沈阳市xh房地产开发项目成本管理

'沈阳市XH房地产开发项目成本管理2.3XH房地产开发项目成本分析沈阳XH房屋开发公司成立于1992年8月，公司注册资本人民币800万元，公司经营范围是房屋开发及开发的商品房销售，主要从事房地产开发、物业管理等。公司成立以来，先后完成了沈阳钢花小区、新华园等项目，在2000年前共开发了30多万平方米的商品房，自成立以来开发项目总计达50多万平方米。公司运作规范，经营及管理正规，始终坚持重视质量，以诚为本的经营理念，使公司在沈阳地区房地产界赢得了良好的口碑。公司连续4年被省工商局评为守合同重信用企业，被辽宁省建设厅评为辽宁省优秀房地产开发企业、被省房地产协会评为信用AAA级企业。经过多年的发展，沈阳XH房屋开发公司已建立了比较完善的管理体系，拥有一支专业化水平较高的队伍，公司整体项目管理水平比较成熟。2.3.1项目简介沈阳XH房地产开发项目为沈阳XH房屋开发公司最新开发的公寓项目，该项目总投资5750万元，其中银行贷款2500万元占比43.48%，企业自有资金3250万元，占比56.52%。沈阳XH项目开发土地位于沈阳市地标核心区浑南新区浑南三路8—C号，为浑南新区中心区12号地块，距五爱隧道入口300米，可通过五爱隧道直通市区，地理位置较好，是沈阳市最宝贵的城南黄金地带，万众瞩目的奥体中心西北侧，紧邻五爱河底隧道，穿越浑河两岸，安全顺畅，交通便利，周边医院、百货超市购物、商业娱乐休闲等生活配套设施完善，周边环境在不久的将来是最佳的居住和办公区域。浑南新区近几年的经济发展和市政建设步伐使得该区域的房地产具有较大的升值空间；地区日趋成熟的居住配套及商业氛围的逐步形成，为该项目的商铺价格奠定了一定的基础。2.3.2项目整体规划及进度项目总占地面积62287.15平方米，总建筑面积159000平方米。共分两期开发，其中一期为辽宁分社记者公寓3栋住宅、1栋环型办公楼，占地面积2032000平方米，建筑面积43000平方米，已于2001年建成并于2002年销售完毕；二期包括A、B、C、D、E、F、G七座建筑，其中A、D、E住宅为4-24层住宅，1-3层网点；B、C为24层公寓式酒店，办公居住一体，F、G为独立网点，其中F座为沈阳XH房屋办公所用，待项目结束后出售，G座为园区内会所，二期总占地面积30287.15平方米，总建筑面积116000平方米，其中A、B、D、F、G座已建成完工，销售情况为98%；目前正在建设的C座，计划2009年12月完工，2010年4月采暖期结束入住；后续还将建设E座，计划于2011年初开工，2012年完工入住。C座业态包括酒店式公寓和商业网点，总建筑面积20813平方米，规划为地下一层，地上24层。具体建设内容包括:地下一层为停车场和人防工程，共设停车位58个；地上1-3层为商业网点，建筑面积为6834平方米，共4套，单户面积在485平方米～4347平方米；地上4-24层为公寓式酒店，建筑面积为13979平方米，共189套，单户面积在61平方米～82平方米。酒店式公寓设置是商住两用性质，每层9户，4部电梯，有南、北、东南、西北四个朝向，室内配有煤气，水电费均为平价，物业费为住宅标准每月1.2元/米。项目具体户型是61.01平方米—82.15平方米共189套，如下：A户型面积为每户71.11平方米，共42套；B户型面积为每户71.73平方米，共42套； C户型面积为每户82.15平方米，共21套；D户型面积为每户62.20平方米，共42套；E户型面积为每户61.01平方米，共42套。商业网点486平方米—4346.91平方米4套，分别为：C座8-1门面积为485.23平方米；C座8-2门面积为1228.32平方米；C座8-3门面积为774.02平方米；C座8-4门面积为4346.91平方米；户型合理，适宜居住、经商。2.3.3项目成本估算沈阳XH国际公寓C座项目计划总投资5750万元，其中土地费用287万元、前期工程费99万元，建筑安装工程费3263万元，基础设施配套费812万元，管理费用490万元，销售费用277万元，不可预见费111万元，财务费用300万元。该项目的投资规模及资金来源安排如下表所示：项目成本估算说明：1．土地费用。沈阳XH国际整体项目占地面积30287.15平方米，土地出让金877.13万元，已发生相关配套费用750万元。其中C座项目分摊国有土地使22用权面积5129.95平方米，土地出让金及土地相关配套费用按实际发生额计算为287万元。新华国际项目土地为1999年底向浑南开发区购买，当时浑南开发区刚刚成立，周边配套设施不完备，因此整块宗地转让价格较低，使后续开发 土地费用较低。2．前期工程费。其中设计费50万元、人防工程费16万元、三通一平费20万元、规划测绘费8万元、上交质检部门费用5万元。3．供电工程、供水工程、排污工程、小区道路工程、路灯工程、环卫工程按类似工程估算。基础设施812万元。其中C座楼土建工程16930平方米，土建工程总额2387万元，单位成本每平方米1,410元,东侧三层网点土建面积4166平方米，土建工程总额346万元，每平方米单位成本830元。4．建设投资。管理费用总计支出490万元，销售费用按销售收入的2-2.5%计算，不可预见费按基础设施配套费和建筑安装工程费用总和的2.5-3%计算。5．该项目涉及以下几个税种。营业税按5%征收；城建税在营业税的基础上按7%征收。6．不可预见费结合目前市场原材料价格处于相对稳定且有所下降，加上本工程建设期时间较短的实际情况，本项费用比率设定为3%。本项目周边楼盘普遍定位为高端产品，销售定价较高，设计多采用大户型的理念，预计最终的平米销售均价将达到5800元。因此，考虑到我们项目的设计以中小户型为主且均价不高的优势，本项目的定价和销售构想将不难实现。本项目取得土地成本略占优势，销售并非其他房地产开发商一贯使用的预售，而是采用现房销售，预计平均价为5600元/米，故此，本项目评估定价为5000元/平方米较为保守。项目经营期（3年）收入预计为12152万元，营业利润5725万元，净利润4294万元，企业的盈利能力较强。通过该项目现金流量表可知，该项目经营期现金流入总量为12152万元，现金流出总量为7859万元，财务净现值为3172万元，内部收益率为144.8%，动态投资回收期为1.68年，静态回收期1.65年，折现率为10%。2.3.4项目风险1．成本风险：从目前的施工进度来看，本项目目前已经封顶，很快建设完毕，因此物资价格大幅度上升导致该项目增加成本可能性较小。2．市场风险：市场风险是指由市场供求关系、市场资源条件、市场购买力水平、市场消费偏好等市场环境变化带来的风险。本项目的市场风险主要体现在销售价格和销售率不能达到预期目标，如果建好的房子卖不出去，这不但是本项目的问题，还会涉及到公司以后的发展。但本项目地处沈阳市最具发展潜力的地段，周边环境在不久的将来是最佳的居住和办公区域，同时浑南新区近几年的经济发展和市政建设步伐，使得该区域的房地产具有较大的升值空间，加上地区日趋成熟的居住配套及商业氛围逐步形成，为该项目未来销售创作了良好的市场空间。沈阳市已经成功申办2013年全国运动会，届时与其临近的奥体中心将承办全运会的大部分比赛，辽宁省体育代表队的训练基地也将于2010年上半年建成，与本项目隔街相望，将拉动整个地区经济发展。3．其它风险：其它风险包括政治风险、自然风险等，上述风险属于系统性风险，无法进行有效规避，一旦发生没有任何企业可以独善其身，暂不考虑。该项目的施工进度能否按时完成是一项重要风险。从实地走访情况来看，该项目已经建成封顶并开始内部装修。该项目销售采取现房销售的方式，从目前逐步回暖的房市来看能有效保证销售的进度，但也对施工产生了一定压力，如果该项目资金流能够保证较好的延续性，对工程款能够按时支付将会保证良好的销售。2.3.5沈阳XH房地产公司成本管理模式概况沈阳XH房屋开发公司采取直线职能，公司在册子职工50名，其中高级职 称管理人员9名，中级职称管理人员15名，下设4个管理机构：建设管理中心、财务部、营销部、综合管理部。组织结构如图2.3。沈阳XH经过多年的探索和管理沉淀已经建立起了一套自己的成本管理模式和业务流程，形成了具有公司特色的成本管理体系和组织架构。XH公司成本管理流程主要有：预结算流程、工程款支付流程、招投标流程。公司的成本管理职能主要由财务部门负责，未设置专门的成本管理部门，成本管理对应工作均由财务管理人员兼任，无专人负责。成本管理的价值管理分为三个层次：核算型、控制型、价值创造型。沈阳XH房地产公司的成本管理体系目前属于核算型，现在正在向控制型发展。表2.2描述的是“企业不同发展阶段成本管理阶梯式的发展，可以看出，成本管理体系的复杂程度也不断加深，成本管理对企业贡献也在加倍的提高。”断变化的市场环境，在激烈的竞争中求得生存并扩大盈利水平，就不能安于现状，需要不断完善和提高企业内部管理水平。逆水行舟不进则退，如果公司不能及时规范化、制度化、体系化、规模化企业内部管理制度、项目成本管理制度，改善提高目前的运营管理模式、成本管理模式将会阻碍公司进一步成长发展。通过对沈阳XH公司的走访调查，了解到公司现有项目成本管理模式与国内规模较大的房地产企业之间存在较大的差距，其管理水平还有很大的上升空间，以下是XH公司目前存在的主要问题：1．成本估算问题 项目成本估算是项目可行性研究环节的核心内容之一。可行性研究是在企业进行投资决策前，就对项目有关的资源、市场、经济、技术、社会等各方面的问题进行充分、全面的论证、分析和评价。判断项目在技术上、经济是否可行。沈阳XH项目的成本估算是由建设管理中心相关人员根据经验估计确定的，而不是根据现场调查与资料收集等工作进行细致的研究和分析。2．合同管理问题合同管理流于形式，对于合同条款部分内容没有涉及。例如，设计合同，合同上没有明确由于设计单位的失误造成的开发商的损失如何处理。由于合同没有明确约定，公司无法对设计单位设计失误进行索赔来弥补项目费用的超支。此外，对于项目工程款的支付也没有明确严格的审批程序，这样就使公司通过控制付款的手段来约束实施工单位遵守合同条款。3．项目规划设计阶段成本控制存在的问题沈阳XH房屋开发公司对设计阶段成本控制没有引起足够的重视，在工程设计阶段没有充分考虑到对经济的影响，忽视设计方案的经济合理性，造成项目设计质量不高，专业设计不配套等问题，这个问题直接导致的结果就是施工现场变更频繁、返工现象严重、成本指标失控。其中的原因主要是：公司的项目设计工作都是通过外包交给专业设计公司完成，但在设计管理制度方面不够健全，没有形成统一的设计验收评审标准，同时设计没有实行限额设计制度，这就更加增加了设计变更而造成项目成本大幅超支的风险。4．材料、设备采购问题公司出于保证材料质量和节约成本的考虑，一般情况下对项目所需的材料、设备等都采取自行采购的方式，为材料、设备采购投入了大量的物力和人力。在实际工作中，开发商受专业知识的局限，很难全面广泛地掌握材料、设备的行情及质量标准，极易造成材料浪费现象。5．管理意识问题公司把管理的重点放在了工程进度和销售方面，成本管理主体不明确，造成项目的成本管理意识淡薄。项目成本管理产生重事后轻事前、重现象轻本质、重数量轻质量、重静态轻动态、重结果轻过程的弊病。公司上下普遍认为成本管理工作是公司财务部门的责任，与其他部门没有联系，更有甚者认为成本管理只要加强财务部门的管理就可以解决。这样造成的结果就是公司各部门员工只注意自己眼前的工作，不能从全局角度考虑自已在公司项目成本控制工作中承担的责任。技术人员只关注技术和质量，材料管理人员只管理采购和入库检验与出库登记。6．责任考核机制问题各部门没有明确划分成本管理责任，没有对应的约束激励机制发挥正确的导向作用，导致员工中滋生出了干好干坏一个样的不良作风。因此明确分工和工作权限及相关制度，是保证项目成本管理切实落到实处的重要保障。7．信息传递问题公司的成本管理信息没有公共的共享平台使项目相关人员了解项目成本相关信息，只能通过财务核算一种方式。在这种信息传递方式下，项目相关人员不能及时处理、传递、收集、运用项目经营过程中的大量有用成本数据信息，无法有效实施成本管理的过程控制、动态管理。第3章XH房地产开发项目成本控制方案设计 3.1项目成本控制方案整体设计3.1.1改进组织架构首先，调整成本管理结构架构，成立专门的成本管理部门，负责日常的协调管理工作，设置综合成本、项目成本、招投标成本及成本分析等岗位，并对上述专业岗位进行适当的细化、分拆。成本管理部的职能包括：项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制、项目成本考核。“成本管理部的定位：公司全员成本意识的推动者，公司经营计划的保证者，贯穿项目始终，规范所有部门工作的稳形管理者，项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者。”同时需要明确的是，成本管理是一个系统性问题，成本管理的主体是沈阳XH公司的全体员工，需要公司各部门、各环节密切合作，共同控制，公司每位员工都是项目成本管理的重要组成部份，所以公司全体员工在工作中都应该树立全局的成本控制观念，都应积极参与。同时，企业的各层次领导在成本控制中发挥着不可替代的重要作用，企业领导要在实际工作中身体力行，将成本意识灌输给每一个部门和员工，将成本控制作为企业管理首先要考虑的因素，这样才能形成自顶而下的全员成本控制氛围。3.1.2完善成本管理体系其次，“在企业内建立并应用目标成本+责任成本管理+作业过程管理核心的现代企业成本管理体系，一方面是对规划设计、招标采购、施工管理、营销系统等部门，按照目标成本、责任成本、动态成本控制、作业流程管理这一体系来进行管理。”另一方面，通过专业的项目管理软件对项目开发过程中的信息进行动态管理，为财务、销售、工程部门提供实时的成本、效益决策信息。在不同阶段根据现有信息制订项目开发成本计划，项目开发过程中严格依据各阶段目标成本进行控制，并在不同开发阶段按进度动态调整目标成本，同时依据目标成本情况定期进行成本责任考核。3.1.3建立有利于成本控制的奖励制度企业对于成本管理体系中的“监督”职能也应有足够的重视，在企业内部制定《公司成本控制管理细则》，明确要求各级人员成本控制的职责和权限，明确奖惩细则。对能够严格按照公司成本控制制度要求执行，对成本控制提出好的建议，在成本控制方面取得良好成绩的员工进行奖励，对于无视公司成本控制制度规定的员工进行必要的惩罚，以此充分调动员工参于公司成本控制活动的积极性。3.2目标成本管理及责任成本管理体系的建立 首先，建立目标成本管理与责任管理体系。见图3.2，目标成本与责任管理体系图。3.2.1目标成本管理体系目标成本管理体系是“对企业内部各部门控制成本提出明确的目标，在企业中形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系。”。建立目标成本管理体系可以指导企业项目开发成本进行控制，明确成本控制目标，有效地规避经营风险。目标成本建立后不是固定不变的，不是静态的，它根据项目进展情况的调整，动态的与项目开发过程相适应，并不断完善纠正偏差。同时，可以建立《成本信息月报》的管理准则，即每月按时完成该项目的《成本信息月报》的编制，内容包括本月成本与上月成本的差异，分析成本差异原因，提出成本控制的建议，及时的反映企业项目成本的动态情况。 目标成本管理体系是一个PDCA的循环的持续改进的过程。见图3.3目本成本管理体系运作方式：目标成本按照开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，因此，公司制定的目标成本主要分为四个版本：第一版，科研阶段的目标成本，也称为成本估算。可以采用会计科目的形式。第二版，确定规划方案的目标成本，也可以采用会计科目的形式。第三版，年度开发目标成本，也可以叫做《成本控制指导书》，一般采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式。第四版，施工图预算修订目标成本。一般情况下，每一个版本目标成本的制定都是在上一版本的指导下进行的。目标成本编制的范围为项目整体，涉及土地成本、前期费用、资金成本、项目建安成本、销售费用、管理费用等。见图3.4，目标成本管理结构图。目标成本管理要注意其严肃性，对于其目标的考核需要纳入公司绩效考核体系。同时可以结合一些成本管理软件、成本数据库等管理工具对其进行管理。3.2.2责任成本管理体系责任管理体系则是通过确定责任主体以及归口评价部门，通过各类经济指标目标设定、执行和考核，保证整体成本的合理性、可控性。责任成本管理体系的建立需要公司总经理牵头，成本管理部门具体组织，由成本控制主体部门和配合部门共同讨论后形成《责任成本管理办法》，制成成本阶段性目标。责任成本需要结合专项的考核制度来进行定期考核，形成《责任成本考核报告》对责任成本目标完成情况进行考核。见图3.5责任成本管理体系实施要点：责任成本管理将确定的目标成本分解、落实到各个责任主体身上，让每个人和部门承担一定的成本，将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内。根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，通过对各项目费用责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引，或根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。“责任成本体系包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。”见图3.6按阶段确定责任成本： 3.3项目成本管理优化措施3.3.1作业过程管理体系的建立“作业过程管理是通过对项目各个作业过程进行成本控制，实现降代成本的目的。”作业过程管理是对作业及作业成本进行确认并计算，同时指导企业执行相关的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。按照沈阳XH公司目前的情况，建立的作业过程包括成本作业流程、费率招标流程、进度款支付审批流程、 清单招标或包干工程结算审核流程、分包工程结算审核流程等，实现各业务流程操作规范化，最大限度的规避风险，保证项目顺利进行。3.3.2项目成本管理建议根据前文提出的沈阳XH房地产开发项目成本管理的问题，结合现代项目成本管理的相关理论知识，对房地产项目成本估算、成本预算、成本控制三个方面进行研究，并提出优化建议：1.项目成本估算。项目成本估算是针对当前的状况，对项目所需要成本的34预测，通过分析和估计来确定项目的成本。项目成本估算是项目成本预算和控制的重要依据和基础。针对项目成本估算可以先识别出项目中的重点环节和内容，将公司正式规章、制度或流程作为相应的成本估算的依据，统一标准和方法。对于成本估算的主要方法，可以采用因素分析法、WBS全面详细估算,其目的是尽可能减少工作人员的经验估算法，从而增加估算的准确率。尽可能通过多种估算方法进行估算，可减少从前单一的经验估算法所带来的问题。“房地产项目成本估算的主要方法有：专家估计法、类比法、参数法和详细估算法。”（1）专家估计法，向专家提供项目相关资料、数据，参加讨论会议，依据专业领域的专家经验，对成本进行估算打分。优点：估算成本低，速度快。缺点：误差大。（2）类比法，较专家法更加具体，用以前类似项的数据为基础，通过一个或多个以前的项目进行比较估算。优点：比专家法准确度高。缺点：过分依赖历史数据，原始数据的选取直接决定估算结果的准确程度。（3）参数法，运用数据模型进行估算。优点：精确度高。缺点：计算量大。（4）详细估算法，专家法、类比法、参数法都是一些初步的粗略的成本估算方法，随着项目管理水平的不断提高，人们对成本估算提出了更高的要求，需要进行更加详细而准确的成本估算，这时就需要详细估算法。工料清单法就是这样一种详细估算项目成本的方法，也称工程量清单法，它是很多西方发达国家使用的方法，我国自2003年开始执行的《建设工程工程量清单计价规范》中所规定使用项目成本估算方法。工料清单法是一种自下而上的成本估算方法。这种方法根据项目所需资源的清单，对项目活动成本进行自下而上滚动合计估算。优点：精确度高。缺点：收集详细费时费力。根据沈阳XH公司情况，项目一期已经完工并于2002年销售完毕，项目二期C座2009年底完工。今后可以在项目的不同时期分别用这四种方法进行投资成本估算，在项目初期投资决策时可以采用专家法进行估算；项目投资决策后，确定项目后可以根据以往历史数据采用类比方法和参数法来估算项目设计成本；项目进度规划细节确定好后，可以采用详细估算法，进行施工图预算。2.项目成本预算“项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定测量项目实际执行情况的成本基准。”项目成本估算是项目成本预算的基础和依据，成本预算是在成本估算的基础上，根据项目实施过程中的不确定性，安排和规划项目成本管理储备，确定项目总成本以及通过总成本细化给出项目各阶段工作或活动成本。项目成本预算一般情况下包括项目费用的计划安排，根据项目进度安排确定的预算投入时间安排，所以项目成本预算的具体方法其实就是对项目成本 预算目标进行进一步分解的方法。对项目成本预算进行分解一般按成本构成要素、项目结构或进度计划安排进行分解。自顶至下，由精到细，把项目成本归类、分组成相互联系的结构。实际工作中可以按成本要素进行分解，即土地成本、工程建安费用等内容。同时还可结合将目标成本按预算的时间顺序进行分解，例如按月、季、年，分解后便形成了以时间为顺的子目标体系（包括：月度目标成本、季度目标成本和年度目标成本）。房地产项目成本预算表见表3.1：3.项目成本控制项目成本控制是在项目实际实施过程中，对影响成本的各要素采取各种措施进行调节、控制，将发生的各项成本、费用控制在成本预算范围内，并最终实现成本目标。房地产企业在对项目成本进行控制时，控制的是项目预算随项目进展过程中的各种变更，并做出调整从而达到控制成本的目的。为了控制成本，在项目实施过程中，需要控制人员尽可能详细地收集项目实际情况及相关进展信息，进行汇总、分类、分析，得出项目状态信息。成本控制部门依据得出的项目状态信息将项目实际进展完成情况与预算目标进行对比，确定是否偏离初始预算。如是预算按计划未出现偏离，则按原计划进行。如果预算按原计划出现的偏离，则需要采取纠正措施，或调整预算，或改变投入，或采取其他纠正措施，更新预算状态，使项目在可控的状态下继续进行，即在新的预算状态下进行。项目成本控制的整个过程就是按照这个过程循环进行。成本控制流程图见图3.7： （1）项目成本控制内容从房地产项目成本构成要素来看，项目成本控制可以分为土地成本控制、前期开发成本控制、建筑安装工程成本控制、期间成本控制。期间费用控制包括项目开发期间的销售费用控制、管理费用控制、财务费用控制。①土城成本涉及土地征用及折迁补偿成本，一般占总成本的30%，由于目前土地获取方式采取“招、拍、挂”的方式，此项成本在项目决策阶段已经基本确定，所以此项费用后期可控制的空间不大。但是作为房地产项目的主要成本构成要素，总结其特点可以为以后项目土地成本控制提供有利经验。目前土地价格主要受市场的供求关系及国家宏观政策的影响，房地产企业在拿地环节需要结合国家宏观政策及当地经济情况充分考虑所拍土地的发展前景。为了抑制开发商借机屯地，国家目前出台一项土地政策，拍得土地后未及时开发,一年收取土地拍价25%的滞纳金，对于房地产开发企业来说这是不得不考虑的成本因素，根据企业的长期规划、市场大环境的变化下，如何规划拿土用土环节都是需要考虑的重点。②前期开发成本控制主要是指对前期因为项目决策、招标和项目设计所发生费用的控制。项目决策、招标和项目设计属于项目前期工作，这三类成本占项目总成本比例较小，但是这类工作对后期工程项目开发影响却是巨大的，因此对于前期开发成本控制也需要提高重视程度，需要对项目可行性、市场情况、融资情况、开发环境等情况进行详细分析，把握费用的合理性，对项目进行科学的决策。③建筑安装工程成本控制“在实际工作中，对建筑安装工程费和基础设施建设费比较有效的成本控制方法主要包括：建立招标制度、规范付款流程、加强工程索赔管理、加强材料、设备采购管理和建立项目支出控制台帐等。”（2）建立招标制度 招标的目的是择优，“具体的择优目标有：最佳质量、最优技术、最短周期、最低价格。”想要同时达到这几个目标是很困难的，沈阳XH房地产开发公司可38以按项目实际侧重其中几个目标来作选择的标准。同时将招标涉及一系列活动流程化、规范化，形成统一的实施准则。（3）规范付款流程此阶段的控制重点是加强合同管理，公司应建立标准化的项目资金支出审批程序，明确何类支出、多大限额的支出由谁来审批方可支出，从而控制项目资金支出活动。这个阶段合同已经签订，相关的责任、义务已在合同中明确，因此需要严格按照项目资金支出的审批程序执行。（4）加强工程索赔管理索赔实际是一种合同管理业务，加强索赔管理的方法主要有，在前期招投标阶段和合同签订阶段充分了解可能发生的风险和意外事件，尽可能制定明确、完备的索赔限制条款，明确索赔方式。在施工过程中保存对公司有利的证据，尽可能降低赔偿金额。（5）重视材料与设备的管理加强材料管理，避免浪费现象。材料费用约占整个工程造价的60%-70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。严格执行领料用料制度，控制材料、物资的使用，下料计算精确，避免过量消耗，损耗超标，爱护机械设备，避免过度磨损，可将对项目中的材料、设备采购中采取等级、分类管理，不同等级、分类的材料、设备采购方式有所不同。一些材料适合由开发商自行采购，一些可由施工单位签订合同采购，还可以在监理监督下采购。通过对材料、设备采购的分类管理，可以突出重点，可以有效降低采购管理的工作量，使浪费材料的现象得到控制。（6）建立项目支出控制台帐项目支出台帐的建立可以及时汇总项目实际支出情况，从而加强成本控制的有效性。开发过程中的期间成本控制的对象主要是：开发期间的销售费用、管理费用、财务费用。对于销售费用的控制可体现在销售工作的效果和效率上，通过对销售费用支出效率、效果进行考察，并依据考察结果提出改进措施。对于管理费用的控制可以将重点集中在办公费的控制上，可能通过制定费用限额的方式，例如对于沈阳XH公司这样规模的公司可以将人均办公经费控制在3万元以下。财务费用的控制主要体现在对于项目回款进度的把握，同时控制项目支出，例如利息支出。（7）项目成本控制方法项目成本控制分为主动控制和被动控制。主动控制可预先分析与目标偏离的可能性，并提前采取各种预防措施，使目标顺利实现。主动控制是一种前馈式控制，而被动控制是一种反馈控制，被动控制从实际输出中发现问题和偏差，并采取纠正措施。主动控制强调的是“预防”，被动控制强调的是“纠正”。前者重点在“事前”，后者重点在“事后”。两种控制方式各有用途，沈阳XH房地产公司可将主动控制和被动控制有机结合起来，加大项目进行中的主动控制，还要定期进行被动控制。第4章XH房地产开发项目成本控制实施措施房地产项目成本管理涉及质量、进度、合同、材料物资等很多方面的内容， 建立和完善房地产项目成本管理体系十分有利于加强房地产公司的内部管理，提高经济效益。但是项目成本管理体系需要人为的维护与管理，它并不具备自行机制，是无法无条件自行实现的，因此成本管理预期内在功能的发挥需要具备一定的前提和保证。4.1合理的项目成本控制的组织分工由于项目成本管理是个系统工程，为此项目成本管理也不仅仅是成本管理部门的责任，而是所有部门的责任，特别是营销部门、设计部门、工程部门、材料采购部门的责任，比较合理的成本管理控制组织分工为：营销部门负责公司项目的定位；设计部门负责项目的设计及设计阶段的成本优化；工程部、成本管理部负责招标合同签定阶段的成本控制；工程部负责现场签证把控。见图4.1成本管理控制组织： 4.2公司制度的完善制定并完善成本管理相关公司制度，包括：《公司成本核算指导》、《公司目标成本管理实施细则》、《计划管理制度》、《合同管理制度》、《采购管理制度》、《工程管理制度》、《预决算管理制度》、《材料设备管理制度》、《费用控制制度》等成本管理制度。明确成本管理相关部门的职责，制定项目成本各管理责任制及相关监督程序。建立健全奖励机制，落实奖罚办法，将成本超支与大多数人的个人收入直接挂钩。加强法律意识、责任意识、合同观念，将成本控制责任落实到位，切实有效的实施各类成本控制措施，不断提高现有的成本管理人员能力。培训或引进具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型成本管理人员，不断充实成本管理新知识、新经验、新技术，适应成本控制发展需要。4.3提高管理信息化水平“在房地产企业向专业化、规范化和精细化变革的过程中，日益规范和复杂的业务流程、海量信息和数据的繁琐将会大幅度降低工作效率，许多企业走向‘地区化’、‘全国化’也将降低工作管理效率，提升了管理的难度。而解决这个问题的重要途径就是通过信息化平台来提高企业的整体信息互通和流程协 网，只有建立在信息化平台基础上的专业化、规范化和精细化才能真正发挥作用，进而提升企业的运营效率，从容面对行业变革。”管理信息化是借助计算机技术整合现有活动数据信息，快速响应内、外变化，为项目提供决策依据。企业可建立成本信息库，包括企业内部的常规性成本信息和外部市场动态成本信息，对企业各种成本动态信息进行监控并迅速作出反应。企业可引进专业的房地产项目管理信息系统（PMIS），对项目投资、质量、进度方面的数据进行动态跟踪管理。使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，编制项目目标成本（成本43计划），经审批确认后执行，同时录入成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。4.4重视企业过程资产企业过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可以来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。项目团队成员通常有责任在项目过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。公司应重视组织和利用过程资产，从而不断提高企业的项目执行和把控能力，增加项目成功率。4.5转变思维寻找新的模式与方法随着地产行业的不断发展，需要企业不断转变观念和思维，树立成熟的企业成本策略观。从原先固有的思维中解脱出来，寻求更加新颖的成本控制方式，走在行业的前面。只有不断的创新才能走在别人的前面。例如，从当前的从乙方挖掘潜在客户转变从客户中挖掘潜在客户、从当前的后端控制转变到前端控制、从目前的成本核算到成本控制的思维转变。从乙方挖潜到客户挖潜，房地产行业习惯通过招投标低价中标进行成本控制，从乙方压榨利润，在新的环境下，必须转变为通过准确把握客户需求从而做出性价比高的产品。从后端控制到前端控制，房地产行业习惯在招标阶段和施工过程进行成本控制，在新的环境下，必须后端控制转变为关注产品定位和设计管理，从前端进行控制。从成本核算到成本控制，在传统的管理模式下，成本部门更多是做的预算工作，承担的是成本核算的职责，在新的环境下必须从核算转变为控制。新的成本管理方法会随着时代的进步和房地产业的发展不断推陈出新。企业不能满足于现状，应该时刻对于新的成本管理知识保持高敏感度，结合企业现状，研究、结合新的理论，利用成熟的先进理论知识提升企业的生命力。'