚成本的概念。1951年，美国会计学会(AAA)所属成本概念与标准委员会对成本的定义为:“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量”。也就是说，成本是为了实现一定目的而支付的，或应支付的可用货币衡量的代价。它所包括的范围较广，不仅指产品成本，还包括其他方面的成本。1957年，美国注册会计师协会将成本定义为:成本系指为获取财物或劳务而支付的现金或转移其他资产、发行股票、提供劳务或发生负债，而以货币衡量的数额。“即成本是为了获取财物或劳务而支付的现金或其等价物。”1978年，美国财务会计准则委员会在《财务会计概念公告》的注释中对成本概念进行了说明:“成本是为了进行经济活动而有所失一就是为了耗用、挽救、交换、生产等等而丧失或放弃的东西”。我国对成本下的定义是:成本是为了达到某一特定目标所失去的或放弃的资源。从国内外学者对成本所下定义来看，二者对成本的解释是基本一致的，他们都具有共同的特征:成本是为了获得某种利益而发生的支出;成本要支付现金或其他等价物，即要失去或放弃一定资源，作为代价;成本要用货币计量。通俗地讲，成本就是为了获得某种利益而发生的一种代价。成本管理在现代企业管理中占有重要地位。但是，对于什么是成本管理，现在还没有统一的定义。不同的国家、不同的学者，对成本管理定义的界定也有所不同。美国学者查尔斯•T• 亨格瑞认为:成本管理是经理人员为满足顾客要求同时又持续地降低成本和控制成本的行为。日本的成本会计准则却规定:成本管理是指制定和公布成本标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准成本进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施降低成本。我国的《成本管理大辞典》中提到，成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控制综述以上三种概念，成本管理的目的都是为了降低成本和控制成本。本文采用成本管理的定义是:根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，进行事中的控制和核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。它的关键是成本控制。2.1.1建筑工程项目成本管理的意义我国的《企业财务通则》第二十六条规定:成本是“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计入生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计入生产经营成本。”建筑工程成本是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在工程施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业经营期间的经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把工程成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，工程成本管理的基本步骤有:成本估算、成本预算、成本一计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定工程成本计划，确定成本管理目标。但是，我国工程成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性;有些项目成本计划和实施/两张皮，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑施工企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工成本控制失去目标。当前，成本核算工作没有很好开展，关键在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。首先，加强工程成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本” ;招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为:建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础;网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使工程施工成本日益透明化。此外，建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，激烈的竞争是不可避免的。其次，加强工程成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库柏和斯拉莫特认为:“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，刁‘能适应战略发展的需要。2.1.2成本管理的对象与目标成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。如果实行的是成本领先战略，成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低;如果实行的是差异化战略，成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。成本管理的具体目标可分为:成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了几个阶段:通过提高工作效率和减少浪费来降低成本;通过提高成本效益比来降低成本;通过保持竞争优势来降低成本。在经济全球化、市场竞争激烈的今天，成本控制目标因竞争战略不同而不同。如果是成本领先战略，企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制;如果是差异化战略，企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。 2，1.3目前工程项目成本管理存在的问题目前工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在:(l)项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。(2)成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡。(3)成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。(4)成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。(5)核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。(6)分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签定工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。针对上述工程项目成本管理存在的问题，笔者认为完善措施主要有:(l)优化施工方案，改进工程项目管理手段;(2)实施组织保障;(3)建立项目成本管理责任体系;(4)采用基于ABC的项目成本控制方法;(5)实施有效索赔;(6)实行全过程的成本控制;(7)建立合理的监督和激励机制;(8)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。囿于篇幅限制，本文仅就其中的基于ABC项目成本控制和工程项目成本过程控制展开研究。2.2基于ABC的项目成本控制2.2.1施工项目成本核算的意义施工项目成本核算是施工企业项目管理中一个极其重要的子系统，是施工项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需要信息的重要来源，是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。 1.施工项目成本核算要求。施工项目成本核算的要求是为了圆满地达到施工项目成本管理和核算目的，正确及时地核算施工项目成本，提供对决策有用的成本信息，提高施工项目成本管理水平。在施工项目成本核算中要遵守以下基本要求:(1)划清成本、费用支出和非成本、费用支出的界限。这是指划清不同性质的支出，即划清资本性支出和收益性收支出与其他支出、营业支出与营业外支出的界限，也就是成本开支范围的界限。企业为取得本期收益而在本期内发生的各项支出，根据配比原则，应全部作为本期的成本费用。只有这样才能保证在一定时期内不会虚增或少记成本或费用。至于企业的营业外支出是与企业施工生产经营无关的支出，所以不能构成工程成本。划清不同性质的支出是正确计算施工项目成本的前提条件。(2)正确划分各种成本、费用的界限。这是指对允许列入成本、费用开支范围的费用支出，在核算上应划清的几个界限。首先，划清施工项目成本和期间费用的界限。施工项目成本相当于工业生产品的制造成本或营业成本。财务制度规定:为工程施工发生的各项直接支出，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费，直接计入工程成本。为工程施工而发生的各项施工间接费(间接成本)分别计入工程成本。同时又规定:企业行政管理部门为组织和管理施工生产经营活动而发生的管理费和财务费应当作为期间费用，直接计入当期损益。可见期间费用与施工生产经营没有直接联系，费用的发生基本不受业务量增减所影响。其次，划清本期工程成本与下期工程成本的界限。根据分期成本核算的原则，成本核算要划分本期工程成本和下期工程成本，前者是指应由本期工程负担的生产耗费，不论其收付发生是否在本期应全部计入本期工程成本之中，后者是指不应由本期工程负担的生产耗费，不论其是否在本期内收付(发生)，均不能计入本期工程成本。划清两者的界限对于正确计算每期工程成本是十分重要的。第三，划清不同成本核算对象之间的成本界限。这是指要求各个成本核算对象的成本，不得“张冠李戴”，互相混淆，否则就会失去成本核算和管理的意义，造成成本不实，歪曲成本信息，引起决策上的重大失误。第四，划清未完工程成本与己完工程成本的界限。施工项目成本的真实程度取决于未完施工和已完工程成本界限的正确划分，以及未完施工和己完施工成本计算方法的正确度，按月结算方式下的期末未完施工，要求项目在期末应对未完施工进行盘点，按照预算定额规定的工序，折合成己完分部分项工程量，再按照未完施工成本计算公式计算未完分部分项工程成本。本期己完工程实际成本根据期初未完施工成本，本期实际发生的生产费用和期末未完施工成本进行计算。采取竣工后一次结算的工程，其己完工程的实际成本就是该工程自开工起至期末止发生的工程累计成本。2.施工项目成本核算的主要内容。通过施工项目成本管理和核算，并力求使施工项目，成本具有直观性、敏感性、可控性，就可以使项目经理部自己能掌握自己的命运。施工项目成本核算应以“谁受益谁负担”为基准，计入受益成本核算对象，杜绝“少计”、“漏计”或“乱挤’夕、“摊派”等现象，达到施工项目成本核算“一本帐”的要求。施工项目成本核算的内容主要有:(1)人工费核算。包括内部人工费和外包人工费。①内部人工费。是指企业与项目经理部两层分开后企业所属的劳务分公司(内部劳务市场自有劳务)与项目经理部签订的劳务结算的全部工程价款。适用于类似外包工程的合同定额结算支付办法，按月结算计入项目单位工程成本。②外包人工费。按项目经理部与劳务基地(内部劳务市场外来劳务)或直接与外单位施工队伍签订的包清工合同，以当月验收完成的工程实物量，计算出定额工日数乘以合同人工单价确定人工费，并按月凭项目经济员提供的“包清工工程款月度成本汇总表”(分外包单位和单位工程)预提计入项目单位工程成本。上述内包、外包合同履行完毕，根据分部分项的工期、质量、安全等验收考核情况，进行合同结算，以结账单按实据调整项目实际成本。对估算任务单必须当月签发、当月结算、严格管理、按实计入成本、隔月不予结算，一律作废。(2)材料费核算。①周转材料费核算。第一，周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。第二，按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租赁的数量，时间和内部租赁单位计算计入项目成本。第三，周转材料在调入退出时，项目经理部必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏、一律按原价赔偿，计入项目成本〔缺损数=进场数一退场数)。第四，租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调入项目负担。第五，对U型卡、脚手架扣件等零件除执行项目租赁制外，考虑到其比较容易散失的因素，故按照规定实行定额预提摊耗，摊耗数计入项目成本，相应减少次月租赁基数及租赁费。单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月按控制定额摊耗后的数量差，按实调整清算计入成本。第六，实行租赁制的周转材料，一般不再分配负担周转材料差价，退场后发生的修复整理费用，应由出租单位作出租成本核算，不再向项目另行收费。②机械使用费核算。第一，机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按“谁租用谁负担”的原则，核算其项目成本。第二，按机械设备租赁办法和租赁合同，由企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班‘，停置台班和内部租赁单价计算，计入项目成本。第三，机械进出场费，按规定由承租项目负担。第四，项目经理部租赁的各类大中小型机械，其租赁费全额计入项目机械费成本。第五，根据内部机械设备租赁市场运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，.据以结算费用。现场机、电、修等操作工奖金由项目考核支付，计入项目机械费成本并分配到有关单位工程。第六，向外单位租赁机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。(3)其他直接费核算。施工生产过程中实际发生的其他直接费，有时并不“直接”。凡能分清受益对象的，应直接计入受益成本核算对象的工程施工—“其他直接费”;如与若干个成本核算对象有关的，可先归集到项目经理部的“其他直接费”总账科目，再按规定的方法分配计入有关成本核算对象的工程施工—“其他直接费” 成本项目内。(4)施工间接费核算。施工间接费的核算是为了明确项目经理部的经济责任，分清成本费用的可控区域。正确合理地反映项目管理的经济效益，对施工间接费实行项目与项目之间分灶吃饭，采取“谁受益，谁负担;多受益，多负担;少受益，少负担;不受益，不负担”的原则项目经理部自己不但应该掌握、控制直接成本，而且应该掌握、控制间接成本，即对全部项目成本负责。项目发生的施工间接费必须是自己可控的，即有办法知道将发生什么耗费、如何计量、如何控制并调节。2.2.2成本管理的ABC法x.ABC法概念。ABC法即ACtivityBasedCostingSystem，译作“作业基础成本制度”，简称ABC法，亦被称为作业成本法，是20世纪80年代由美国会计学者创建的。作业成本计算法是一种以作业为基础，对各种主要的作业费用采用不同的作业费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将制造(生产)费用归于每一作业，然后再由每一作业成本分摊到产品成本。因此，进行作业成本计算，首先必须明确作业成本计算的几个基本概念:(1)作业与作业中心。作业从广义上说是指产品制造(生产)过程中的一系列经济活动。这些经济活动事项，有的会发生成本，有的不会发生成本;有的会创造附加价值，有的不会创造附加价值。因为作业成本计算的目的在于计算产品成本，因此，狭义的作业应当指会发生成本的经济活动。另外从作业管理角度出发，北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控无附加价值的作业应当尽量剔除，所以作业成本计算中所指的作业是指会发生成本且具附加价值的经济活动。将相类似的作业归集在一起便构成了作业中心。建立作业中心的主要目的是为了归集每一类作业的成本、简化作业成本计算。(2)作业链与价值链。作业链是指企业为了满足顾客需要而建立的一系列有序的作业集合体。一个企业的作业链可以表示为:研究与开发一设计一生产一营销-配送一售后服务。价值链是与作业链紧密关联的。按ABC法的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，一项作业转移到另一项作业的过程，同时也伴随着价值量的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也是全部作业的价值集合。在ABC法中，依据是否会增加顾客价值，人们将作业分为增值作业和不增值作业，前者是指能增加顾客价值的作业，也就是一说这种作业的增减变动会导致顾客价值的增减变动;后者是指不会增加顾客价值的作业，也就是说，这种作业的增加或减少不会影响顾客价值的大小。成本动因。所谓成本动因是指引起成本发生的因素，一般通称为分配基础。当作业选定，且作业的成本己归集后，就应解决如何将作业的成本分配到产品上的问题。作业的成本分配必须符合相关性的要求。如果某一作业的成本与产品产量直接相关，可以以产量作为作业成本与产品之间的动因:如果某一作业的成本与产品消耗的机器小时直接相关，则可选择机器小时作为作业成本与产品之间的动因。成本动因可以分为以下两种形式:①资源动因(ResourceDriver)，反映了作业中心对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中心的标准。在分配工作过程中，由于资源是一项一项地分配到作业中去的，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素相加就形成了作业成本库。通过对作业成本库的分析，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本。② 作业动因(ActivityDriver)，作业动因作为成本动因的一种形式，它是将作业中心的成本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。通过实际分析，可以揭示哪些作业是多余的、应该减少，整体成本应如何改善、如何降低。2.ABC法步骤。ABC法步骤或计算程序，可从狭义和广义两个角度来看。从广义看，ABC法不仅是对过去的成本进行计算与分析，而且要对未来的成本进行计划。因此，作业成本法的基本步骤较多，内容较广。从狭义看，ABC法主要是指事后计算作业成本。(1)确认主要作业。确认主要作业，就是对与企业的产品生产费用有关的作业活动进行分类。不同类型的企业，不同产品的生产，其作业活动的领域不同。作业的区分，理论上是越细越好，但基于成本效益的考虑，公司常用重要性和同北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控制质性，来确定主要的作业。(2)建立作业成本库。将所有与成本费用有关的作业归属到确认的主要作业，从而建立作业成本库。例如机器调整是一项作业，所有与机器调整有关的费用都归属到“机器调整”这一作业成本库中。(3)选择作业成本动因。选择作业成本动因，就是根据追踪的资源，选择分配各作业中心成本的标准。例如:材料搬动作业的作业衡量标准是搬动的零件数量，生产调度作业的作业衡量标准是生产订单数量，自动化设备作业的作业衡量标准是机器工时数，精加工作业的作业衡量标准是直接人工工时数等。应当指出，在分配作业中心成本时，有些成本动因与产品直接相关，因而可以将这些作业中心的成本直接分摊至产品。如与产量有关的作业中心和与产品批次有关的作业中心的成本都可直接分配到产品中去。其他一些与产品没有直接关系的作业中心的成本应首先分至与产品有直接关系的作业中心(或称初步成本分配阶段)，然后再由与产品直接相关的作业中心分配于产品中去。(4)确定各作业成本的分配率。当各作业成本己经确认、成本动因己经确立后，就可将各作业成本除以预计的成本动因单位数，计算以成本动因为单位的分配率。(5)计算产品的单位成本。根据各批产品所耗用的成本动因单位数和各作业中心的成本分配率，就可求得该批产品的所应负担的成本，包括应负担的作业总成本和单位成本。2.2.3工程项目ABC法职能基础成本会计计算方法只把生产成本分配到产品。把直接材料和直接人工分配到产品的方法没有什么问题。这些成本可以用直接追溯法分配到产品，大部分职能基础成本系统的设计都能确保这种追溯结果的正确性。但是，间接费用的分配则不能用此方法。存在于直接人工、材料和产品之间的直接可观察到的有形投入产出关系并不能简单地套用于间接费用。因此，间接费用的分配必须依靠动因追溯，甚至还要依靠主管分配。职能基础成本首先把间接费用分配到一个职能性单位，建立一个部门成本库。然后，把这些归集的成本用单一的产量基础作业动因分配到产品。对于施工项目，由于其属于单件生产，生产过程中存在大量的间接费用，采用传统的职能基础成本系统难以清楚地归集和计算项目成本，也难以进行成本的预算、控制和核算。因此，应在施工项目成本管理中采用既能进行直接费用又能进行间接费用计算的ABC法，以达到成本控制的目的。北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控制1.工程项目ABC控制程序。根据设计方案制订施工方案，在这个过程中可能存在设计方案和施工方案之间的一个协调问题。这就需要根据己确定的施工方案进行工作分解，将施工过程层层分解为具体的作业，然后再根据各作业内容及其数量，从作业中心和成本库中选择相应的成本定额，进行总成本预算，制订成本计划，比较其与预期目标之差距，修正设计方案和施工方案等。根据工作分解情况制订施工进度、质量计划、资源计划等，并进行综合平衡后，确定各种计划。按照计划进行施工，对施工过程进行成本控制和成本核算，核算结果作为下阶段改进施工的依据。这些程序的关键环节是确认作业和制定工作分解结构(WBS)。 2.确认作业。ABC法认为作业是企业为达到其生产经营目标所发生的各项活动。企业管理深入到作业层次后，企业就成为为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。这一系列作业形成了一个由此及彼，由内而外的作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成了一定的价值转移给下一个作业，逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部顾客，以满足他们的需要。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝聚了各个作业上形成并最终转移给顾客的价值。作业成本计算的核心是作业，因而，作业确认必然是设计ABC的第一步。资源耗费是成本被汇集到各作业的原因，反过来，作业应是资源耗费汇集的对象。一项作业应具备如下特征:作业是以人为主体从事的活动，作业要消耗一定的资源。作业是员工所做的工作，必然要消耗各种人力和物质资源。区分不同作业的标志是作业目的。可以将企业的制造过程按不同环节的目的划分为若干项作业，每项作业由员工负责完成。整个过程中的各项作业前后衔接，共同完成生产经营过程。当然，如果企业的生产经营程序不尽合理，那么作业中就会存在一些不增值作业。与增值作业相比这些不增值作业不能增加任何价值，应当尽量减少这些作业。作业一经确认，企业便可列示一份作业清单。为计算产品成本，必须使用作业属性来将作业划分成若干组，在此基础上形成同质成本库。作业分组可大大减少制造费用分配时所需要分配率的数目，简化产品成本计算工作，降低ABC法成本计算模型整体上的复杂性。划分作业组时，同组的作业必须同时具有两个相同的属性:作业水平属性，即各个作业必须在同一作业水平上执行;动因属性，即各个作业必须使用相同的作业动因将成本分配至各成本对象上。作业分类通常按作业水平分类。根据作业水平设立相关作业组时，一般可分为4类作业:(l)单位水平作业，生产每单位产品便发生一次的作业。这类作业所消耗的成本随产品产量成比例变动，例如，直接人工、直接材料、机器运转有关的动力成本等。(2)批次水平作业，指每生产一批产品便相应执行一次的作业。北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控翻其成本随着生产批次比例变动，但对每批产品而言，又是固定的。例如，生产调度、机器准备、订单处理、原料准备等;(3)产品水平作业，指支持生产每类产品或劳务所发生的作业，其成本随产品项目成比例变动。工程的变动、产品测试程序的开发、产品的营销等均是产品水平作业;(4)设备水平作业，指借以维持企业的一般制造过程的作业。该类作业不针对任何具体产品，而是有益于整个企业。，如厂务管理、安全设施、厂房维修等。上述作业水平中的前三类均是与产品相关的作业，对于这类作业，可以计量具体产品对其需求量。因此，这三类作业都可依据消耗比率来做进一步划分。具有相同消耗比率的作业，可以使用相同的作业动因来分配成本，从而，其中任何一个水平上有着相同作业动因的所有作业均被归集在一起，这就形成了同质作业组，即处于同一水准并使用相同作业动因的作业库。需要注意的是，设备水平作业不必按动因进行分类。设备水平作业是作业成本法将成本追溯至各产品思想上的一个难题。设备水平作业及其成本是为所有产品、整个企业发生的，很难确定各产品具体耗用了多少该类作业。因此，纯粹的作业成本法是无法将该类作业成本分配到产品中的，这些成本可视为期间成本。实务中，采用ABC法的公司通常用完全成本法将设备水平作业的成本分摊到各具体产品中去。3.制定WBS。wBS邝/o水BreakdownStructure)译作工作分解结构，是把项目(包括目标、任务、工作范围、合同要求)按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系的项目单元(即作业)，将它们作为项目的计划、实施控制和项目内信息传递等一系列项目管理工作对象，通过项目管理将所有的项目单元合成为一个工作整体，以达到与综合的计划和综合的控制要求相一致。工作分解结构包含如下要素:(1)工作结构。按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元江程活动或作业)，一般用树型结构及项目结构分析表来表达。(2)项目单元的定义。从工程实际出发，对各个方面(工程量、质量、工序、前导活动、持续时间、成本等)作详细说明，最低层次的项目单元为作业包。最重要的是对作业包作定义，可采用工作包表来定义其各个方面。(3)项目单元之间的逻辑关系。确定项目单元之间在施工工艺上或组织上的安排，包括作业包之间界面分析、实施顺序安排，应严格区分各责任人的责任界限，减少工程项目中的遗漏或重复。(4乏编码。编码有助于项目参与者对项目单元的表示和描述，保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息处理。因此，在项目初期应该研究和确定编码规则，以供整个项目统一使用。对实施成本控制的工程项目，应在实际支付账单、领料单、收款账单、用工单上都根据使用对象注上WBS编码，这样可以落实到每一项目单元直到作业包中去，迅速地按项目单元直到作业包进行统计，并与表中计划值进行对比，从而完成以WBS编码为媒介，对各工作报表的成本开支进行的计算、统计分析。2.3建筑工程项目成本过程控制工程项目的成本控制贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程。由于工程项目自身的特点，因此，对工程项目成本进行过程控制有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进。2.3.1强调建筑工程项目成本过程控制的原因强调成本过程控制是由施工项目的一般特点决定的: 1.施工项目具有一次性和单件性。施工项目作为一次性产品，其生产过程具有明显的单件性，o施工项目活动过程不可逆，也不重复，它带来了较大的风险性和管理的特殊性。2.施工生产具有特殊性。施工项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、所需工种多和施工组织复杂。此外，施工周期长、作业条件恶劣，易受气候、地质条件等影响也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来种种困难。因此，对于具有上述特点的工程项目成本来说，应该特别强调项目成本的过程控制，尤其是施工阶段成本控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏己经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、主体结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要。2.3.2建筑工程项目成本过程控制前提过程是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。为实现过程控制需要以下前提条件。1.开工前搞好成本预测，明确成本目标。在工程开工前，成立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，再根据中标价比较计划成本和责任成本，再按照中标价、当地货源以及拟上队伍情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。2.优化施工方案和资源配置。在开工进场后，有关部门根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，不同的设计及施工方案就有不同的生产成本，在满足合同要求的前提下，根据工程的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等提出科学的方案和措施。利用网络技术编制施工进度计划及实行进度控制，合理进行人力、机械设备、资金的配置，以保证最终达到最优的质量、安全和最低的合理成本。3.进行项目施工成本的分解。确定具体项目的人工、材料、机械、现场管理费用(包括管理人员工资、办公费、通讯费、差旅费等)的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标。并将此控制目标分发至各相应的部门。4.制定一系列的管理措施。这些管理措施包括:(l)建立健全原始记录台帐。项目部根据施工管理和成本核算的需要，利用计算机信息系统的数学模型，建立工时、材料消耗、物资收发和领退、设备利用、验收、计价、质量等各种原始记录台帐，对施工过程中的人力、材料、机械台班消耗及费用的支出进行有效控制。按项目相应分解指标，选择素质高的作业班组，提高劳动生产率，避免窝工、婷工的现象出现，并根据施工班组的施工记录，核对人工工资。(2)加强机械设备管理，合理安排机械的进退场时间和机具的配套使用，防止机械设备过度使用或不合理停置，定期进行维修保养，提高机械完好及使用率;(3)材料价格在工程项目总造价中约占60%，所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现。编制材料总、季、月、周需求与进场计划，及时做好设计变更后需求与进场计划的变更，建立相应规定并严格管理，防止材料失窃、浪费、囤积的现象出现;(4)制定工程施工质量管理规定，严格按合同要求质量标准进行施工，减少返工，防止不合格品和废品的发生;(5)制定安全管理规定，采用有效的安全防范措施，杜绝安全事故发生以减少损失;(6)制定项目部日常开支审批制度，对日常开支费用进行合理控制，做好开源节流工作。5.加强物资管理，降低材料消耗。项目物资管理工作与工程项目的施工进度、质量、安全和效益有着重大的关系.工程项目物资成本约占铁路工程建设总投资的40%，因此，抓好现场物资管理对于降低工程成本意义重大。工程一上场，组织物资人员到工地周边地区去了解市场行情，掌握物资供货渠道，对了解到的信息进行仔细筛选，确定合格的供应商。根据工期安排和施工进度，编制年度、季度、月材料计划，严格按照计划供料，满足施工生产需要。避免超计划购料造成材料积压或由于材料供应不及时造成的窝工待工，严禁超计划供料和用料，这样可以加速资金周转，提高经济效益。北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控 2.3，3建筑工程项目成本过程控制的方法与内容 1.建筑工程项目成本过程控制方法。过程方法就是系统地识别和管理企业所包含的所有过程，特别是过程之间的相互作用。首要的问题是有效的识别、管理产生成本的过程。识别过程之后，还要确定这些过程的顺序和相互作用。过程的管理则指对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理与控制。PD以循环模式适用于所有的过程，该模式可以简述如下:P一策划，D一实施，C一检查，A一改进。PD以循环模式是通过四个阶段八个步骤实施控制的:计划阶段。找出存在的问题。第一步，分析现状，找出存在的问题。第二步，分析产生问题的原因或影响因素。第三步，找出产生问题的主要原因。第四步，制订计划，采取措施，确定控制点。实施阶段。这一阶段也就是第五步，即组织执行制订计划的措施。检查阶段。这一阶段也就是第六步，就是检查计划和措施的执行结果，并将结果与计划对比，及时发现和解决执行中出现的问题。处理阶段。包括两步:第七步，进行标准化处理，把成功的经验或失败的教训纳入有关标准和制度，使其规范化，以巩固成功的经验，避免重犯错误。第八步，找出尚未解决的问题，转到下一个循环中继续解决。PD以循环可以应用在整个项目建设过程的各个阶段，并且对于PD以循环的某个环节也可以利用PD以循环来改进和控制。因此，PDCA循环是大环套小环，大环靠小环来落实，小环通过大环来实现。循环不停地进行，每循环一次，都使项目过程更接近目标。在工程项目成本的过程控制中，出现成本偏差的原因主要有以下几种:(1)施工安排不当，造成人力、机械等停工或窝工;或方案不够合理，造成人、材、机费用增加;(2)质量控制不好，出现不合格品、废品造成返工;(3)安全措施不力，造成机械损毁、人员伤亡事故;(4)材料等管理或使用不规范;(5)机械设备的完好率和使用率达不到最佳;(6)没有做好现场的施工签证工作，为合理变更和索赔造成困难，或没有在规定的索赔时间内进行索赔:(7)目标控制成本分析时单价偏高或偏低，不能准确反映为实际成本;(8)项目部管理费用控制不严;(9)项目部管理人员失职、管理行为不当或现场施工人员的责任心不强;(10)上级管理部门决策失误;(11)不可抗力或业主、设计方面等原因;(12)合同条款不够完善或合同管理出现漏洞，造成合同争议、纠纷。2.建筑工程项目过程控制内容。(l)人工费的管理与控制。此处所指的人工费管理为不包含机上人工的现场施工人员的管理。工程项目如果完全由本单位自行施工，则人工费的管理体现在北京交通大学专业硕士学位论文2建_筑工程项目成本控内部人工的管理与控制上，如果采用了劳务协作队伍，那么人工费的控制还包括劳务分包队伍的使用管理。(2)内部人工管理与控制。内部人工的管理受到多方面因素的影响，如施工计划的安排、施工工艺的水平、施工人员的工作态度等都直接影响到人工费的高低。要使人力资源得到合理安排，实现优化配置，施工计划影响很大，在每一项工程施工前对施工流程和工序做好安排，采用适当的方法合理使用劳动力，最大限度的减少人力浪费，是控制人工费的首要措施。施工人员的技术水平也是影响人工费的关键，最好的施工方案要人去实现，最先进的施工机械要工人去操作，因此选用技术熟练、训练有素的施工人员是顺利完成施工合同任务的先决条件，也是成本控制的重要因素。如果技术水平低，则必然造成劳动效率低下，返工的机率也增多，无形中造成了不必要的人工开支。因此，加强施工人员的培训，提高其技术水平和工艺熟练程度，是提高工作效率，降低人工费用是很有必要的一项举措。对于施工过程中的窝工、怠工现象，一方面可以采用编制单位内部定额的办法，明确其产量标准，以制度督促;另一方面可以实行具有激励性的奖励制度，使其产量与奖金挂钩，调动员工的生产积极性。(3)劳务分包队伍的使用选择。选择劳务分包队伍时，可以采取招投标的方法，选择施工能力强且报价适中的队伍。对于工程项目一揽子承包的队伍，可以采用包干的方式一次包死，避免在具体实施过程中产生不必要的额外费用。如果是按施工项目确定分包单价的情况，应严格按图纸结构工程量结算，并与监理核定工程量进行对照，防止超结。由于竣工决算要在工程完工后才一有最终结果，所以在工程量及工程价款的过程控制中要把工作做细，以免造成无法挽回的经济损失。使用计日工时，对计日工数量要严加控制，尽量少用或不用。因为计日工是根据现场施工情况，为满足工程进度或某方面应急而调用，如果调工者自身劳动积极性不高，对计日工依赖性强，或者施工过程监督不力，有窝工、怠工现象，则很容易造成劳务成本过大的情况。因此，在调用之前对计日工使用数量进行预估，并在施工过程中加强管理，是降低劳务成本的一个手段。(4)材料费的管理与控制。根据施工进度计划，预先做好材料采购计划，考虑到备仓因素。由业主代为采购的材料，采购的市场风险已由业主承担，那么这方面的材料成本控制主要体现在材料的使用和管理上。在工序施工过程中，要尽量避免返工或其它施工原因造成的材料消耗增加，提高施工水平，减少材料浪费。自行采购的材料，采购前应进行市场调查，并建立材料采购审查制度，对采购方式，厂家选择，材料价格、材料质量，材料数量等多方面进行控制，实行层层监督，选用物美价廉的产品，从源头上防止材料成本过大。对需要采购的材料，事先列出名称、规格、型号、数量等具体要求，采购入库后，应及时将其单价与投标报价时的单价相对比，按月统计材料采购超支费用或盈余金额，以便对材料成本进行分析，把好材料成本控制的第一关。材料的购买、运输、存放及领用过程要有一定的流程安排，尽量减少材料转运次数，降低材料运输、保管费用。材料领用实行限额领料制度，月底对材料使用情况进行盘点，与月初计划相比较，超额领料应及时查明原因。施工过程若有材料富余，应及时办理材料退库手续，避免材料浪费。此外，施工现场对材料的使用应做到工前有安排，工中有负责，工后有清理，可重复利用的材料要做好回收与保管，切实做到物尽其用。(5)机械费的管理与控制。施工机械所耗费的费用是施工直接成本的重要部分，随着工程建设规模的扩大和技术的进步，施工机械化的程度也在日益提高，因此施工机械选配是否合适及其性能、状态，对施工方法的选择、施工进度的安排和施工质量的优劣有着直接的影响，从而对施工成本产生重要的影响。①在进行施工总体组织设计时，尽量利用己有的旧设备，在此基础上，再考虑哪些需要购置，哪些可以通过租赁解决。机械设备尤其是大型设备，其采购费用比较高，购买之前要认真选型，合理比价，谨慎选购。如果是某项特殊作业或短期使用，则考虑租赁设备对成本控制比较有利。②建立施工机械严格的使用和保养制度，做到定人定岗，保证设备高效运转，操作人员必须经过严格的培训和考核才能上岗。施工设备是否按施工计划处于高效的运行状态，并在保证施工的前提下，降低油料消耗和机械磨损，这些都对操作人员的素质有很高的要求，也直接影响到机械成本的控制。③做好机械设备的维护是设备正常运转的保障，对机械设备如果能做到合理使用，做好平时的管理和维护，延长设备的使用寿命，就能有效的降低成本，提高设备的效益指数。机上操作人员虽然具备基本的维修技术，但一般只能应付设备的日常保养，施工单位应培养一些技术熟练的专门维修人员，能够自己维修的设备尽量自己维修，减少维修费用。④设备的运行和维护与操作人员及维修人员的责任心有很大关系，设备保养好，台班产量高，空耗少，就能降低设备的维修次数，提高设备生产率，同时降低消耗材料费用。可以将维修人员与固定的设备及机上操作人员结成小组，定人定设备，对安全运行无故障、油料节约、修理费用少的小组实行奖励，并将其奖励与产量挂钩，促进其相互之间的合作，保证设备的安全运转，降低机械耗油、维修及替换设备的费用。当机修人员与操作人员利益一致，且都与产量挂钩时，他们必然会相互协作，做好设备的保养与维修，减少设备空转，提高台班产量，从而降低机械成本。⑤ 对于需要安拆的大型设备，事先要做好施工设计方案，并进行技术经济分析，选择经济可行的方案实施，保证安拆的成功率，降低安拆成本。北京交通大学专业硕士学位论文2建筑工程项目成本控翻(6)间接费的管理与控制。间接费用的内容大多属于固定成本，支出不随工程量变化而变化，在保证工程按合同实施的前提下，控制好这部分费用开支也是工程项目成本中的重要内容。可以采取如下措施控制间接费支出，如:提高项目管理人员素质，尽可能保持项目管理机构精干、高效，以控制管理人员数量、降低间接劳务总的工资性支出;精心筹划、合理组织施工设备、人员、物资的进退场，以尽可能节约进退场的费用支出;对差旅费实行包干，减少额外费用;提倡勤俭节约和建立必要的制度，以控制运行和办公费用支出，提高财务管理和资金运作水平，减少财务费用支出等。3广东A公司深圳东方星苑项目成本管理实证分析3.1广东A公司项目成本管理现状分析广东A公司是建国初期成立的建筑施工企业，是一家老牌国有一级企业。改革开放前，一直采用计划经济的的管理方法，企业的生产任务(产量)、材料设备的采购、员工的工资、住房、厂房及办公楼甚至办公费用等均由市计划委员会同一安排调拨，企业没有自主权。企业的发展壮大由政府根据需要而定。改革开放后，随着计划经济向市场经济转换，企业虽然有了自主经营权，但建筑施工企业的数量一年之内翻了近两翻。改革开放初期，虽然建筑施工企业的数量增加了很多，但新兴的房地产业的发展更加迅猛，对建筑施工企业来说还是供大于求，建筑市场总的来说并未出现竟争特别激烈的场面，因此，建筑施工企业并未感到经营管理的危机，企业几乎全部还是采用计划经济时代的管理模式。企业承接到建筑工程施工任务后，对工程项目成本管理是比较粗糙的，一般只是下达一个大概的成本目标，并未编制成本计划、制订成本控制的方案，即使是编制了成本计划和成本控制方案，也只是流于形式，不具备实际操作性。上个世纪90年中期，随着房地产业的降温，建筑企业僧多粥少的局面已经突现，建筑市场激烈竟争的场面随处可见，特别是东莞作为全国低价中标试点地区的出现，传统的计划经济管理模式己经完全不适应现在建筑市场的要求，此时建筑施工企业才如梦初醒般地感到经营管理特别是工程项目成本管理的重要性。广东A公司自上世纪五十年代初期成立至今己有五十多年的历史，是一家颇具实力的国有一级建筑施工企业。特别是改革开放以来完成了一批超高层建筑群的施工任务，其代表作有东方星苑、荔湾广场、名雅花园、海外花园等。公司年产值约三亿元左右，平均利润为4.5%。笔者根据深圳市造价站所提供的近两年来建筑工程项目决算资料分析研究后，得出广东省建筑工程项目的各项费用所占比例约为:人工费12%一18%;材料费60%一70%;机械费3%一7%;安全质量等技术措施费6%一11%，其中质量技术措施费3%一5%;管理费1.5%一2.5%;利润4卜5%。目前广东的建筑市场竞争特别激烈，工程项目利润仍有减少之趋势，项目成本风险加大。广东A公司在风险成本管理方面的具体做法有:(l)从风险分配的角度出发，让参与工程项目施工的各分包单位都承担部分风险，如质量成本风险、材料成本风险、进度成本风险等，从而改变企业独家承担风险的局面。(2)对风险大、不易控制的分项工程，采用风险转移的作法从根本上杜绝了该分项工程将要造成的损失，如将塑钢门窗的制作与安装、外墙涂料的喷涂等这些风险较大的工程通过分包合同，转移给有专用设备和经验丰富的专业施工单位来承担。(3)回避风险。对所有可能发生的风险尽可能地规避，直接消除风险成本的损失，从而保证项目的安全运行。比如:小区的绿化工程，市政工程。(4)采取先进的技术措施和完善的施工组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响 l5)当风险发生时，及时采取各种措施控制风险所造成的影响，对关键环节具体分析、采取对策，减轻风险，提高经济效益。随着市场环境复杂程度不断增加，再加上广东A公司本身观念还未彻底转变，适应环境能力还不够，在成本风险管理方面难免存在许多不足之处:(l)目前建筑市场鱼目混珠，一些发包方缺乏资信，资金往往不能到位，公司缺乏应有的调查，造成一些项目盲目地投入巨资，甚至垫资施工，结果血本无归。如廊坊大学城工程，由于对甲方缺乏资信度的调查，前期己经投入了很多，最后不得不退出，给公司造成了很大的损失。(2)实施控制中合同签定方面的风险。合同签定不够完善、周到，有些项目含糊不清，造成施工进程中或项目竣工核算时的扯皮现象，甚至造成反索赔现象的发生。(3)个别材料报价不合理造成的材料价格风险成本的损失。由于对市场调查不够或预测不准确，而事先又与甲方定下了材料成本，往往在材料这一块就损失了许多。(4)实施控制中对劳务分包队伍的错误使用造成的风险。劳务分包队伍素质的好坏对一个工程项目的质量、工期、成本影响很大，劳务分包队伍选用不当，不但工程质量、成本、工期没有保证，而且给项目的管理带来很大的难度。综上所述，为了适应复杂的市场环境，广东A公司必须继续加强项目风险成本方面的管理，建立风险预警和控制机制，及时发现和纠正风险造成的损失，进一步改善企业经营状况，提高企业抗风险能力。3.2东方星苑住宅楼工程项目成本管理项目成本管理的成功与否对建筑企业的兴衰至关重要，对于大的企业来说，住宅楼项目并不被重视，因为其利润空间比起商业楼要小的多，以前广东A公司承接住宅楼项目有一部分是赔钱赚吃喝，目的是树立自己的品牌，然而在项目施工一线的管理实践中，东方星苑工程项目部通过大胆的尝试和科学的总结与分析，精耕细作，探索出了一条项目成本管理工作的新路，项目不但没亏损，反而为公司创造了颇丰的效益。本章将详细地介绍他们在项目成本管理方面的经验，希望对新时期建筑企业项目成本管理改革工作具有一定的借鉴意义。3.2.1东方星苑项目简介东方星苑是一个比较大的商住建筑群，总建筑面积约48万平方米，分三期建设，其中一期约10.5万平方米(其中含原计划由别的公司承建的4#楼约3.5万平方米)、二期约n万平方米、三期约18.5万平方米。计划投资一期约1.3亿元、二期约1.4亿元、三期约2.5亿元。塔楼高37层，裙楼高9层，地下室两层。筒中筒结构。广东A公司在一期中标后给东方星苑项目经理部下达的目标是:利润不低于公司的平均4.5%的利润率，结构主体质量优良力争整个建筑达到市优工程，为承接东方星苑二期甚至三期工程打下基础，但质量措费不能超过省平均3%的平均费率。这对东方星苑项目经理部是个不小的考验。国有建筑企业经历了由计划经济走向市场经济的一系列深刻变革，建筑行业作为典型的传统产业，在新的形势下所扮演的角色也在不断的转变。民营建筑企业的迅速崛起，国外大型建筑企业的渗透，都导致了国内建筑市场竞争态势的日益严峻。国有大型建筑企业如何在竞争激烈的买方市场上赢得一席之地，这是一个巫待解决的课题。东方星苑项目经理部在组建之初就敏锐地感觉到，建筑业在未来必然会发展成为服务行业，提供高品质的服务是建筑企业竞争力的集中体现，这是市场经济的要求。“用高品质的服务赢得市场”是东方星苑项目经理部市场开拓的核心理念。项目是建筑企业的窗口，是业主认识企业的第一道屏幕，东方星苑项目经理部对这一点有着清醒的认识。在这一理念的指引下，他们在承建东方星苑小区一期工程的初期，就凭借着良好的服务意识和过硬的项目管理能力，赢得了业主方的信任，并为企业开拓了市场。东方星苑小区一期工程共四栋楼，1#、2#楼由广东A公司承建，3#楼由房山建筑公司承建，4#楼待定。作为一支刚刚组建的队伍，广东A公司东方星苑项目经理部迎难而上，响亮地提出了硬性管理目标:1#、2#楼主体结构质量力争达到市优标准，.创深圳市安全文明工地，通过企业形象达标检查，执行1509002系列标准。“言必行，行必果”，经过全体队员的努力，各项工作得到了圆满的完成。在合作中，业主方对该项目经理部的实力有了信心，对他们提供的增值服务十分赞赏，此后不仅将一期工程4#楼的建设任务交给了他们，北京交通大学专业硕士学位论文3广东A公司深圳东方星苑项目成本管理实证分析更是主动将后续的二期、三期工程全部委派给该项目经理部。同时，在东方星苑二期结束时，甲方在林业大学旁开发的项目也交给了广东A公司，与其建立了永久性合作伙伴关系。观念的转变，为该项目部赢得了发展，为广东A公司赢得了市场。服务意识的确立是未来建筑企业在市场上立足的关键性问题，如何通过基层项目代表企业提供高品质的服务，这是一个需要大家共同探讨的课题。如果没有了市场，没有了工程，也就根本谈不上成本的降低。3.2.2以“标价分离”为首的成本管理模式在激烈的市场竞争环境中，为了获得工程的承包权，施工单位不得不对甲方进行让利，而后公司将工程按制造成本授权项目部。东方星苑项目经理部在“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效” 的成本管理模式下，精心管理，使得该项目在让利基础上，不但没有亏损，而且还给公司创下了可观的收入，其中东方星苑项目一期、二期向甲方让利4.5%，三期让利6.5%，如表1所示。表1东方星苑一、二、三期中标价与预算成本对照表单位:万元期数中标价预算成本一期87649177二期1376214410三期2357325212资料来源:广东A公司提供。通过标价分离，明确了成本的各种要素，在公司领导的支持下，项目部组织各部门进行成本测算、分析。参照投标报价书以及各生产要素的市场价格，明确项目成本构成要素，划清项目部与公司的成本核算界限。在量上超过了投标报价的，就找原因，使在项与量上做到准确无误。这样在经营上的盈亏就一目了然，哪项能盈、哪项会亏、盈亏值是多少清晰的罗列出来，在工作中做到有的放矢。同时，公司在项目上下达了考核指标，项目部按照员工的具体分工也给每一位管理人员下达了考核指标，这样就形成了强烈的竞争激励机制，增加了员工工作的动力和积极性。3，2.3坚持“过程精品”的高质量、低成本管理过程是保证质量的主战场，过程是强化质量管理的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。东方星苑项目的一、二、三期工程都存在面积大、楼号多、工期紧、施工难度大等困难，项目部很好地运用了“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程施工的全过程，保证了每一道工序、每一个部位都达到标准、做成精品。从而保证工程的最终质量目标建成精品工程。1.整合资源，优中选优，施工准备阶段严把分包队伍的选用。山于本工程是按“专业分包”的原则来组织施工，故如何优化组合社会资源，选择最佳的专业施工队伍是十分重要的。项目部在质量策划，特别是在质量计划中均对专业分包的选择方案作了周密的安排，并结合实际工程进展，分阶段、有计划、有步骤地进行分包队伍的招标、评价和选择工作。在研究战略实施与绩效管理的关系方面，主要朝着三个方向发展:一是经济增加值方法，二是关键绩效指标考核法，三是平衡积分卡方法。2.管理人员持证上岗，特殊工种人员进行岗位培训，培训合格者发给上岗证，否则不准上岗。3.施工机具、新工艺的应用，材料进场检验、试验等按严格的管理程序进行。4.争取工程质量管理“三上墙”。即负责人名字上墙、工人名字上墙、工人等级上墙。5.引入竞争机制，实行“三检制”，即自检、互检、交接检。6.采取“明确责任，奖罚分明”的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。出了责任事故，自上而下，逐层处理，不仅仅处罚具体责任人，同时要追究领导责任人;反之，工程质量优良，保证质量、进度、安全，不仅要奖励各栋号负责人及施工队伍，也奖励表现突出的工人。这样，就使各个层次人员的积极性和聪明才智得到了极大的发挥和提高。了.由各部门负责人与监理公司及物业管理中心一起组建各栋号现场综合考评组。每月考评一次，促使东方星苑小区内部形成友好激烈的竞争，对外和其他项目部无形中也形成了激烈的竞争局面，从而使施工质量不断提高，进度加快，安全意识提高，管理目标逐项兑现，职工情绪高涨，整个工地呈现出紧张有序，管理到位的局面。8.成立质量检查小组。组长由项目经理亲自担任，副组长由生产经理、主任工程师担任，组员由各栋号工人代表、质检、技术部门的有关人员组成。检查时，各分包施工队负责人必须参加，每周三上午对各栋号质量、安全、文明施工、进度等方面进行全面检查，促使他们互相学习、互相借鉴。统一认识及做法，及时改进施工中存在的问题，为创优质小区打下良好的基础。质量检查小组还经常参加外出学习，通过学习别人的经营方法和管理经验，更好地干好自己的工程。9.认真协调好水电、空调采暖、消防、市政、煤气等各方面工作。创精品工程、优质工程应该包括工程项目的各个方面，光是靠土建单方努力是不够的，如果不协调好各方面的工作，土建工作做得再好，成绩也只是付诸东流。东方星苑二期、三期都有很多分包单位，有的分项工程是经理部自己分包的，有的是甲方直接分包的，不管是自己分包的:还是甲方分包的队伍，项目部都坚持严格管理。正是由于项目部的努力，充分赢得了甲方的信任，甲方将其分包单位直接交给了项目部管理、控制，并授予了项目部充分的权力，总包实现了对分包的统一指挥和管理。这样，整个工地变得井然有序，有条有理，同时也促进了项目整体管理水平的提高，避免和减少了施工中的通病，使工程质量水平有了新的突破，大大降低了因内部、外部原因而造成的质量损失成本。同时安全文明施工、企业形象等也都有很大改善。下面附上东方星苑三期工程质量成本分析表(见表2)。表2东方星苑三期工程质量成本分析表质量成本项目金额(万元)质量成本率(%)对比分析(%)预防成本70.5211.100.28检查成本268.7542.30• 1.066内部损失成本178.5328.100.710外部损失成本117.5418.500.466质量成本支出总额635.34100.002.522资料来源:广东A公司提供。从上表可以看出，该项目的质量成本率2.522%比较低，低于广东省3%的平均水平且各分项占总的质量成本的比率接近质量成本最佳值区域，‘控制得比较成功。3.2.4注重项目成本的过程管理一个企业的生存与发展潜力，取决于它获得利润的能力，这是从商业角度观察它成功与否的唯一标准。建筑市场激烈竞争的局面，己经不允许企业再维持以往粗放型的经营模式。往昔的经验表明，不记成本的高投入往往伴随着企业利润的流失与资源的大量浪费，而且还为贪污腐败提供了滋生的温床。项目是企业的成本中心，工程中标后，项目管理水平直接决定了企业获得利润的数量。数量的大小不是管理者坐在办公室想一想计划出来就完的事情，而是在具体工作中做出来的。东方星苑项目部把成本管理这条主线贯穿到施工管理的各个环节，将目标管理与过程管理相结合，注重整个项目的事前、事中与事后的全过程管理，最终达到对成本的控制。1.施工前期的成本管理。(l)工程投标和签订合同阶段做到事前约定，面面俱北京交通大学专业硕士学位论文3广东A公司深圳东方星苑项目成本管理实证到。许多企业在向甲方投标和签订合同时都比较笼统，不结合工程实际，而且对于许多细节不加以考虑，往往造成事后无法挽回，吃哑巴亏。而东方星苑项目经理部的做法就不是这样，他们和公司在工程投标和甲方签定‘合同阶段就事前对各种不确定因素进行了约定，考虑到了工程中的每一个细节，这样就避免了不少无法扯清的东西，尽量减少了对自己造成的损失，例如，.前面己经提到的钢筋价格，他们不是一次性的以某种单价包死，而是随市场价格的浮动进行调整。在进行二期施工中，钢筋的市场价格曾经从每吨3000多元降到了2900多元，在三期开工之前，公司要求项目部把钢材的价格以每吨2700多元与甲方包死，然而项目部始终没有那样做，最终结果验证了他们的做法是正确的，到三期工程结构还处于地下室的时候，钢材的价格就开始上涨，从每吨2900多元涨到了每吨3100一3200元，而目前钢筋的价格己窜到了每吨4000元左右。如果当时项目部选择另一种做法，其结果可想而知。整个结构需要钢筋近2万吨，如每吨涨价100元，就会有200多万元的损失;如果涨价500元，那就会有1000万元的损失。这样的数据不管以后施工中做到怎样的控制，也无法挽回。而同是广东A公司的一个项目— 华芳大厦工程，钢筋的价格就是向甲方以每吨2900元包死，在钢筋这块项目己经亏损近1000万元。事后公司多次与甲方进行协调，至今也未有结果。质量技术措施用料，这一点由于未能在施工图纸中反映出来，而是施工单位为了提高过程质量，保证施工顺利进行必须投入的材料，像马凳，定位梯片等，这些技术措施用料就与甲方在合同中约定，由甲方承担这笔费用。甲方起初也不愿承担这笔费用，于是项目部就找到了甲方老总，与他表明其中的利害关系:如果工程质量提高，达到广东省主体结构优良标准，或深圳市优质工程，对甲方的楼盘销售是绝对有好处的。最终结果确实让甲方感到很高兴，甲方把所有项目上得到的奖杯都放到了他们的售楼处，买房人一看到这些，本来犹豫不决的心里一下就坚定了下来，并表示用高一点的价格买广东A公司建的房子就是放心。这样，一、二、三期单是技术措施费就向甲方要回近150万元，而甲方也因房屋建筑质量高的效应得到了更高的回报。东方星苑二期、三期是在以前广东某旧厂厂房区拆迁后建设的，地下障碍物很多。项目部就向甲方提出，对障碍物的处理应额外增加费用。同时，土方的工程量不能按图纸计算进行，而是按照审批的基础开工图结合实际完成工程量为依据进行结算。(2)施工准备阶段做好成本的预控工作。东方星苑项目部在成本管理方面的做法不是临时拍脑门想出来的，项目部做任何事情都是经过深思熟虑后形成一套完整的管理模式而后付诸于实施。在施工准备阶段，项目部己做好了对成本的预控工作。在这里介绍他们在施工组织设计的编制及劳务队伍的选用上怎样对成本北京交通大学专业硕士学位论文3广东A公司深圳东方星苑项目成本管理实证分析进行预控。施工组织设计作为项目指导工程施工生产的一种文本，它的编制不单是确定项目的每个工程怎么干，而且也要使每一个员工都很明确项目最终要达到一个怎样的目标，如何在施工各阶段都做到质量、安全、进度、成本的最佳结合。针对工程实际特点，即现场狭小、地下车库面积大、周边又有高压线，项目.部决定把所有施工用的塔吊安放在地下车库内，这样就减少了两台塔吊，而且还避免了与高压线接触的危险:同时把一个主楼甩项施工，作为施工通道和材料堆放场地，这样就节约了大量设备和材料的投入，等二层地下车库施工完毕后，再把通道和材料堆放区移至车库顶板上。正确划分流水段，减少没必要的材料投入。27层的塔楼外墙脚手架采用外挂架形式，而1一9层的裙楼外墙采用双排脚手架，这是从工期、安全、成本方面进行了综合考虑结果。在对劳务队伍的选用上，东方星苑三期选用了三家结构主体施工队伍，以便形成良好的竞争局面。在劳务分包的单价上，项目部认真研究市场形势以及一、二期的经验，毅然决定地下车库以每平米85元，裙楼以每平米90元，塔楼以每平米105元的价格进行劳务分包。当时三家都认为价格太低，无法承受，项目部结合实际，认真向劳务队伍进行说明，主要是材料供应及时、项目部管理到位避免了窝工现象的发生，还有就是公司资信程度高付款及时等，最后这三家劳务队伍还是欣然同意了。当时，这样的价格创深圳市新低，比起市平均价格每平米130元和一、二期的每平米120元，在劳务费用上就降低了近400万元。2.施工期间的成本管理。项目成本管理是要求每一个管理者用强烈的责任心将用户、甲方、设计、监理、水电等分包的利益及关系紧密结合或协调好的一个产物。(l)钢筋工程的控制。钢筋节点做法由设计、甲方、监理认可。钢筋进料尺度根据配料单下料模数，以费料最短、批量较多为标准。利用钢筋废料做马凳，水电加固如电盒、水洞管用钢筋头加固等均为土建钢筋废料，集少成多(3万平米住宅楼约用16吨)。施工队签定的合同钢筋用量，由施工队直接与甲方计算。三期的方法是:墙体钢筋合模前由钢筋施工队长牵头邀请甲方、监理、施工队技术人员现场点数并对钢筋制作安装的质量进行检查，合格后才允许合模浇注混凝土。对于非标准层或有疑点及难点部位用照片或录像的形式为依据再行核实。最后按每层总量施工队报项目、监理复审签字、报甲方复审签字。结果每层结算周期不超过七天，结算快资金回收就快，而一、二期项目部与甲方结算约用1年半时间，其经济效益可想而知。(2)控制混凝土量。以节约为原则，具体措施有:①有墙体、.顶板、梁、柱，截面误差均控制为士Zlnm。特别控制马凳、竖向支撑、横向支撑、梁高、梁宽、梁底垫块、墙柱垫块、门窗洞口尺寸。②三期17#、19#楼反泵混凝土必须用于构造柱、阳台栏板、二次梁、地下室架空层盖板。③尽可能做到楼(顶)板与墙体能连续浇筑。如施工队不执行或执行不彻底不完善，造成混凝土浪费或超量由施工队负责。混凝土标号及混凝土用量的控制:①混凝土标号根据图纸及洽商的要求，划表格按楼层和部位填写标号贴墙警示。混凝土用量分段分标号算量填写标号贴墙警示。②与混凝上供应方签定合同时混凝土用量按施工图结算。③对混凝上用量与计算用量出入较大时，做1*l*1m铁斗抽查2一3车混凝土用量并以录像及照片为依据。如有出入及时通知供应方负责人及项目经营部。(3)模板成本控制。地下室墙体模板:二期、三期采用小钢模比一期用18木质多层夹板工期提前20天，节约费用12万元。顶板模板:二期、三期采用12厚竹编夹板比一期用18木质多层夹板节约各项费用30万元。标准层墙体钢模板:①模板方案编制成员由模板厂负责人、项目经理部木模负责人、施工队木模组长及技术员组成，这样就杜绝了多配错配现象。②在一些较大的门洞或窗洞不配整块大模，配木模或只配梁模，此一项光三期19#楼就节约4万元。③二期、三期在墙体施工缝分缝配模与一期不同，一期采用的是待上一层混凝土浇灌好且该混凝土强度达到12帕后才允许拆其下层的大钢模，而二、三期则是将楼板外的大钢模安装高度超出楼面200即可，此项节约10万元。④二期、三期改进振捣方法采用附式振捣器振捣窗下口，取消窗口处大模开洞振捣法，此一项与一期相比节约20万元。⑤三期外墙腰带接平口用18木质多层夹板配制，比一期、二期采用大钢模加止口，费用节约6万元。⑥ 东方星苑一、二、三期工程地上主体结构模板均需要采用大钢模，一期工程采购了两套新钢模，二期、三期工程均使用原旧模板，三期因工程面积大，旧钢模板数量不够。项目部将情况反映给公司后，经公司协调，从各项目统一调配，将其它项目闲置的大钢模调入该项目，从而节省了加工新模板费用，盘活了企业闲置资产，既创造了效益，又减少了资源浪费节约了成本。(4)木方控制。顶板模板采用45X95X4000白松，价格上与50X100X4000黄花松相同，但白松不易变形、周转次数多、相对用量少(对此工程27层楼配3层模板就够了)。而且下一个工程还可以重复使用。而黄花松易变形、周转少、相对用量多(一般27层楼需配4层数量的模板)，且下一个工程还不能重复使用。门窗洞口预留洞加固，二期、三期采用钢架用管加定型卡具比一期用木方做支撑节约16万元。木方用量采取施工员按施工图计算用量与施工队现场点数相结合的措施进行控制，并制定奖罚制度。(5)质量创优成本控制。适度资金投入，力求高质量、低成本。质量技术措施精抠细算。①高档材料代替中低档材料时，必须与甲方办理设计技术与经济洽商。比如塑料滴水线采用塑料滴水槽、楼梯踏步护角采用角钢或圆钢、门框木线等均有甲方签认。②自改做法。无需办洽商的要进行经济合算，看其它项目措施可否挽回损失，防止为创优质工程随意提高设计标准而造成成本的增加。严格按照工艺标准做细、做好。(6)施工工艺与成本控制。隔断墙施工的成本控制。现制隔墙厚度:一期、二期、三期设计均为60Inm厚，在一期施工中，厚度很难控制在60Inln厚上，二期经项目部与甲方协商，甲方同意按65Inln厚计算。在三期施工时要求设计按7OInln厚设计。现浇混凝土隔墙实际厚度因钢筋的直径、垂直度、位置的准确度、电盒厚度、电管直径模板垂直平整度、操作者水平等多方面影响，厚度为75mm一80朋为宜。小于70Inm现制隔墙易裂、易变形，维修量大，用户投诉多。现场隔墙超厚多会导致水泥用量多。三期图纸汇审时项目部坚持加厚设计，甲方同意按70。厚设计，结果水泥用量不超。不超也就是节约。贴砖的成本控制。①必须先出节点图、做样板，由设计、监理、甲方、项目部技术人员、施工队同意签字认可后才可大面积施工。②严格按技术交底的要求施工，改变多年不良操作习惯。如工人习惯用净水泥用量30%的108胶、厚度是6一巧IIun的水泥浆做粘结层贴砖是错误的，既浪费了水泥，又浪费了胶。因为水泥强度高;收缩大，易造成空鼓裂砖现象。工人明白道理后，改变了以前错误的观念，愿意按技术交底的要求(1:l水泥砂浆加8%的108胶6一Slnln厚做粘结层)施工，防止了浪费，同时也降低了成本。车库顶板柱帽原设计为直角角度，200Inln高。项目部在征求设计部门同意、不影响结构的情况下，将柱帽直角改为450斜角，屋面表面直接压光，16000耐的防水找平层费用因此而节省了。1一3期屋面安装隔热层盖板时，按照找坡高度斜放，减少找坡层或找平层的厚度，节约了成本。(7)水泥用量的控制。主体结构施工时，若出现质量问题其修补水泥在合同内规定由施工队自行负责。主体结构争创优质工程或达到外墙不抹灰、内墙不修补，因此人工费材料费均节省了。装修中水泥用量的控制:①有预算量的如楼地面、垫层、保护层等由项目部算量;②不易计算抹灰量的由管理人员按现场实际抹灰量或按抹灰面积开任务书;③对不易计算水泥用量或与计算结果出入较大的，以物资部到现场做样板后按实测用量开具水泥用量;④ 项目经理与各楼栋号负责人签定水泥成本控制奖罚条例，按季度或年终考察与奖金挂钩。(8)人工费的控制。改变过去开任务书方式改为以每平方米人工费包干制度，原则上不允许零散用工的发生。(9)工程辅料控制。结构与装修均与施工队签订辅料包干制度。如木模安装费用含铁钉铁丝等。(10)施工队伍人员素质与工程质量和成本控制。对于一支好的施工队，公司或经理部都建立了施工队人才一档案(内容包括施工队管理及操作人员骨干工种，经验系数、工作业绩等)。在施工队的选择上，事先选择多个施工队报方案或做样板间，由公司相关部「1监督经理部成员选举，以信誉好、业绩等作参考，以优质低价为标准公平选举。一支好的施工队，在好的管理下工期、质量、成本等各方面均能体现成本降低。一支好的施工队，可能单价要高一些，但综合效益要比一般施工队要好。因为一般施工队如果管理不好就存在质量差，易反工，浪费多，给甲方和用户带来不良影响，风险也太大。(11)进料控制。控制好材料的采购价格对降低工程成本，提高企业效益起着至关重要的作用，而材料的采购价格通常取决于采购量的大小。针对这一市场特点，对于消耗量大、质量要求严格的三材，公司采取集中采购、统一调拨的控制方法，选择一些资信较好的直销商参加竟标，在保证质量的前提下，低价者中标，这样既避开中间商，直接集中向他们采购，又避免了项目上自行采购量小而无法压价的局面，从而达到降低成本的目的。(12)做好与甲方的成本控制。塔吊、电梯等位置必须与甲方商议，避免返工或扰民现象。对需使用商品混凝土的部位必须先找甲方签认。对于特殊情况如使用汽车泵、破碎机等应找甲方协商。(13)现场三大工具与成本控制。民工宿舍不允许用钢管脚手架等材料搭床，避免耗用租赁费。对于大模配件、钢丝绳及卡子、穿墙螺栓等零配件签定协议，列出回收数量表。电梯井道可采取层层封网，用工具式平台升降，减少钢管架租赁费。如需搭架子，其架子使用的同时还能用于结构使用及电梯安装，避免重复搭拆。(14)提高现场人员的经济意识。建议生产厂家在各用品上标识单价或做样板间，如每米钢管架几元、每个卡扣和U型栓几元、租赁费每天几元等等，提高经济意识。3.工程竣工验收阶段的成本管理(1)项目部加强与甲方的结算工作。项目部组织预算技术人员尽快地进行竣工决算，积极地与甲方办理结算工作。(2)注重加强对小业主的服务工作。当工程竣工后，东方星苑项目部非常注重对每一户小业主的上门服务工作。一期工程结束后，由于对小业主的宣传服务工作不够重视，再加小业主不规范的装修对已建工程造成了新的质量问题从而增加了保修费用，至使一期工程保修费用花了近25万元。虽然该费率只有0.2%远低于国家1.0%的规定标准，但必经是项目经理部的服务工作没有做好而造成的。项目经理部吸取教训并采取了以下措施:每一期工程结束后，在住户拿到钥匙进行装修过程中，项目部成立了专门售后服务小组，针对每一户业主提出的问题进行解答，帮助他们解决装修过程中遇到的困难，纠正小业主不正确的装修方法。可能在施工过程中，工程上不可避免的存在着一些小问题，针对这种情况，项目部派专人及时进行解决，把问题消灭在萌芽状态，同时也避免了小业主对项目部提出不必要的索赔。由于管理到位、采取的措施得力，二期工程在工程保修费用的花费上比一期少了近12万元，只用了约13万元，三期在工程保修费用的花费上比二期又少了近10万元，其费用只有2一3万元。由于采取了科学的工程项目成本管理模式，经过东方星苑项目经理部全体成员的努力，己超额完成了公司交给的任务，特别是利润达到了7%的骄人业绩，受到了公司的表彰和奖励。3.3广东A公司深圳东方星苑项目成本管理的启示总结广东A公司深圳东方星苑项目的成本管理，可以发现其在国内建筑施工企业中是做得比较成功的一个，他们能够灵活运用理论知识结合工程实践，以完善工程项目成本管理。由此给我们得到的启示如下:(l)在施工项目成本预测过程中，通过已有的成本信息和施工项目的具体情况，对即将发生的成本水平及其可能发展趋势做出科学的评估(也就是在工程项目施工之前对整个项目和各分项工程进行核算)。这样可以在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。比如在深圳东方星苑项目中对分包队伍的选用，虽然各分包都认为项目部提供的单价太低，这是他们在以前工程承包中无法接受的，可是通过认真分析，保证在农耕前和每学期开学前都会将己完成工程量约百分之八十的工程款发给他们，几乎所有的分包队伍都赞同这样的价格。(2)认真编制项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，作为降低成本的指导性文件，同时建立施工项目成本管理责任制，做到目标明确，责任到人。比如，东方星苑三期施工中，在施工组织设计中就鲜明的提出了周转材料的数量，要求物资部严格按此数量控制，不得超标;另外，对工程中零散消耗方面，项目部与主要负责人签订了责任状，要求在二期降低的基础上再降低20万。(3)项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工过程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，做到随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过严格的成本控制，最终实现甚至超过项目预期的成本目标。(4)避免合同不够严谨，造成索赔力度不够;个别条款含糊不清，造成反索赔。(5)由于项目是一次性组织，最终的成本考核结果无法落实到每个责任者身上，容易挫伤员工的积极性，应当采取改进措施。北京交通大学专业硕士学位论文4结论月奋士4吞.T二目卜乙进行工程项目成本管理需要强化成本效益观念，即从效益角度来看待投入，使投入与产出相互匹配，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。利润的提高一方面是由于有效地控制项目成本，另一方面是通过提高项目质量，缩短施工工期等手段提高企业品牌价值，促进企业长期发展实现的。工程质量的提高和工期的缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造和企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。作业成本法的理论基础是“决策有用性”，此法计算出的成本信息能够满足企业经营决策多方面的需要。作业成本的成本计算对象是以可靠的、多层次的作业为前提的，因此它能提供有用的成本信息，它是将各项成本深入到各项作业层次，把企业的各项作业看成为最终产品提供服务的作业，为每项作业选择一个合理的成本动因来正确计算成本。工程项目成本的过程控制直接影响到工程的盈利，是一个系统的、需从多方面进行管控的问题。由于工程项目自身的特点，对工程项目管理成本进行过程控制有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进。对新方法的应用研究是对这些方法认识的进一步深入，也是检验这些方法有效性的必要过程。由于时间和精力的限制，本文只对所提出的部分方法和措施的应用进行了初步探讨，还有大量的应用研究工作只能在以后的研究和实践中逐步进行。'