云南建工项目成本管理分析

'云南建工项目成本管理分析3云南建工项目管理存在问题分析3.1企业管理基本情况云南建工集团是经云南省人民政府批准，在原云南省建筑工程总公司及所属单位的基础上，于1993年6月改制组建的。目前，云南建工集团已发展成为集工程总承包、房地产开发、项目投资合作、建筑工程施工、机电设备安装、建筑机械制造、商品混凝土与配套产品生产、路桥工程施工、水利工程施工、大型地基工程施工、建材与设备供销、建筑科研、勘察设计、商业贸易、建筑劳务等于一体的多层次的大型企业集团。集团现有全资子公司、控股公司和直管企事业单位、国外机构26个。五十年来，集团总公司作为我省基本建设的骨干队伍，认真坚持“质量第一、用户至上、重信守约、优质服务”的经营方针，先后优质快速地建成了一大批国家、部、省、市的大中型重点工程；[41]与成立集团前的1992年相比，年完成总经营额从8.8亿元增长到79.29亿元(2006年)，竣工面积从100万平方米左右增长到470.34万平方米(2006年)，缴纳国家税金从2220万元增长到2.7亿元左右，在云南建筑业中始终处于第一位，为云南的经济建设和社会发展做出了显著贡献。按建筑业总产值与全国所有建筑业大企业相比，2006年云南建工集团处于29位。在国家有关部门组织的四届中国企业500强评审排序中，云南建工集团连续12次进入中国企业500强，2007年位于423位，成为云南唯一进入中国企业500强的大型建筑企业集团，连续3次入选中国承包商60强。云南建工集团长期以来一直主要从事建筑施工，具有丰富的建筑施工经验和较强的管理水平，在施工技术上处于领先水平，有良好的社会声誉，近年来，集团不断加大改革力度和管理创新，使企业焕发新的生机，所以云南建工集团从管理和技术上在云南建筑企业中具有较强的竞争优势。[41]3.2企业项目组织模式集团各子公司大多实行公司与分公司管理体制，由于各分公司是由原来的专业工程处经过重组后成立的，其市场的认可度不高，独立创市场的能力还有待进一步提升，特别是驾驭大型和特大型工程施工的能力还不够，所以，为了适应市场环境的需要和企业内部的实际情况，各子公司对施工工程项目采取的管理采取直管项目部、授权分公司管理和分公司自行管理三种方式。集团总公司对特大型项目，如滇西水泥厂、景谷纸厂、昆明新机场等有重大影响的工程由集团总公司组织实施外；其它项目子公司承接的由子公司成立“直管项15目部”，在集团公司经济运行中，直管项目部占有重要的地位，而在可以预期的未来年份里，直管工程项目仍占有重要的地位。所以，各子公司特别重视直管项目部，在直管项目部的运作模式上，进行了积极的探索，概括说来，主要以劳务采购为主组建直管工程项目部的管理模式。该模式的特点是项目中标后公司成立项目部，代表公司项目实施全过程的管理，对承建项目的进度、质量、安全、成本、文明施工等负责。项目部是一次性组织，项目的生产关系为一级管理、一级核算关系、项目管理层采取招聘方式，双向选择，择优录用，实行能进能出的弹性管理制。作业层实行劳务采购，与项目部是劳务合同关系。实行劳务招标模式，符合项目管理的本意，受到直管项目部的欢迎，其优点是，减少了管理层次，管理关系清晰，实现一级管理、一级核算，有利于项目目标和成本目标的控制。通过招聘劳务尽力优化劳动组合，合理配置人力资源，有利于 提高劳动生产率，实现项目部效益最大化，劳动者报酬与工作量挂钩，调动了积极性，增加了收入，项目部与二级单位的关系，变成使用劳务与供应劳务的非常清晰!明了的简单关系。对授权托管项目主要是整体托管，由于大多数分公司投标时使用公司的资质投标，中标后整个合同项目由公司授权给分公司进行管理，委托分公司成立项目部组织施工，分公司对项目部按经济责任书的方式进行监控各分公司对公司负责。公司只对项目实施进行宏观管理。授权委托方式能充分发挥公司的品牌优势和分公司的区域经营及专业优势，实现一级管理，责权利明晰，能调动积极性资源配置合理，利用率高，最大限度降低成本有利于培养人才，锻炼队伍。分公司管理模式:分公司承接的任务，大多由分公司直接组织施工，中标后各分公司成立项目部管理，各项目部对分公司负责，公司对该类项目进行宏观监管.由于这种类型的责任主体比较明确，在实际运行中集团公司只是负责宏观监控职责，管理还比较顺畅。3.3企业主要项目成本管理模式①公司直管项目：对于承接的项目，由公司指定项目经理和班子成员，共同组织施工，各项目班子除对项目经理负责外，还对原来相关部门负责；各成员代表公司对项目进行管理，项目经营的好坏与项目部各成员利益无关，项目收益亏损全属于公司，是最粗放的一种管理模式；②项目内部责任承包：项目内部责任承包是指公司在承接项目后，通过专门指定来选择项目经理部，然后由项目经理部与公司或分公司签订承包合同，将降低成本费用作为项目承包的效益考核指标，工期、质量、安全、文明施工、科技进步和精神文明建设(包括治安保卫)等作为管理考核目标的一种工程运作方式。16它的特点是公司或分公司与项目部签订承包合同，全员承担责任，项目部由公司指定，经营效益全额上交。它的缺点是由于集体承包，经营效益全额上交，项目不承担任何风险，也缺乏降低施工成本的积极性，项目取得效益的关键是看项目质量好坏，与施工管理的关系不是很大。③项目全额风险责任承包：金额风险责任承包是指以相对固定承包集体对公司或分公司进行全奖全赔风险责任承包，实行自主经营、自筹资金、自负盈亏和自主分配的运营管理模式简称(四自一全模式)即：承包人以风险抵押金的形式，在约定期间完成责任目标，按完成产值的一定比例计取收益上缴，其余费用由承包人包干使用，自主调配，并给予人员使用、劳动分配、资源配置、任务落实、工程结算、工程款回收等全面负责的责任承包办法。它的特点：交纳一定量风险抵押金，承担项目风险；项目承包相对固定项目部拥有较大自主权，人员使用、收入分配等，项目部管理人员的积极性被较好地调动起来。它的缺点：风险承包人可能一味追求利润最大化而放松对工程质量的管理，影响公司形象；由于公司标价分离水平较低，风险承包人可能在短期内形成巨额利润，造成公司分配体系的混乱和公司效益的流失。[42]3.4企业项目管理的主要问题相比国际、国内先进水平，目前云南建工集团仍处于劳动密集型产业阶段，企业组织结构、业务结构陈旧，变革不灵活，阻力和难度较大；企业职工队伍庞大、包袱沉重、成本高、运作不灵，缺乏竞争力；分配机制不活，激励效应不高，人才流失严重，行业生产力水平较低，经济增长方式属于粗放型增长。集团自身改革滞后、管理不到位等诸多因素的影响，主要表现为：行业整体经济效益、劳动生产率、技术装备率、队伍综合素质、融资能力、国际市场竞争能力以及科技管 理水平低，债权债务多、资金周转非常短缺，人员过多、企业负担沉重等困难。生产资源消耗率和企业运行成本比较高，建筑业发展政策环境、市场环境还不完善，建筑业产业结构调整和企业转换经营机制尚未到位，具体主要表现在以下几个方面：3.4.1组织结构不合理企业竞争手段单一现在云南建工集团仍然是金字塔式的传统管理方式，管理层次多，从集团总公司、公司、分公司(工程处)到项目经理部，影响决策速度和效果，机制不灵活，管理成本高，多层次管理中从总公司、公司、分公司的各职能部门就占用了大量的优秀项目管理人才。在行业组织结构上，大的不强、小的不专。在产业结构上，多数法人企业属于规模和类型相同的施工承包企业，施工承包企业比例较高，专业承包和劳务分包企业比例较低，还没有真正形成工程总承包、专业承包、劳务17分包的合理的三层次结构，多元产业和产品所占比重较低，建筑业企业对固定资产投资的依赖性过强。在市场结构上，省外和国际工程承包营业额较低。对同一项目的竞争，除了与外部企业竞争，内部也不仅仅是公司之间的竞争，而是分公司之间的竞争，加剧了市场的无序竞争，减少了企业的合理利润。[6]由于企业缺乏管理创新，难以形成独特的核心竞争力，与小的施工企业难以拉开距离，在激烈的市场竞争中主要还是靠低成本策略，难以获得超额利润。企业多元化投资主体不普及、公司制未完全建立起来，也未完全达到产权明晰、自主经营的要求，内部相应的法人治理结构也不健全。企业的竞争策略缺乏创新：一是依靠资金投入提高竞争力的经费不足。企业的投资创新原动力不足，直接影响企业产品或服务的创新能力。二是竞争的手段少，非价格竞争乏力，靠价格策略来拓展市场空间已不能适应目前用户的选择心理要求，不了解用户、竞争对手、竞争格局及市场用户需求的多样性，这是大多数企业的现实。三是缺乏一个长期的企业战略规划。企业为了生存，竞争停留在一些浅面层次上竞争，经营者无战略经营意识，忙于应付其他社会责任，沉浸在具体的经营事务，不能从长期的角度来驾驭企业、捕捉企业发展的增长点，这也是影响企业竞争力提高的重要原因。3.4.2项目管理模式落后执行缺乏执行力云南建工作为大型国有建筑企业，有着比较规范的企业管理体系，有很多好的管理制度，但是也像许多国企一样，执行力不行，很多制度停留在墙上、本本上或在执行过程中留于形式，所以加强企业的执行力就显得非常重要，也是提高公司项目成本管理水平的一个关键。公司项目管理模式落后，大多是延用大包模式，项目的大部分效益落入承包者的腰包，而公司未真正的挣到钱，因此，引进先进项目管理模式和项目成本管理模式，是提高公司项目成本所必须的。项目成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。甚至没有成文的成本管理办法，在实际当中只是靠经验和感觉去运作，这样的项目管理是不能产生好的效益的。缺乏行之有效项目成本管理办法是造成公司项目成本管理混乱一个重要原因之一。因此，要提高公司项目成本管理水平，就必须制订完善的科学的项目成本管理办法，完善的成本管理办法对成本控制的指导作用之重要性，每承接一项工程任务都要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法，工期成本管理办法，工程分包管理办法，劳务分包管理办法，材料采购管理办法，合同评审管理办法，材料使用控制办法，废旧材料 处理办法，项目招待费使用规定等多个管理办法，这些管理办法都是责任到人。切实可行的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查，并且收到良好的收益。目前，工程项目干完后，成本才被反映出来，不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做出正确的选择与使用不能及时准确的发现，成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有的中标工程不依据成本数据随意降价外包，在建工程不进行成本预测和过程控制；对外经营性开支和内部接待既缺乏规范又缺乏监督；有的盲目扩展，增编制、铺摊子；盲目攀比产值规模，靠拼人力、财力、设备完成任务，造成资源严重损耗；施工主体上严重偏移，本应自营的工程，却想方设法变为联营，最后变为私营，造成了效益流失，出现了质量、安全、拖延工期等问题。3.4.3责权利不明确缺少激励约束机制对于施工企业，“项目是成本中心，企业是利润中心，项目是企业利润的源泉”。所以企业的生产经营活动都必须是围绕项目进行的，现在很多施工企业都存在高产值、低效益的状况，甚至是干的越多，亏的越多，一管就死，一放就乱。其中一个主要原因就是企业约束与激励机制不健全，导致项目管理混乱，项目管理成本居高不下。公司在成本管理方面没有做到责权利相统一，使得项目管理人员成本意识淡化，导致个别采购人员为了拿回扣，高价购进建筑材料；有的技术人员不注重通过新技术新工艺的采用来降低工程成本，施工浪费严重；在项目团队部分成员的潜意识中认为成本管理只是项目经理应该操心的事情，好像与自身无关。员工被动地接受项目经理下达的计划成本指标，从项目经理到员工都在为完成指标而努力，没有形成主动动态的管理过程。公司对项目经理和管理人员的约束和激励机制与市场经济不相适应，项目管理特别是成本管理混乱，项目亏损，企业损失，个人得利。其中一主要原因就是没有建立有效的对项目经理的约束机制，反正项目亏损最后都推到市场风险等因素上。很大一部份企业对项目经理的评价除了质量、安全文明、进度外，主要是看项目的盈利水平，即项目成本占工程结算总价的百分比。这本身就是一个严重的概念错误。因为某一具体工程项目，其盈利水平高低除与项目成本有关外，还与合同条件、市场变化、经营包括索赔等项目部难于控制而应主要是公司控制的因素密切相关。另外，项目成本除与项目管理相关外，还与工程复杂程度、项目目标(包括质量、安全文明、进度等)密切相关，而项目目标是根据公司的整体发展战略制定的。因此用项目成本占工程结算总价百分比这一数字是无法正确评价和衡量项目管理水平的，造成项目管理人员其收入与实际工作业绩不相符，严重损伤了职工的工作积极性。[43]3.4.4成本过程控制不严造成施工成本偏高过程成本控制不严是造成项目成本失控的主要原因。“重施工管理，轻成本控制”是目前项目管理的一个普遍现象。只有工程干成功了，得到了业主的认可，获奖了，项目盈利多少都不是很重要的。主要表现在：①施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响。由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现了人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不充分，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为了保证工程进度，一有条 件便匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收。领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，由此导致了材料的大量浪费。一些项目经理部对设备配置不做合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低。这些因素均增加了折旧费用和保管费用的支出。②施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和工期成本。由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。成本控制中心在项目。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方而易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。施工后期忽视成本分析、评价与考核，公司的财务仅仅满足于成本核算，而对成本的超支结余的项目，原因不做分析或分析不详，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。3.4.5成本考核奖惩不科学损坏管理者积极性公司对各职能部门的考核评价不科学。公司职能部门(如技术、质量、安全、材料、设备动力等)其职责主要是对项目上相关目标进行控制，其收入与项目盈利水平轻小相关，因此各职能部门对项目的要求控制是以完成其部门责任来进行，而很少站在全局的角度以项目整体效益最优的目标来考虑和处理问题。而且由于职能部门收入与项目效益较小相关或不相关，难于调动职能部门人员的工作积极性和主动性，对项目管理缺少有效的帮助支持和监督，这也是造成项目管理混乱，项目效益差的一个重要因素。项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应解缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，公司重奖轻罚，只奖不罚的现象较为普遍，项目盈利了皆大欢喜，奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚，这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大项目管理人员的积极性，必然损害企业的长期利益。3.4.6建筑市场不规范造成合理利润流失目前我省建筑业中地方保护、行业保护现象严重，招投标“暗箱操作”，大量的招投标走过场，招投标难以做到“公开、公平、公正”，建筑业企业转包、挂靠、违法分包等违法违规行为屡禁不止，不正当竞争现象时有发生，特别是业主肢解发包工程、压低标价、与承包单位签订“阴阳合同”等问题比较突出。强迫中标单位垫资带资承包工程、压低工程款等，把建筑企业推向了弱势群体一族。建筑市场供求失衡矛盾突出，目前我省施工队伍总量过剩，建筑市场供求矛盾突出，由此造成“压级压价、垫资施工”等恶性竞争现象较为普遍，严重影响了建筑业的发展。云南建工集团比省内其他施工企业在技术、质量、进度上虽略有优势，但集团对下属众多的施工企业缺乏有效的整合和管理，往往是内部企业之间的无序竞争加剧了市场的恶性竞争，使许多项目难以达到合理的利润甚至亏损，企业 缺乏发展后劲。4云南建工项目管理及成本控制的改进措施4.1公司项目管理方面的改进4.1.1加快改革发展建立现代企业制度针对企业体制不顺、机制不活、项目管理混乱、效益低下等问题，集团总公司已明确提出了加快改革发展的主要措施，积极进行集团总体改革思路的探索。在集团内大力推行ISO9000国际质量管理体系标准、OHSAS18000国际职业安全健康管理体系标准及ISO14000国际环境管理体系标准，现在集团内大部份企业都通过了上述三个标准的认证工作，为建立现代企业管理制度打下了坚实的基础。制定了《云南建工集团总公司关于加快集团改革发展的总体方案》。方案提出了“全面改制、有进有退、重点突破、分步实施”的改革方针。按照“控股做强、放开搞活、剥离重组、主辅分离”四个一批的部署，对总公司及所属各单位全面进行以资产重组为主线、以产权制度改革为核心的股份制改造，逐步降低国有资本的比重，努力实现投资主体多元化；提高产业集中度，提升对整个集团的控制力和社会资源的整合力，提高经济运行的质量；努力健全法人治理结构，建立现代企业制度，推行以分配为重点的“三项制度改革”，建立新的激励和约束机制，促进生产经营持续快速发展。通过改革发展总体方案的实施，努力将云南建工集团重新构建成为体制新、机制活、技术先进、管理科学、产权流转顺畅、主导产业突出、法人治理结构完善、现代企业制度规范，在云南建筑业中更具发展潜质和核心竞争力的混合所有制经济的大型企业集团，持久地巩固和发展在云南建筑业的龙头地位。建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系，以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助，22其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分，项目成本控制体系包括分包队伍招标中心、材料采购中心、结算中心!资金中心，项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。[43]4.1.2发挥集团优势优化组织结构缩短管理链条、建立科学的管理层次，提高了管理效率。结合企业现状和行业特点，对企业业务流程改革，一方面大力推广公司直管项目部，积极推进项目经理责任制和模拟股份制等多种形式的项目管理模式，另一方面，对老分公司从体制上、管理方式上进行优化，推行扁平化管理，减少管理层次，提升管理效能，部份人员充实公司各部门，大部份人员充实项目部，这样既可减少市场的无序竞争，节约经营费用，又可优化人员配置，加强项目管理力量。对整个集团资源进行重新整合，对属于各个公司的人员、资金、周转材料、机械设备等资源，优化配置，合理利用，提高资源利用率。调整集团下属企业及其相互间的专业分工，提高协作化程度。现代企业经营是协作化的活动，发挥不同企业的自身优势，把产品做精，把规模做大，形成专业化的系列分工格局，不断促进企业向专、精、特、新、深等方向发展，使之成为集团的依托基地。要通过重组、联合、兼并等方式，形成一批在各领域中拥有自主知识产权、核心能力强、主业突出的公司，提高产业的集中度和科技开发能力；按照平等、自愿的原则，通过资本渗股控股，进行多种形式的联合、兼并、重组，做到优势互补，提高资源配置的效率，避免自身过度竞争。 落实“企业管理年”在集团内推行“五集中、一加强”管理体系。2005年总公司在对集团管理工作进行深入调研、分析的基础上，提出“五集中、一加强”六大企业重点管理工作，并结合集团实际，制定了投标经营集中协调、资金集中管理、材料集中采购、劳务分包集中招标、土地集中盘活的“五加强”实施意见和以加强项目成本管理为核心的“一加强”管理措施，作为公司改革的重点管理工作，是整合集团资源和生产要素，建立和完善激励约束机制，有利于解放生产力，扩展经营规模，提高核心竞争力，提高产业集中度，提高经济效益，提高经营质量的重大管理举措，是促进集团持续快速发展的长效机制，经过实践是切实可行的。[45]建立集团工程投标经营管理平台，通过相互协调、组织指导、协商统一、执行规定等方法，对集团内的自主经营项目、大型项目进行合理管理协调，发挥集团总体优势、提高中标率；维护正常投标秩序，不得采用过度压价、大额垫资等恶意手段竞标；避免承接大额度垫资和不确定投资合同、禁止违规合同的签定、健全投标文件的审批制度，规范合作经营项目等。2006年，经集团备案协调的重大项目48个，协调金额约17亿元，其中中标项目33个，金额约12.5亿；投标项目报价平均下浮水平控制在合理范围内，集团内为承揽工程任务，无序竞争、大幅23压价，过度承诺的情况得到有效遏制，投标环节的经营成本明显降低，从源头提高了经营质量和经济效益。使招投标阶段的项目风险得到较有效的控制，减少了企业内部的恶性竞争，使企业利益大量流失的风险。建立资金集中管理平台，集团所属单位对本公司资金进出进行了集中控制；并与电信部门、银行等单位磋商建立银企直联网络，使资金管理向信息化发展。实践证明，实行资金集中管理，有利于企业开展扁平化管理，可以加大资金监管力度，是对资金实施监管的有效方法。建立健全企业“内部银行”制度，完善健全资金中心，根据现代化财务管理手段，健全资金集中管理信息系统，缓解企业资金压力，降低资金使用成本、提高资金使用效益，加强了资金监管、降低资金流失风险。建立主要材料集中采购平台，由于材料在整个施工成本中约占70%，而主材在全部材料中占三分之二，企业必须关注如何降低材料的采购成本，要在低成本、少消耗、高可靠性的条件下来组织供应物流活动。为发挥集团优势，实现主材统一采购，可有效降低材料采购、流转、耗用成本，实现企业利润最大化。建立内部材料管理信息网络，落实集团法人层次材料采购权，健全材料采购台帐，与大宗材料制造供应商建立材料采购渠道，以大宗集团采购替代零星采购，以掌握供应链上游延伸拓展的主动权，来增强企业的竞争力，2006年主材集中采购工作共完成供应额3.55亿元，累计供应钢材6.88万吨、水泥23.15万吨，不包括对进入集团主要材料价格的平抑作用，可以计算的直接节约的采购成本超过了300万元，取得一定成效。集团物资部集中采购的钢材、水泥等大宗物资兼顾两个利益、调动两个积极性，以及团购价差90%留给基层法人单位、10%集中形成集团物流发展基金的原则，逐步形成集团新的经济增长点。集中劳务分包招投标采购，劳务用工成本约占总成本的五分之一，针对集团劳务用工量比较大，集中管理不够，人工费超支，效益流失严重的实际，制定了劳务分包招标管理办法和劳务队伍管理办法，劳务集中招标正在各公司有计划的推进；2006年，对集团劳务单价进行了调研的基础上，颁发了《云南建工集团劳务用工指导价》、《云南建工集团总公司合格劳务队伍名册》，为规范使用劳务队伍、减少劳务用工中效益流失和不稳定因素，加强劳务用工的管理提供了依据，使劳务分包集中招标工作进一步落到实处。提高劳务队伍控制力，培养成熟劳务施工 队伍，降低劳务用工成本。集团总公司按兼顾两个利益，实施统一规划、分类开发，其中对有商业价值的土地将认真论证，优化开发方案，实现土地价值的最大化。开发集团主要存量土地，提高优质资产利用率，改善信贷结构，增强集团市场适应的能力和实力。项目成本管理得到有效加强，总公司监控的十大项目总建筑面积28.38万平米，合同总造价4.09亿元，平均让价幅度4.85%，合同收款率82%，毛利润为9.93%，平均上缴管理费7.74%，比其它项目有明显增幅。4.1.3做强做大主业发展相关产业云南建工集团的发展定位应是不断加强和巩固在人力、技术、管理上的优势，通过资源整合，成为以资金、管理、技术密集、具有行业整合能力和国际竞争力，专业化协作，相关行业、产品、服务齐头并进的大型企业集团。目前很多企业都存在“大而全，小而全”的现象，如土建公司也在做安装、装饰，基础公司也在做土建等，由于人员、技术、设备的限制，形成重复投入，效益低下。集团应形成以总承包为龙头，以土建、安装、装饰、基础、劳务、材料设备供应等专业公司为基础的格局，不断提高专业化水平，围绕项目进行专业化合作，提高综合效益。突出主业，发展多元化经营，有利于分散企业经营风险，有利于企业的稳定发展。云南建工应以房屋建筑施工为主，将主业做强做大。同时大力发展相关的如路桥工程施工、市政工程施工、水利水电、房地产开发等业务。总公司确定了“以结构调整，资源整合，资本运营为重点，全面做强房建主业，打造四个经营板块，形成三大经济支柱，努力实现以生产经营带动资本经营，资本经营促进生产经营”的发展目标，在强化房建施工主业的同时，正在形成新的经济增长点，其中建工混凝土公司、云南省房地产公司、云南城市建设投资公司已成为企业新的经济支柱，新的经营产业包括水利建设、钢结构制安、市政工程、路桥施工等板块格局发展迅速。安装工程中大立方煤气柜制安技术在全国已处于领先地位，创立了“云南建工”品牌。目前房建施工利润率较低，而房建施工中利润率相对较高的基础工程(基础支护、处理，桩基础等)、防水工程、装潢工程等大部份都是专业分包给了外部专业施工公司，劳务都是分包给个人或劳务公司，建筑机械设备、材料(包括周转材料、劳动保护用品等)、构配件等主要都是外部采购，造成大量利润流失，与供应商讨价还价的能力较低、施工成本高、资金压力大，最终形成公司效益差，下一步企业的发展应向相关产业延伸，依托主业，培养和发育相关专业公司，这样企业才能改变利润率低的状况，并且创造出一个个新的增长点来。[42]4.1.4增强管理创新力提高市场竞争力建筑业国企普遍存在着观念陈旧，依赖性严重，即企业依赖政府，职工依赖企业的很强的依赖性，市场意识淡薄，灵敏度和灵活度严重不足，风险意识不强，企业与个人本质的脱离导致不愿承担风险、不敢冒险，缺乏创新开拓意识和力度。在企业所有的创新活动中，观念创新具有先导作用，企业的观念创新，意味着企业在否定自我和重新定位。从1996年开始，集团总公司多次组织管理人员到建筑业相对发达的省市进行参观学习，将新工艺、新材料、新技术和先进的管理经验引进云南；广泛采用现代管理技术、方法和手段，实现企业管理素质的升级换代。制度创新需要在企业改革中创新，在创新中改革，不断调整企业组织结构、权责结构、运行规则和管理规章制度等要素，使企业制度满足内部一系列创新的要求，以适应激烈变化的市场环境。企业经营者必须从具体的事务和业务中摆脱出来，专谋决策大局，捕捉商机，实行战略经营，从产品竞争、价格竞争转到战略经营 上的竞争。调整公司各职能部门，改变职能部门各自为政、与项目效益不相关的现状，使各职能部门的工作围绕提高项目综合效益的目标进行，正确处理公司、项目部和个人三者利益的关系，充分调动职工的积极性。推进薪酬制度改革，解决好三个层面的分配问题，一是经营层、主要是公司、分公司领导班子，二是管理层，主要是子公司、分公司的专业技术人员和管理人员。三是项目层，主要是项目项目管理班子和操作技工。做到简单、合理、切合企业实际。紧紧围绕提高工程质量、安全生产和经济效益水平加强科技基础管理工作，企业科技管理工作的成效最终要通过工程质量、安全生产和经济效益的提升来体现，应首先围绕工程质量创优工作，在前期策划(施工组织设计、专项施工方案、项目质量计划、质量检验计划严格执行编制审批程序，确保内容的科学性、先进性和指导性)、过程控制(严格执行经审批的施工组织设计、施工技术文件，注意避免使用建设部限制和禁止使用的落后技术)、事后总结(项目完工后做好全面的施工技术总结)各阶段严格执行企业技术管理制度。其次加强安全技术管理工作，认真执行建设部下发的《危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法》，严格对涉及到的七大类安全专项施工技术方案执行专家论证审查和审批制度。2000年开始建立了云南建工集团管理信息系统，在集团总公司及各子公司之间通过信息系统进行有效的信息交流、数据共享，提高了工作效率，降低了管理成本，为领导的快速、准确决策提供依据和支持。2004年建立并推广施工项目成本控制系统，该系统是一项应用信息技术，通过对施工项目成本管理过程中的基础数据处理、成本计划、成本支出进行电子化，最终实现在项目成本形成过程中，及时发现异常数据，及时监督各项费用支出。整个系统由施工项目材料管理系统、人工费管理系统、机械设备租赁管理系统、周转材料租赁管理系统、计划成本管理系统、成本汇总分析系统6个部分组成。系统对现有材料、人工、机械等管理提出了新的思路程和管理模式，对基础工作进行了规范，实现了有效的监控和管理，在几个试点项目中，通过应用该系统，项目直接工程成本降低了3%，取得了良好的经济效益。因此通过实施该系统，可规范项目成本管理，有效地降低施工成本，大大提高企业竞争力。[41]264.1.5推行三挂钩的机制推动责任成本体系三挂钩的机制内容：一是项目部绩效工资与责任成本实施结果挂钩；二是分公司(工程处)领导班子利益与各项目责任成本实施结果挂钩；三是公司分管领导、成本管理部门年度绩效工资奖励与公司成本管理责任指标量化结果挂钩。推行三挂钩的机制就是要抓公司分管领导、抓分公司(工程处)领导班子、抓项目经理，促进项目经理责任制的落实。通过规范各公司项目成本管理制度，推行三挂钩的机制，使集团内整个责任成本体系良好运转，使大家都能主动参与到成本管理工作中。①落实分公司(工程处)项目成本管理责任1)精简分公司(工程处)管理层，除保留财务部门等必要管理人员外，其余股室人员尽量分流到各项目部适合的岗位上，充分发挥每一个管理人员的才能。2)项目管出效益，按责任书完成上缴管理费用，分公司(工程处)领导班子直接参与分配利润。项目出现亏损，分公司(工程处)领导班子也要承担相应的责任，进行经济处罚。通过对分公司(工程处)建立激励与约束机制，落实相应的项目成本管理责任，找到项目部与工程处领导班子的利益共同点，使分公司(工程处)逐步建设成精干、 高效、团结的管理团队。②落实公司项目成本管理责任对各公司项目成本管理分管领导及成本管理部门落实岗位职责：1)根据集团总公司“责任成本计划各项费用规定的指导意见”，对造价100万元以上的自营工程核定项目部管理人员编制，审批项目部责任成本计划和项目管理目标责任书。建立合同签订与责任书签订对比台帐。2)认真落实确定分公司(工程处)责任人的各项经济指标和项目成本管理责任，大胆探索，不断创新。3)组织劳务招投标，下一步劳务分包管理要加大劳务招标覆盖面，要求对单项合同额10万元以上的劳务分包必须进行劳务招标。4)组织钢材、水泥等大宗材料集中采购，完成总公司下达的法人层次主材集中采购指标。5)每月负责汇总收集成本核算报表，监督考核项目动态责任成本指标。6)及时通过“集团项目综合信息管理系统”上报相关数据。7)定期检查各项目责任成本管理运行情况及项目部责任指标岗位考核情况。8)对结算审定的项目，审计报告出来，按签定责任书督促奖罚兑现。出现亏损项目要及时分析解决，承担管理责任。根据以上各公司分管领导及成本管理部门的岗位职责，年底总公司进行指标量化直接对分管领导考核，并确定年度兑现。[42]4.1.6加强项目经理管理提高企业综合效益在项目成本管理方面，立足于机制创新，调动项目部抓成本管理的积极性，以有效控制工程成本，制定实施了自营工程、“四自”工程项目经理责任制和项目成本管理、项目经理信用体系四个管理办法。项目成本管理的核心内容是明确项目经理的责权利，建立科学合理的激励机制，解决项目经理抓管理的动力问题，调动员工的积极性。对项目的实施结果进行奖惩兑现。并开始试点实施，就已完成结算的试点项目看，实现了较高的盈利水平。2006年，项目经理信用体系初步建立，并对集团内2001—2005年度项目经理经营成果进行了考核，对考核不合格的项目经理给予了取消项目经理资格处分。项目经理信用体系建立，从企业改革、发展战略、职业道德、成本控制、合同管理以及项目经理责任制的建立、控制、管理等方面，对384名项目经理进行了系统培训，对项目经理经营成果进行了考核，提高了项目经理思想和业务素质，完善了《云南建工集团项目经理信用体系管理办法》建立了项目经理考核的长效机制。督促了各公司认真落实项目经理责任制，进一步推进了集团的项目成本管理工作。项目经理信用体系的实施以规范集团各单位项目经理管理工作，加强成本管理，防止效益流失，扭转重使用轻管理的倾向。以科学规范的管理方法。建立一支合格的项目经理队伍。包括两个相互联系、相互影响的一是项目经理的履约能力，核心是项目经理是否具备所需的专业和技术能力；二是项目经理的履约意愿，主要考察项目经理以往的优良信用记录和不良信用记录。项目经理信用体系主要考核项目的履约能力与建设方的经营协调能力遵纪守法的道德和预防，安全事故发生的能力；考核指标主要设置竣工项目名称、竣工时间、造价、项目成本占工程总价的比例，是否发生质量事故、是否发生安全事故和工程获奖情况；信用体系的考核含绩优、合格、不良记录和不合格四个等级。经过几年实施，部分扭转了“包赢不包亏”、管理粗放的现象，规范建立符合实际的项目管理激励与约束机制，充分调动职工积极性，有效降低项目成本，提高项目 盈利水平，实现企业效益最大化。4.2公司成本控制方面的改进这几年来，在集团总公司的推动下，为鼓励创新，提高综合效益，各公司转变作风抓落实，沿着自己的路子进行项目管理的变更和尝试，取得了很多可取的经验，各公司的成本管理意识较以前都得到了较大的加强，思想和认识上得到进一步统一，项目经理队伍也逐步向“不但会干、而且会算”的方面发展。在开展成本管理工作中，各公司作了大量的工作，提出许多规定和措施，形成了各自的特点，提出了：自营工程、“四自工程”、模拟股份、风险承包、主费用包干等多种灵活的经营方式，放开管理者手脚，充分发挥个人积极性和能动性，在企业允许的情况下，多找项目，经营好项目，多创造利润，取得企业、集体、个人多方都丰收的好结果。二公司在直管部试行模拟股份制成功的经验上，对老工程处继续推行，准备在全公司范围内逐步实施模拟股份制度，建立完善的激励与约束机制，充分调动全员参与成本管理的积极性。逐步规范对专业分包工程采用招投标方式确定，进一步挖掘潜力。准备盘活公司内部现有的存量人力资源，进行内部调配，促成内部人才流动和共享。加强项目信息化建设，利用科学的管理手段，建立精细化管理。三公司从项目的源头抓起，加强经营力量，提高施工合同签订质量，基本杜绝承接投标下浮低于6%的工程，保证项目的正常利润。大力培养和推行公司直管部，采用年产值分档次累进上缴管理费用的政策，树立典型，加强实施过程控制力度和考核奖罚兑现力度。四公司目前进一步健全了成本管理机构和人员，前期重视对工程处主任、书记和项目部的责任目标制定；过程控制加强资金集中管理，引入项目过程审计，对资金状况不好的项目主材供应采取管好合同、控制好价格但不进入公司统供的方式分解资金压力，公司定期对项目检查由大而全转化为明确以成本管理为主线；后期加大考核兑现力度，全力推动项目成本管理。五公司项目经理责任制抓得较早，目前加大执行力度，强调约束机制，责任书签订前进行项目评审由公司统一标准进行测算分析，按照15%—17%的比例扣减投标下浮优惠和经营费用核定项目的利润指标，并进一步细化分项指标在责任书中明确一起并入考核兑现范畴。项目兑现实行两年一兑制度，广大职工深受鼓舞。通过一系列的举措使项目经理思想意识有了根本转变。七公司提高自营项目合同质量，加快自营工程的发展，重视技术人才培养和引进，加大公司服务、监督、检查力度，公司严格按照总公司要求扎扎实实落实项目经理责任制。总承包公司加强了公司成本管理领导班子，公司将项目部责任书、劳务分包合同、专业分包合同、材料采购合同完全掌控，牢牢把握控制成本的重要环节，对非承包制单位1000万元以上的项目列入公司监控。对部分老工程处进行了机制转变的改造，大力发展“四自工程”项目部。十公司按照总公司要求积极贯彻落实项目经理责任制，对自营工程签订了项目管理目标责任书。安装股份公司已经建立了一套完善的成本管理体系和制度，从投标源头抓起，编制责任成本目标，事先将责任成本每一环节的漏洞完全堵死。注重项目的过程29控制，提前做到了公司资金集中、劳务招标集中、主要材料采购集中、专业招标集中的管理。项目结算审定后，责任目标实现，公司都切切实实对项目部承诺兑现，使整个公司的成本管理体系能正常运行，逐步走向规范化。下一步准备加强 劳务队伍的评审工作，考评不合格的坚决淘汰；二是在公司内部搞模拟股份制试点，进一步摸索管理经验；三是加大项目兑现力度，深化项目经理责任制度；四是注重人才的培养和储备，引进外地人才，提升公司管理力量。安二司形成了自身切实可行的成本管理办法，公司直管和重大项目的劳务单价由公司经营部门统一测算，对内部职工和外部队伍单价全部统一，主要材料项目部报计划由公司统供。公司在不断总结经验的基础上，逐步抓好成本管理工作。机化公司逐步完善管理体系，健全项目成本管理机构，出台了具体的管理实施办法，规范成本核算基础资料的收集整理，对新开工项目1000万元以上的项目进行公司重点跟踪监控。公司内部对项目经理的信用评价实行每半年考核一次，在公司大力表彰为企业经济效益做出贡献的项目经理，加大项目成本管理意识，营造了浓厚的成本管理氛围。路桥公司、市政公司今年也纳入总公司项目监控范围，下一步重视扩大自营工程，贯彻落实项目经理责任制，抓好基础管理工作，建立健全激励与约束机制。下面就以较为成功的模拟股份制和全费用承包工程实例来说。4.2.1模拟股份制①模拟股份制概述集团二公司直管部在施工管理过程中，提出了新了管理办法，对项目部进行模拟股份形式管理，以分公司经理或项目经理为核心的团队在项目开始前划定股份比例并出资现金入股。项目完成上缴公司管理费后按划定的股份比例分配盈利。所分配的盈利的50%直接发放到个人，另50%的盈利分配留为团队的发展基金。若项目盈利不足上缴公司管理费则用团队股金冲缴。公司的主要管理目标为协助管理团队精心管理，确保公司管理费上缴，项目利润的最大化主要依靠管理团队的自身努力实现。以股份制方式对管理团队进行约束和激励的一种管理模式，因其并不是以严格意义的投资收益为核心，且是在企业内运行，故定义为模拟股份制。公司在未实行模拟股份制管理模式时的成本管理工作主要是由公司制定成本管理的相关制度和内容，以预估项目管理人员会产生漏洞为基本出发点，针对漏洞来修补相关的成本管理制度和工作程序。执行的过程中公司必须派出相关工作人员反复监督核实，而施工项目的制造过程变化性又比较大，造成信息传递的真实性、及时性缺乏。同时管理的成本也较高。项目管理人员逃避管理的情况常常发生。30原管理方法主要以项目经理个人为核心签订项目承包责任书，项目上一般的管理人员对成本的意识相对较为薄弱。而成本管理是一个全员参与的工作，项目经理不可能面面俱到。在大的成本管理方面优秀的项目经理完全可以掌控，而对细节的控制一个人是不可能做到的。比如零星用工的任务书控制，库房材料的采购等问题，这些小环节的累计对成本的控制也必然产生影响。②模拟股份的具体运作2005年初二公司直管部根据公司对模拟股份制的要求，实行领导班子占总股本的51%，其他管理人员占总股本的49%的原则进行筹集资金，共同筹集原始股本金，作为项目的启动基本金；并制定了相应的股份管理制度，规定股东因工作调动，股份可在内部进行转让或退出，之前所产生的红利计入股东名下；股东因自动离职或被开除，只退其股本金，不参与分红利；股东所交股本金在一年内，不能因任何原因退股；这样一个集体就有了较强的凝聚力的领导班子。后来通过公司领导班子审批正式成立，每位职工均成为模拟股份制的股东。这就意味着直 管二部效益与自己的收入紧紧联系在一起，再一次树立了强大的信心，成本与每位职工密切相关，管成本不再是个别人的事，而是全体人员的事，实现了全面管理成本的同时，又实现了全员管理成本，实现了两个全面的共同发展。[47]以分项工程实行劳务招标，这样相对劳务总包而言，单价更低，虽然管理多点，但在其它方面控制比以前有所加强；每个分项工程不少于两支劳务队伍，队伍之间也产生竞争，在工期和质量方面可以做到相互制约、相互促进，对单价和质量都会形成一定的促进。项目在开工前，首先要对各种材料的耗用进行认真的计算，明确材料的规格、型号、尺寸、数量，对成本核算和材料定价提供了依据。对于半成品材料计划，要结合施工图纸，提供准确的尺寸，减少不必要的损耗。比如：3米层高的楼层，当柱筋采用竖向焊接时，若进9米定尺钢筋，则无损耗；工业厂房的屋面瓦，根据檀条间距计算，2跨间距为3.2米，加上规范要求搭接30cm，则为3.5米，而厂家尺寸一般提供为2.4、3.3、3.6米。若选择3.6米，就要截去10cm，实施过程中就把需要的尺寸统计好，与厂家定货，一方面减少损耗，另一方面也减少加工。材料到现场时，双方进行准确计量，把好收料关。自购材料先进行市场调查，落实市场材料价格，从而对价格形成了一个控制，对进场材料数量控制上严格实行计量。辅助材料均包含在民工单价内，由民工队伍自行采购、自行保管、自行使用，一方面减少我们的采购及保管的数量，另一方面民工队伍浪费辅材的现象进一步减少，对成本及现场文明施工都带来了一定的好处。合理的布置机械就是要让机械能满足生产的需要，每台机械都能够良好的运转，在所覆盖的范围内尽量减少人工运输。各项费用要得到有效的降低，施工工期非常关键，尤其是施工机械。自进场起就开始产生租赁费用，要把租赁费用压缩到最低限度，取决于施工进度。小型机械均包含在民工队伍单价内(如平推车、电焊机等)，一方面便于管理，另一方面对于民工来说也懂得珍惜。技术管理工作作为成本的保障措施，从技术上挖掘潜力，提高劳务生产率，降低生产成本，如采用新砼配方，降低水泥消耗；合理布置大型机械，减少机械费用支出，采用新模板体系，减少了粉刷工作量等等。对领导班子的考核，按工作业绩与股红挂在一起，如要达到多大规模、要实现多少利润、质量安全要达到标准等如到不了，相应扣领导的股红的5-10%不等，使领导倍感责任重大；职工的考核根据岗位的不同，分别从施工、材料、预算、财务、后勤等部门进行考核。如施工考核按照所定指标(工期、质量、安全、劳务费用)完成各项工作，享受其股份；若任何一项未完成指标，相应在其股份内扣10%；若超额完成，特别是劳务费用每降低1%，可以配给所持股份本金5%的比例。材料考核：每超出材料总耗用量1%，扣除其所持股本金的10%，超出5%时，股本金一次性扣完。材料产生节余时，按其每节余1%，给材料员配5%的股份。项目的考核：为了鼓励项目创新，促使项目实现较高的利润，在项目开工前，与项目部签订成本目标责任。项目实现20%的综合利润时，给予项目部奖励利润的15%(总价的3%)。其中，所奖励部分项目经理占40%，其他人员占60%(由项目经理报分配方案，主任签字后进行分配)。实现与公司签订的上交比例(目前为总价的5%)后，实现的利润20%属公司股份，40%留作直管部集体所有，用于设备更新、扩大生产规模等使用，不再分配。其余的40%按其所占比例分配到股东个人，因分配额所产生的个人所得税自行交纳。③模拟股份制对成本管理的促进 1)把被动管理变为主动管理。项目管理团队利益捆绑到了个人，成本管理得好项目的利润就好个人的收益就好，反之，项目亏损不能保证管理费的上缴个人所交股金将被扣缴，利益受损。基于人对物质利益的追求需要，管理团队每一成员基于个人自身的物质追求，改变了以往被动接受管理到自我主动去管理。使职工的积极性得到了提高；有了强烈的主人翁责任感；有了良好的协作精神；有了集体创新意识。2)形成良好相互监督约束氛围，堵塞了成本管理漏洞。模拟股份制的实施把少数人管理演变为全员参与管理。对成本的关注不再是项目经理个人的事，工长、材料员、技术员等都积极参与。对项目的劳务价格、分包项目合同、材料采购控制等等在股东会上都要求一一明示，管理团队的任一职员都有权质问。因为利益的捆绑，若出现管理漏洞损害的将是大家自己的利益，因而员工的参与积极性很高，形成了相互监督约束的氛围。在股东会上曾出现因一张收料单的单号不对而大家共同质疑的情况，在以前是没有人关心的。管理环节的漏洞在机制改变和观念转化的过程中得到了极大的弥补。3)促进了成本潜力挖掘。项目的成本管理涉及方方面面，材料采购价格、民工单价、现场材料节约、施工组织优化等等都直接影响项目的成本。而每一方面的成本开支都有潜力可挖，这需要每一个管理人员共同努力才能得以实现。股份制的团队运营模式使得员工以获取利润最大化为核心目的，有力推进了成本管理的细节控制。例如主要材料采购车辆由一次过磅演变为了进场前后两次过磅。成本管理理念不断向细节延伸为项目利润的获取打造了良好的基础。④模拟股份制的考核及分配1)领导班子的考核a.要具有一定规模的产量才能有效益的规模。因此，在2006年期间对领导班子提出的生产规模为1.0亿元。若达不到此指标，每降10%，领导班子的股份降5%。b.利润指标：有了一定的产值得已实现，还得靠利润指标的提升，2005年年均利润为10.5%，在2006年，给领导班子提的标准是实现利润率12%，若实现不了，每降1%，领导班子的股份降10%。c.质量、安全作为考核领导班子的指标，也就是要体现领导班子的重视和领导分工负责制，若出现质量不合格，主任、生产副主任、主任工程师在其股份范围内，每出现一起，股份扣10%；若出现安全事故，主任、主任工程师、生产副主任在其股份范围内，每出现一起，股份扣除10%。2)职工的考核职工的考核根据岗位的不同，分别从施工、材料、预算、财务、后勤等部门进行考核。a.施工考核：按照所定指标(工期、质量、安全、劳务费用)完成各项工作，享受其股份；若任何一项未完成指标，相应在其股份内扣10%；若超额完成，特别是劳务费用每降低1%，可以配给所持股份本金5%的比例。b.材料考核：(1)项目在开工前，对材料员订出材料耗用指标，扣除因技术措施节约量后，材料耗用指标与施工预算相比持平，可享受起其范围内的股份，若超支时，每超出材料总耗用量1%，扣除其所持股本金的10%，超出5%时，股本金一次性扣完。(注：若因施工原因导致材料浪费时，每浪费1%，扣除施工员所持股本金的5%，浪费超过5%时，扣除施工员所持股本金的50%，不把此耗用量转给材料员)。 (2)材料产生节余时，按其每节余1%，给材料员配5%的股份。33(3)材料员必须提供每月材料单价，价格在其调查认可价的基础上购买。c.预算员考核(1)项目开工前，预算员要在项目经理的带领下，完成施工图预算，施工预算，并提供材料计划，若未在给定的时间内完成，一次性扣除股本金的10%。(2)每月30日前认真编制预算报表并报业主，监理公司审核，若未按期完成，一次性扣除其所持股本金的10%。(3)每月5日前进行分包项目及劳务任务书的审核，若不能按期完成，一次性扣除股本金的10%(若因工长开具任务书拖延时，可延期，责任属于工长)。(4)每月收集与预算相关的资料，如签证、设计变更等。d.财务考核(1)在项目的配合下，做好每月资金使用计划。(2)做好资金平衡表。(3)每月5日前作好财务成本分析报表，并与股东作汇报。3)项目的考核为了鼓励项目创新，促使项目实现较高的利润，在项目开工前，与项目部签订成本目标责任。项目实现20%的综合利润时，给予项目部奖励利润的15%(总价的3%)。其中，所奖励部分项目经理占40%，其他人员占60%(由项目经理报分配方案，主任签字后进行分配)。4)股份的分配a.实现与公司签订的上交比例(目前为总价的5%)后，实现的利润20%属公司股份，40%留作直管部集体所有，用于设备更新、扩大生产规模等使用，不再分配。其余的40%按其所占比例分配到股东个人，因分配额所产生的个人所得税自行交纳。b.分配股份之前，必须经公司审计部门进行审计，签字认可后方可分配。⑤模拟股份制的执行结果实行模拟股份制带来的益处1)没有损害国家、企业、集体利益的同时，个人的利益得到提高；2)职工的积极性得到了提高；3)有了强烈的主人翁责任感；4)有了良好的协作精神；5)有了集体创新意识。以“金水湾”园区住宅楼工程作为实例，看各项具体指标在云南建工集团是首屈一指的。本工程总建筑面积47800平米，框架剪力墙结构，本项目按模拟股份制进行项目管理，实施后各项指标如下：341)人工费控制：结算价552万元，实际支出626.52万元，人工费开支占整个项目收入的17.46％，与预算收入相比，人工费亏损2.92%。亏损占预算人工费收入的13.5%(未扣劳务单价内的辅材、小型机械成本)。2)材料费控制：钢材结算量3105.11吨，实际供应量2790吨，节超率达10.1%；水泥结算量9989.85吨，实际供应量8490吨，节超率达15.01%；辅助材料结算价443万元，实际支出341.14万元，节超率达到23%。3)机械费的控制：结算收入237.51万元，实际支出149.48万元，节超率37.1%；4)综合费用控制：结算收入553万元，实际支出167.6万元，节超率66.07%。5)项目总承本：结算价3589.15万元，施工成本价3176.40万元，综合效益 451.92万元，降低成本率11.5%。4.2.2全费用承包八公司直属二部实质为一个“四自”直属部，直属二部的主要管理特点：重视管理人员的自我提高，多给员工提供一些展现自我、充分发挥才能的机会，让员工更多地感受到工作的快乐，在一个轻松、和谐的工作环境中，自觉自愿为自己、为企业的发展发挥出所有的才能。有了员工高效率的、自觉的工作和相互间的通力配合，使各项工作都开展得有条不紊。对于资金，一是坚持资金集中管理，对各个工程项目收取的资金统一管理，集中调度、统筹安排使用；二是抓好资金的源头管理，事先了解工程项目的资金情况，对资金状况不好或需要垫资施工的项目慎接或经过严格审批后再接；三是抓好资金的结构管理，优化资金结构，确保资金分配最优化和有效使用，保证企业资金发挥最大效能；四是建立资金循环保障机制，提高资金的使用效果，保证资金“满负荷”高速运转。做好经营工作，承接可以让企业产生经济效益的工程。着重把握好以下几点：一是报价时避免过度低价竞争，避免为了完成经营任务而导致的经营性亏损，保证中标项目均有一定的盈利空间；二是重视预算工作，保证在投标过程中预算上无大的差错，避免中标后因预算差错而造成的亏损；三是有选择性而不是盲目地投标，对于重点项目采取重点突破的方法，经营运作费用以节约、稳妥为出发点，注意节约费用，保证运作项目的成功率；四是注意合同条款的拟定，确保在材料价格出现异动时不影响工程的盈利空间；五是各项目经理参与经营工作，给每个项目经理核定一定的经营任务，鼓动他们多渠道、多方面地获取工程信息，利用一切可利用的资源，扩大经营成果。对于承接的工程项目，实行全费用承包，由项目经理自己组建项目部班子，根据具体项目，结合投标情况，按工程结算价的8-15%(含税)向直管部上交管理费用。项目盈利，项目部在监督下自行实行二次分配；项目亏损，也由项目部自行承担。由于实行全费用承包后，直接关系到自己的切身利益，项目部自会对工程项目进行精心管理，对项目材料、质量、工期、安全生产、现场文明施工、劳务分包等进行严格控制。直属二部成立五年来，实现了所承接的工程没有一个亏损项目，全部盈利，从而保证了公司的利益，同时也兼顾了广大员工的根本利益，充分体现了“自负盈亏”的含义。为了加强项目成本管理，从管理中获取效益，项目部从“成本预测与预控→成本过程控制→成本核算与监督→成本分析与总结”四个环节入手，对项目成本进行了严格、有效的控制。①成本预测与预控首先，在项目开工前，通过对投标预算的分析与研究，开始对工程成本进行预测及预控工作，注重成本预测，充分考虑施工期间可能影响工程成本的各种因素，并作好预防措施；在项目开始实施前，对项目的各分项工程进行成本预测分析，哪些分项有盈利空间？哪些分项会出现亏损？哪些分项有调整余地以及如何调整？整个项目的盈利空间在哪里？应采取什么样的措施与手段？尤其是对工程造价与成本影响较大的分项工程作为重点分析对象。其次，在上述分析和测定的基础上，项目部编制了详细的项目目标成本计划，内容分为直接消耗材料费、劳务人工费、机械费、周转材料费、临时设施费、税金及管理费、现场管理费(即管理人员工资及施工过程中经营接待费用)、施工水电费八个方面，以编制的成本计划作为项目成本控制目标，并在实施过程中结合实际情况进行必要的调整修正， 为项目成本管理提供了指导方向。②成本过程控制合理制定工期计划和合理布置施工场地是降低成本的首要措施；采用网络计划，建立横、竖向岗位责任，确保人、材、物均衡进场是最科学的降低成本的办法；建立岗位责任目标和详细可操作的成本控制体系，认真检查考核，落实奖惩兑现，是最有效的降低成本的举措；施工过程的及时签证和索赔是看得见摸得到的最大的经济效益：1)实行项目成本管理岗位目标责任制，对各具体岗位分别签订成本管理目标责任状。项目部结合过去同类型工程对项目实际成本情况作进一步分析，与项目材料员签订材料成本管理责任状；与工长签订人工费成本管理责任状，对零星用工进行重点控制；与项目机械负责人签订机械费、施工水电费成本管理责任状。以此类推，使每个项目部管理人员均承担相应的成本管理责任，并认真进行责任状的考核，将考核情况与个人收挂钩，建立起项目成本管理的激励机制。同时恢复以前传统的限额领料制度，增强劳务班组的成本意识。2)根据工程特点，编制针对性强、科学、合理且行之有效的施工组织设计，并使其有利于措施费的结算，合理安排施工工序，缩短施工工期，根据工程特点和场地情况，科学有效地布置施工场地，充分挖掘空间及机械设备的潜能，合理使用措施费用。3)合理编制机械设备使用计划及合理布置机械，使每台机械都充分发挥其作用，避免机械重复投入及闲置现象，避免出现“大马拉小车”或“小马拉大车”的现象，严格控制机械费用。4)在材料采购上，制定规范的材料采购合同，按“三比一算”(比价、比质、比服务、算经济账)，认真签订并履行采购合同；认真做好材料计划，按材料计划和工程进度均衡供料，避免出现停工待料或材料超量闲置的情况；周转材料及时进场，及时使用，及时退场，减少闲置；进场材料按平面布置图合理安排，一次到位，避免二次搬运费；按照工程进度或施工分段，随时进行工、料分析和监控，发现异常情况，及时处理；对钢材、水泥、砖、材料等主要建筑材料，尽量做到优化下料，合理利用，在保证质量、安全的同时尽量节约材料，保证材料不超耗。在材料采购上，我们还特别注重现款现货，不拖欠供货商的货款，保证信誉度，因而能从材料供货商那儿以优惠的价格及时采购到所需材料。5)实行劳务招标，在综合质量和单价的基础上，选择信誉好、施工质量好、价格合适的劳务施工队伍，控制好人工费的支出。6)注意安全生产，保证工程质量，质量、安全是最大的经济效益。7)对设计变更、业主方变更、工期变更、材料价差、未确定的主要材料价格等及时办理签证，并力求“就高不就低”。8)做好资料的收集整理工作，为以后的工程结算做好充分准备，争取及时收回工程款。9)做好施工过程中的索赔工作，争取、维护好企业的利益。通过以上各个环节的严格把关控制，确保成本预测目标的最终实现。[48][51]③成本核算与总结把成本核算与监督贯穿于整个工程的成本管理过程中。在项目的实施过程中，直管部随时都注意对项目上每个分部分项工程进行工、料分析与核算，对分部分项工程的计划用量、计划单价与实际用量、实际单价之间进行比较，计算出量差及价差是否为负差，找出导致负差出现的原因是材料员失职、工长失职、预算有 问题还是项目经理有意掺入了其他水分？从而有针对性地及时进行改正改进，让项目成本一直处在掌握之中，不至于出现失控状态。在项目施工中，特别重视项目经济师的作用发挥，每月的民工工程任务书、材料付款均需项目经济师进行审核签字，方才予以结算。同时，每月进行一次成本统计，按材料费、机械费、劳务人工费、现场管理费四个方面统计出当月工程直接成本和累计成本，与修正过的最新成本计划进行对照分析，进一步进行成本的预测控制工作。在每一个施工阶段完成后，比如在基础分部或者某一楼面结构完成后，项目部都会召开对该分部分项工程的成本分析与总结会，对所有的费用组成进行全面的详细分析，包括对人工费、材料费、机械费、管理费等的盈亏分析，找出在该分部分项工程中，管理和控制在什么地方做得较好，又在什么环节存在不足？通过分析总结得出经验和教训，以便在后面的施工中得到改进和提高。5项目成本管理的提高和完善建议5.1改进项目管理体系根据公司组织结构创新的目标，结合公司生产的流动性、产品的多样性和人员的松散性的业务特点，同时通过对几种组织结构特点的比较和对组织结构由机械式向有机式发展趋势的认识，以及公司的项目成本管理存在的问题，公司宜采用精干的企业管理机构，控制广泛的“项目法人机构”的管理模式，这里的“项目法人机构”是指以项目经理为首和工程经营技术管理人员为主体的小的经营集团，因此公司的组织结构选取事业部式进行参考设计较合适，同时在公司与项目部之间建立合约的管理方式，引入市场机制，各项目部之间形成市场关系。公司职能部门和项目职能部门分开进行设计不求上下对口。5.1.1减少管理层次建立扁平化架构公司应根据建筑企业的特点，建立总公司领导下的公司决策层、公司经营管理层和项目经理部三级治理结构。同时积极推行法人层次直接管项目，取消派出机构的管理层，实行公司和项目部二级生产经营管理，精简机构，减少管理层次，提高效率，降低企业运行成本。决策层是代表总公司资产所有者行使管理和处置的决策机构，其主要职能就是要使公司资产保值、增值、积累、发展、扩张，站在长远利益上为公司制定发展战略规划。选拔和聘用优秀的经营管理者并进行授权、监督和检查。经营管理者层受命于决策层，执行公司的发展战略，对日常的企业活动进行经营管理，实行总经理负责制。建筑企业的管理特点是以项目管理为出发点和立足点，因此，经营管理层要面向市场，搜集信息，参与工程招标投标，为企业承揽更多的施工任务，同时还要不断寻找市场机会，开拓经营业务，使企业获得更多的发展机会。对内主要是根据施工任务组建项目经理部，公司与项目经理部签订项目“两制”责任承包合同，项目经理根据责任承包合同负责组织项目的施工生产和责任成本控制。经营管理层和项目经理部可以采用事业部制或矩阵式组织结构。两者在施工承包中各自承担风险，自我约束，按照市场的供求关系和价值规律谋39求经济效益最大化，实现企业的最大发展。项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，是在项目经理的领导下，负责施工项目施工从开工到竣工的全过程施工生产的管理层，同时还有对作业层进行直接管理与控制的职能，作业层选择权在公司。 将公司的管理层划分为两个层次，一层是由公司领导人和职能部门组成的企业管理层，一层是以项目经理和项目职能部门人员组成的项目管理层。劳务作业层包括项目所使用的企业自有的劳务人员和使用企业外部的施工队伍。将公司的管理层与劳务作业层分离，创造一种组织系统分开、管理职责分开、经济核算与利益分开的格局，为项目管理的资源优化配置、动态管理和成本控制创造条件，企业的运行机制设计时应与之相对应。5.1.2引入竞争机制，建立内部市场由于项目的一次性的特征，对项目的人、财、物等资源的配备应满足动态的要求，进出项目的资源应具有高度的灵活性。从企业的实际出发，运用系统的观点，建立企业内部市场的三个中心，即人力资源调度中心、资金管理中心、物资采购中心、为促进公司法人直接管理项目，降低项目管理成本，转变管理方式创造条件。将企业的资源作为一个整体来考虑，把原分属于基层组织的资源进行有机的整合，形成企业内部市场的三个中心，将人、财、物三权有效集中到公司。对周转材料、大型机械采购、专业分包、劳务分包等优先在内部市场进行，减少企业整体利润的流失。建立完善高效的物流采购供应系统，利用集团采购等有利条件，在低成本、少消耗、高可靠性的条件下来组织供应物流活动。项目经理竞争上岗，对于项目经理选拔，在有资格的人选中，通过对其方案措施、对公司的利润保证、信用度、能力等方面进行评价考核，其中以履约能力和保证公司利润为主要指标，得分高者竞争上岗为项目经理。对于劳务分包方在公司经过多年考查，建立的分包方名册中选择，通过招投标，同样以履约能力和价低者入围。5.1.3建全以项目为成本中心的生产管理模式积极推行项目管理，推广项目承包制和项目经理责任制。同时对项目管理制度进行创新，减弱原有的公司与项目部之间的指挥链关系，建立合同经济责任关系。建立以项目为中心的生产管理体系，首先，企业经理与项目经理就施工项目签订内部承包合同或项目管理目标责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系；第二，施工项目实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩；第三，公司负责给项目经理部建立起完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程、树立40企业形象作为考核项目经理部的重要指标；第四，通过市场机制的引入，企业内部三个中心主动为项目服务，既促进项目管理水平的提高，又提高企业资源的效率；第五，公司拟定项目管理、成本管理等基本规则，帮助项目经理部建立完善的项目管理制度、分配制度和灵活的激励制度，项目部应采用科学的项目成本管理方法，按施工承包合同的规定完成施工任务，为企业赢得利润。[22]5.1.4建立新型的项目管理方式由于将市场机制引入企业内部，以及组织结构的调整，给企业管理方式带来了根本性的变化，企业各项制度的建立应促成这种转变。为了充分发挥矩阵组织形式的长处和克服其不利的一面，充分发挥项目部管理的积极性，明确责、权、利关系。公司本部重点在于制定项目管理的基本制度和方法并监督执行，项目部则应严格执行公司的各项项目管理制度，减少对公司的依赖，在坚持执行公司基本管理制度的同时，充分发挥项目部的作用，履行好施工合同和项目管理目标责任书，使公司对项目的成本管理，逐步从行政管理转变为经济合同管理，同时为了减少公司的风险，公司财会部门必须对项目的资金实 行集中管理，全程监控。为了克服项目横向信息沟通差的缺点，公司职能部门要承担起信息收集传递的责任，同时公司每年组织项目经验交流及项目管理人员培训班，促进相互交流，提高项目管理人员的素质。为了克服项目的本位主义，要加强对项目班子成员特别是项目经的选拔任用，加强对他们的思想品德教育，培养大局观念及公司意识，提高班子成员的素质。5.2完善以项目经理核心的成本控制认真落实项目经理责任制。一是明确项目经理责任制的基本内容，项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的大目标，即企业向业主的合同承诺目标、企业对项目经理部下达的成木降低目标和施工现场的管理目标。包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等这大目标应该定位为项目经理责任制的基本内容；二是落实项目经理责任制的基本条件，一是授权、二是机制、三是素质、四是组织。特别是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，更无法向职工交代。进一步落实项目经理责任制，通过按月定期考核和责任制兑现，一是使项目成本完全在公司掌控中，二是充分调动了项目管理团队的积极性和主动性，大大增强广大职工参与成本管理的意识。5.3建立项目经理人材库提高项目经理素质严格公司项目经理考核制度，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理中心，具有举足轻重的地位。项目的组织结构及管理制度即使再完善，项目的资金状况多么好，没有一个高水平的项目经理依然管理不好项目，依然不能取得很好的效益。可以这样说，项目经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。一个好的项目经理，他既要有管理技能，更要有成本管理的意识要；要具有很好的沟通与表达能力，要能和方方面面的人员沟通，消除来自各方面的阻力；要有很强的分析问题、解决问题的能力，要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，而不是延误时机要谦虚谨慎，切忌不懂装懂。项目经理的资质必须与工程规模相符合。未取得资格证书或相应等级的国家建造师证书的不得担任项目经理职务。工作不力，在成本、质量、安全和信誉方面给企业造成重大不良影响的项目经理，企业要吊销其项目经理资质或降低其资质等级。杜绝项目经理任命个人说了算。谁找到任务谁当项目经理等的随意性行为。项目经理的选聘要尽量采用竞争上岗的方式，减少直接任命。项目经理作为决定项目成败的关键因素，企业一定要加强对项目经理的重视及培养，要建立合理的激励机制，让项目经理在做好项目管理的同时，参与直属部的管理和经营工作，培养全面的、复合型的人才，使项目经理作为一种职业相对固定，以不断提高项目经理的素质。5.4加大人才的锻炼培养主人翁意识现代企业的竞争，主要是人才的竞争。为了培养和留住人才，企业的可持续发展必须依赖于人才，要留住人才，就必须有科学的管理手段，这手段不仅仅是员工的薪水问题，更重要的是要让员工看到我们的企业是有发展后劲的。给每个员工都留有能充分展示自己的空间，让员工对未来充满希望，这是企业可持续发展的根本保障。应该鼓励员工参加各种培训学习和锻炼，鼓励员工多提合理化建议，对员工进行适当的引导和帮助，把员工放在适合他们个人发展的岗位上，并同一定的精神和物质奖励相结合，让我们每一个层面的管理人员的水平均得到发挥和 提高。许多公司已经将职工取得国家认可资质等级考试和职工相应的职称单列为一项技术职称补贴，如高职400元、中职200元，公司急需紧缺的造价师、评估师等400元，其它职称的200元，这样既鼓励了职工学习提高的干劲，又对企业资质提升有好处；可以对原工资制度进行了改革，实行了自己的绩效工资制。员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成，所有员工月基本工资统一按一个标准发放，绩效工资部分则按个人近期的劳动绩效，在充分考虑职务、岗位的基础上，经绩效工资考评小组考评后分档次计发，各档次之间拉大差距，起到足够的激励作用。绩效工资考评小组由一线、二线各类人员组成，以保证考评的公正性和客观性，避免主观因素对考评结果的影响。对员工的考评按季度进行，连续四次考评优秀的员工可提升一档绩效工资。通过绩效工资制度的实行，让员工明白自己既可以借助职务的提升获得更多的薪酬，也可以通过自己工作上的努力获得的业绩来获取更多的薪酬，对员工起到很好的激励作用，使员工工作更加积极努力。同时，为了更好地培养和挖掘高级管理人员，增强员工的主人翁责任感、归属感，实行内部模拟股份制。模拟股份制采取全员入股形式，个人持股比例大小由职务、岗位、职称、学历、工作能力等综合测定，共分若干档，可根据实际情况变化通过考评方式在每一年度末对个人持股数进行调整。业绩好的员工可获得奖励股(有只享有当年分红权的当年奖励股和享有永久股权及分红权的永久奖励股)，而使自己持股比例增加，反之，表现差的员工持股比例将被削减；年终职工根据“同股同权、同股同利”，“风险共担、责任共负、效益共创、利益共享”的原则，享有股金分红和持股股本金增值的权利。模拟股份制的实施，将股份制的长期激励作用和绩效工资制的短期激励作用有机地结合在一起，建立了一种新型的薪酬结构，使分配制度更加趋于科学合理，增强了员工当家作主的主人翁责任感和归属感，使员工感到工作是在为自己做而不是帮别人做，增强了职工的凝聚力和向心力，大大提高了员工工作的自觉性和主动性。5.5引进新技术工艺完善信息管理系统提高施工技术和施工工艺水平，鼓励或强制应用一些得到市场认可的先进技术和工艺，提高自身的整体施工水平，增强市场竞争力。建立项目综合信息管理系统，使之能很更好的为项目管理服务，利用先进的技术手段采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。'