项目成本管理论文

'毕业论文2012年1月项目的成本管理―以北京某工程为例―李琦摘要：从建筑工程学的角度来看，项目工程的成本管理是以降低项目工程整体成本为核心，科学、合理、系统化的对工程项目过程中所产生的成本费用进行科学的计划、核算、预测、控制、考核和分析，且说明了项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。对此，文章以北京某工程为例对建筑工程项目成本管理中存在的问题以及解决措施作了相关的论述。关键词：工程项目项目成本管理预算控制项目成本第10页，共13页 毕业论文2012年1月目录1、第一章.项目成本管理的特点及重要性……………………………11.1.项目管理的定义……………………………………………………11.2.项目成本管理………………………………………………………11.3.项目成本管理的特点………………………………………………11.4.项目成本管理的重要性……………………………………………32、第二章.成本管理的基本程序……………………………………42.1.成本预测……………………………………………………………42.2.成本计划……………………………………………………………52.3.成本控制……………………………………………………………52.4.成本核算……………………………………………………………52.5.成本分析……………………………………………………………52.6.成本考核……………………………………………………………62.7.以成本管理的基本程序为例，分析北京某工程项目的成本管理………63、第三章.工程项目成本管理存在的问题及改进措施……………73.1.一般工程项目成本管理存在的问题…………………………………73.2.项目成本管理问题的改进措施………………………………………84、第四章.项目成本管理的的具体措施……………………………94.1.提高项目成本管理员的素质………………………………………94.2.加强项目成本核算的监督和管理工作……………………………94.3.加强材料管理工作………………………………………………104.4.加强成本预测控制和经济合同的履行……………………………104.5.加强对劳务分包队伍的审核………………………………………105、第五章.总结………………………………………………………11第10页，共13页 毕业论文2012年1月第一章.项目成本管理的特点及重要性1.1.项目管理的定义项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。1.2.项目成本管理项目成本管理(projectcostmanagement)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。PMI1987年推出了项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge）,简称PMBOK。（PMI是成立于1969年的一个国际性组织，PMI，及美国项目管理学会）。这个知识体系将项目管理分成九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理。在项目管理的各领域中成本管理又是重中之重。因为，成本管理成功与否将直接反映在最终的项目的利润上。1.3.项目成本管理的特点项目成本管理的特点（1）单一性项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,只能因项目而宜。本文以北京某办公楼项目为例进行论述，项目概况：本工程为某单位的办公楼，占地29262平米，地上6层，地下1层，结构类型为钢筋混凝土框架。第10页，共13页 毕业论文2012年1月（2）一次性项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进设有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。（3）事先性项目成本管理不是一般意义上的项目成本核算，成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算，表现为对成本结果的事后管理，并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。本办公楼项目因项目经理没经验未进行事先的成本管理，仅仅在项目进行到相当阶段（或在项目结束）才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力了。现在不少施工项目总结出的“先算后干，边干边算，干完再算”的经验，就鲜明地体现了施工项目成本管理的事先能动性特点。（4）综合优化性所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待，而是运用事物相至联系、相至作用的观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待，这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织。它是为生产有效益的合格建筑产品而存在的，不是仅仅为了成本核算而存在于企业之中。第10页，共13页 毕业论文2012年1月本办公楼项目，将关于内业管理人员：预算员、技术员、资料员均纳入成本管理人员，并进行成本管理的培训和学习，但最终未取得预期的成本管理的效果。究其原因：现场项目管理人员在思想里认为成本是内业人员的事，与自己的管理无关，所以在现场组织施工时均为对成本管理进行有效的控制，致使项目成本管理未能得到预期效果。因此，施工项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目中每一项管理职能，每个管理人员，可以说都参与着施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接，或多或少有关。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本管理，对施工项目管理就没有更多的实际价值。（5）动态跟踪性所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。本办公楼工程进行了成本管理的动态跟踪，在结构施工期间（2011年）混凝土价格大幅上涨、钢材价格上涨，项目部及时上报监理、甲方调价申请，并成功获得审批。正因为进行成本管理的动态跟踪，所以在阶段性的成本核算时，发现了材料成本的大幅增长，并进行有效的、及时的深入调查询价，且保证了调价申请的时效性，从而使项目的成本管理得到了控制。1.4.项目成本管理的重要性项目成本管理的特点；单一性、一次性、事先性、综合优化性、动态跟踪性。以上特点也决定了项目成本管理的重要性。第10页，共13页 毕业论文2012年1月（1）项目未事先进行成本核算，将不能及时的进行成本管理的事前控制，对项目的成本管理将造成不稳定因素；（2）项目成未进行必要的综合优化，将不能有效的控制项目的成本，将对项目的成本造成额外的增加；（3）项目未进行成本的动态跟踪，将不能及时的进行成本控制，对项目造成不必要的成本损失。综上所诉，项目的成本管理是必要的，重要性也是显而易见的，进行有效的成本管理的会使得项目的利润大幅增加，并且在其他的项目管理中也会体现出较大的优越性。第二章.成本管理的基本程序2.1.成本预测　　成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。　　2.1.1工、料、费用预测　　首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。　　其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。　　再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。　　除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。　　2.1.2施工方案引起费用变化的预测　　工程项目中标后，必须具体问题具体分析，结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计，结合工程项目所在地的经济、政策、自然第10页，共13页 毕业论文2012年1月地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异，以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。总体而言，通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测，项目工期可大致确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。2.2.成本计划工程项目成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划,它的内容包括人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制,关键抓好两点:一是材料费用,包括主材和辅材,不仅要有金额控制计划,而且要有数量、价格控制计划,防止超耗和损失;二是机械使用费,要充分发挥自有施工机械、车辆的作用,首先在任务安排时要考虑这一因素,防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置,可采用对协作队伍出租等方式提高利用率,防止机械车辆因固定费用高而利用率低所发生的亏损。工程成本中工、料、机是关键,这三项直接费的确定,要有关部门派专人进行充分的调查,以最优惠的价格取得供应商。同时,还应监督服务商和供应商,从而达到控制支出的目的。2.3.成本控制工程项目成本控制是一个全员、全系统的控制过程。工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。本项目部明确了施工部、采购部、控制部、财务部以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。2.4.成本核算第10页，共13页 毕业论文2012年1月在企业职能部门的指导下，施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度，明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础，只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制，将成本控制在合理范围内。2.5.成本分析　　工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部和控制部负责。项目完工后,对实际发生的成本进行汇总和分类,计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本,并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析,总结经验和教训,为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。2.6.成本考核工程项目应结合管理特点对项目自身的特点设定考核的时间及规定｡按时间分阶段考核,可根据分析期末成本报表内容进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏､鼓励的作用｡待工程完全结束后,应及成本管理进行最终的考核，作为以后成本管理的指导｡2.7.以成本管理的基本程序为例，分析北京某工程项目的成本管理某工程项目成本管理基本程序：（1）项目进行了初步的成本预测，但深度和详细程度不够，未到达预期的效果。（2）由于项目开工紧急，未制定成本计划，使得在工程项目施工过程中，使得材料、人员、机械、措施等费用未得到优化，使得项目成本增加。（3）第10页，共13页 毕业论文2012年1月项目重视成本控制，但由于成本预测和成本计划做的不够到位，没有对成本控制起到先导作用，显得项目成本控制不得力。（1）项目进行了大量的成本核算，从而发现了成本预测、成本计划、成本控制的问题，在项目施工的过程中进行了纠偏等补救措施，使得成本管理有所成效，未造成明显较大的损失。（2）最后项目进行成本分析及考核，对成本管理过程中的各程序出现的问题进行了汇总及剖析，使得项目部的管理水平有所提升。在以后的项目成本管理中需认真完成程序的每一步，因为成本管理的程序是一环扣一环的，每一环都至关重要，且对下一步有较大的影响。第三章.工程项目成本管理存在的问题及改进措施3.1.一般工程项目成本管理存在的问题3.1.1.人员管理问题目前，多数的建筑工程项目在进行成本管理时常常出现分工不到位，责任没有落实到个人的情况，出现这种情况的主要原因在于，虽然目前我国从事建筑工程管理以及施工的人员数量很多，但是这些项目管理人员和施工的相关人员大多文化水平不高，没有接受过正规的、高等的专业知识的培训，在实际工作中他们主要都是通过自己过去的工作经验进行判断，这样就导致了在对建筑工程项目中所采用的管理制度不完善和不全面，没有正确的目标成本分解意识，除此之外，建筑工程中的施工人员的流动性极大，这就导致了工作上的不连续，这也就严重阻碍了人员管理制度的正常实施。3.1.2材料管理问题目前，我国大多数建筑工程项目在实施施工过程中都没有严格执行已有的领料用料制度，通常都只是从仓库中领取了所需的材料，然而却没有对那些没有用完的材料进行回收，这就造成了工程项目中严重的材料浪费现象，这种现象在计只包工不包料的工程尤为突出。例如建筑工地对钢材的看管不严格，钢材遗失时常发生，又或是在进行材料购买之前，材料管理部门与采购部门的沟通失误，导致购买的材料型号不对，造成了大量的闲置浪费，材料管理是项目工程成本管理中的一大问题。3.1.3.成本预算问题第10页，共13页 毕业论文2012年1月国内大多数的施工单位在进行项目工程时，并没有在施工前进行完整的成本预算，常常是待施工全部结束后才开始进行这一环节，又或者是边施工边预算，这两种情况都导致许多施工单位施工成本变高，以及到施工完成后计算盈亏时找不到具体的账目。3.1.4.成本核算问题在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。3.2.项目成本管理问题的改进措施针对北京某项目成本管理的问题提出以下改进措施：（1）加强工程项目管理,提高项目成本管理意识　　深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系,形成企业是利润中心,项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。　　（2）配备好项目班子,加强施工队伍管理　　选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理,是搞好项目成本管理的可靠保证。同时,作为项目经理副手的其他项目人员,既要有专业知识、各负其责,还要具备其他相关专业知识,具有团结协作、敬业精神。　　（3）采取技术措施控制项目成本　　施工准备阶段,组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计,对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案,并报上级单位审批。　　（4）加强材料、机械设备的管理和控制　　由于施工行业主要材料数量多,价格受市场影响波动较大,因此除业主供材料外,项目所需全部材料设备,应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则,组织采购和实施供应。　　（5）加强施工变更索赔工作,强化索赔意识第10页，共13页 毕业论文2012年1月　　变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。　　（6）加强工程项目成本分析与考核工作　　成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行:一是完善考核制度,制定成本考核办法,统一考核标准;二是理顺考核程序,建立由总会计师或总经济师为首,生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组,对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法,采取分季度、分工程部位的考核办法,应与事前预测、事中控制结合起来进行考核,考核结果要建立考核档案,完善企业的激励机制。第四章.项目成本管理的的具体措施4.1提高项目人员的素质职能部门应该加强对没有经过专业学习和培训的施工人员的监督力度，同时应该制定相应的激励机制和约束机制对项目工程的成本核算人员的行使职权提供必要的约束和保障，以此要求项目工程的成本核算员定期向公司的经营部门上报有关施工过程中产生的那些与施工成本相关的资料与数据，以便于公司的管理阶层及时而准确的了解施工成本的情况，防止在项目工程竣工之后进行工程结算时出现资金损失。并且项目经理作为企业法人在该项目工程上的委托人，以项目经理为代表的项目管理工作人员的整体素质决定着整个项目工程管理和成本控制的水平，因此提高项目经理领导班子的整体素质成为人员管理中的首要任务，对此，公司可以采取定期对各项目经理和其他的管理阶层人员进行专业的业务培训和内部的交流活动，在结识其他项目管理人员的同时，也提高了项目经理及其其他成员的整体素质和管理水平。4.2加强项目成本核算的监督和管理工作项目工程成本核算是项目工程成本管理的依据和基础，没有成本核算，公司经营核算部门应该充分发挥其职能，积极调动工作人员的工作积极性，并对他们进行相关的培训，使得项目管理人员真正的意识到成本管理在项目工程施工管理中的重要作用，坚持在抓进度、质量的同时，也严格控制项目工程的施工成本核算管理。除此之外，还应改革现行的项目工程成本核算管理体制，第10页，共13页 毕业论文2012年1月建立统一、规范、标准的责权利相结合的成本管理体制，项目经理作为一个相对独立的经济实体，项目经理成本管理的主体式项目工程中的全体管理人员以及施工人员，这样也就形成了一个以项目经理为核心的项目工程管理体系，由公司对成本管理体系中的每个部门，甚至是个人的工作范围和职责进行明确的界定，与此同时赋予他们相应的权利，这样层层落实的方法，使得项目工程成本管理的工作在责权利各方面都做到完善，事事有人负责，杜绝了过去常常发生的推脱情况，并且一切工作都有章可循，使得项目工程的成本管理工作形成为一个完整的管理体系，更加便于了调动员工的工作积极性以及工作警觉性。4.3加强材料管理工作在项目工程成本管理中材料管理是至关重要的，从大多数的项目工程的成本比例中可以看出，材料成本一般都占到了55％以上，因此一定要对全过程、全方位的对项目工程的材料进行切实的管理。在项目工程中标之后，公司和项目部就应该组织技术人员进行施工预算，并且对施工预算进行审批，审批之后的施工预算就将作为项目部购买材料的数量和项目部对操作层限额领料的重要依据。公司将审批后的施工预算交给材料部门，由材料部门根据每个项目部的采购计划进行材料的采购，一旦发现施工过程中出现超额用料的情况，材料管理人员必须立即查明原因，并且上报公司。4.4加强成本预测控制和经济合同的履行当项目的各项成本核算结果出来后，公司与项目部应该签订一份承包合同，在项目工程承包合同签约之后，开始进行施工的预算以及成本的计算，根据相关的数据进行对比、校正，并且再结合到实际的情况，预算出项目工程总共的成本费用，在承包合同中，需要对项目工程质量、安全、成本、成本降低率、工期和文明施工等相关事项进行详细的约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方需要严格遵循合同中的责任，自觉履行各自的职责，以确保项目工程施工的顺利完成。4.5加强对劳务分包队伍的审核选择一支实力强、信誉好的劳务队伍，定期对劳务队伍进行各方面的考核，并且在此基础上选择优秀的劳务分包商对于项目工程的成本管理是十分重要的。劳务分包商的选择应该实行招投标制度，公司可以成立一个招标小组，评委由所属项目的项目经理、质安、生产人员、劳资人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包商进行投标，招标小组根据投标方的标书、资历等相关情况来第10页，共13页 毕业论文2012年1月确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。第五章.总结经过上诉论述可以看出建筑项目工程的成本管理的重要性，建筑项目工程成本管理是一项复合性的工作，它需要公司多个部门之间的相互配合，财务、工程、材料或是劳资中的任何一个环节一旦出现问题，都将给该项目以及公司带来严重的经济损失，加强对建筑项目工程的成本管理，不仅可以改善公司的经营管理水平，而且还可以做到合理控制并且降低项目工程的成本费用，以达到成本管理最终目的。参考文献：[1]孙慧主编.项目成本管理.[北京]M：机械工业出版社，2005[2]龚维丽主编.工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社，2000．[3]吴涛主编.施工项目经理手册[M].地震出版社，1998．[4]吴涛.工程项目管理研究[J].工程项目管理研究，2001，（6）．[5]柯洪工程造价计价与控制，第四版，北京，中国计划出版社，2006年4月27-35[6]冯玉宝[1]安伯聚[2]建设项目施工阶段造价的控制，《黑龙江科技信息》，2008年35期[7]王宇试论设计阶段的造价控制，山西建筑，2009年第一期[8](美)项目管理协会项目管理知识体系指南，第四版，美国，电子工业出版社第10页，共13页'