对施工企业工程项目成本管理探讨大学论文.doc

'武汉工程大学继续教育学院毕业设计［论　文］题　　目　对施工企业工程项目成本管理探讨　　　　　　　　　　　　　　　专　　业　　　　工程管理　　　　　　　　　　　　　　班　　级　　　　　　　　　　　　　　　　　　姓　　名　　　　　　　　　　　指导教师　　　　　　　　　　　　　　　　　　2017年　　月　　日 目录前言2一、工程项目成本管理的概述2（一）工程项目成本管理的概念2（二）工程项目成本管理的对象和内容2（三）工程项目成本管理的原则3二、施工企业工程项目成本管理现状及存在的问题4（一）企业缺少内部定额4（二）对成本管理制度的执行情况缺乏监督4（三）相关人员素质不高5（四）成本发生环节管理薄弱5（五）事后成本分析不及时5（六）成本考核兑现力度不够6三、施工企业工程项目成本管理的对策建议6（一）要抓紧编制内部定额6（二）建立和完善成本管理体系7（三）提高施工项目相关人员的综合素质7（四）加强施工阶段成本管理8（五）重视成本分析9（六）加强成本考核和落实奖惩9结论10致谢11 参考文献12 对施工企业工程项目成本管理探讨XXX摘要：在当前形势下，加强建筑施工企业工程项目成本管理具有十分重要的意义。但不可忽视的是，目前我国很多施工企业项目成本管理水平还不高，还存在许多缺陷和不足。因此，我们必须深入认识这些问题，在实践中积极探索改进措施，以提升我国施工企业施工项目成本管理水平，提高企业的经济效益和竞争力。本文运用项目成本管理的相关理论，结合我国施工企业工程项目成本管理的现状，深入、全面分析其存在的问题和不足，并提出了施工企业工程项目成本管理对策建议。关键词：施工企业工程项目项目成本管理对策建议12 前言随着我国市场经济的快速发展、城市化进程的不断加快，以及我国大型基础设施项目建设的不断推进，我国的建筑业与国内的大型建筑企业均获得了极为快速的发展。建筑业作为我国国民经济的支柱产业，一直以来就在我国经济与城市化发展中发挥了重要的作用。建筑施工企业不仅在全国范围内积极的参与诸多工程项目的承揽，而且还积极的向海外扩展业务和市场，这些发展情况使得我国当前的建筑业呈现出明显的两极化发展趋势，使得相关建筑企业的发展呈现出全球化和市场化的显著发展趋势，不仅在经营规模上实现了快速的扩张，更在施工项目的承接数量上实现了重大的突破。工程项目作为施工企业最为核心的竞争市场，是其竞争与发展的效益和信誉的源泉。但不可忽视的是，目前我国很多施工企业工程项目成本管理水平还不高，还存在许多缺陷和不足。土地价格不断上涨，直接费用（人工费、材料费、机械费）成本的增加，企业要想在保证工程质量的基础上获得最大的利润，就必须革新成本管理理念，加大成本控制力度。因此，加强工程项目的成本管理就成为企业管理的重中之重。必须深入认识这些问题，在实践中积极探索改进措施，以提升我国施工企业工程项目成本管理水平，提高企业的经济效益和竞争力。一、工程项目成本管理的概述（一）工程项目成本管理的概念工程项目成本管理通常是指在确保工程质量和时间符合合同要求的前提下，凭借包括组织、技术以及经济措施等在内的各方面手段把成本控制在计划范围内的过程即施工项目成本管理，寻求最大程度地节约成本。就施工项目管理本身而言，它在企业成本管理中无疑具有核心地位，同时起一定的基础性作用，它分别以货币和所有工程耗费为主要计量单位和对象，全方位地管理项目从开工到验收的所有收支，最终实现项目施工成本的最低水平。从本质上来说，它无疑是实现企业利益最大化的重要方式之一，具有极强的影响力。（二）工程项目成本管理的对象和内容12 具体而言，工程项目的成本管理主要分为以下四个方面，即分别把对外的经济合同、分部分项工程、成本形成过程以及过程项目的施工人员和相关职能部门作为成本控制的对象。以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关成本预测；二是做好事前控制，即施工准备阶段的控制；三是把工作重心放在控制工程实施阶段的实际成本上；四是控制好工程完成以后交付以及保修阶段的成本。以对外经济合同作为成本控制对象，要求根据业务需要来制定质量、时间、结算的方式等具体条款，与此同时，必须要在预算内有效控制合同单价、数量以及金额等要素。以分部分项工程为对象就是参考预算值，根据该对象的实物量，结合项目管理的业务、技术素质以及相应的节约计划，来制定工料、单价、金额等预算，并且把它作为控制分部分项工程成本的根据。把工程项目的职能部门和施工人员作为控制对象主要把施工队、班组、项目部的相关部门以及发生的所有费用作为其主要内容。（三）工程项目成本管理的原则1．成本最低化原则推行项目成本管理的出发点和落脚点无疑就是有效降低成本，这一点毋庸置疑。但实现成本最低化，并不意味着盲目降低成本，首先必须要确保质量，制定科学客观且通过人为努力能够实现的手段，尽可能地把成本降低在一定范围内，而后进行最终的成本分析和结果考核，要想在保持并且不断强化企业竞争力的前提下，实现成本管理效果的最大化，就必须按照上述要求来推进工作，最终实现企业的绩效目标。2．责、权、利相结合的原则要想控制项目成本的方法真正能够发挥效用，就必须以经济责任制的相关要求为基础，按照利、责以及权三者结合的原则来开展工作，绝不能忽视任何环节或者存在任何特殊群体。如果项目工程的成本非常确定，且具体的奖惩分配制度非常清晰，且把员工的个人利益和成本降低情况有机结合起来，无疑能够有效提高员工的工作热情，在强化降低成本意识的同时迅速提高企业的经营绩效。3．三全成本控制原则包括全过程、全人员以及全企业在内的管理活动称为全面成本管理，也称“三全”12 管理。如果想仅仅依靠某一个部门或者项目中的某一过程来降低成本，基本没有实现的可能，也是不科学的一种做法。三全成本控制原则的具体含义就是包括所有部门在内的整个企业通过共同的努力来管理好项目成本，最终创建和完善符合企业实际经营情况的科学成本管理模式。4．动态控制原则把机、料以及工投入到施工过程中，同时收集成本发生的实际量，并且把它和预期目标进行比较，发现是否存在漏洞，如果没有则继续进行，如果有则探究原因，而后采取具有针对性的措施，这一整个过程就是动态控制。环境是不断变化的，这一点毋庸置疑，所以成本控制与管理也必须实时调整，因此企业应该强化对施工过程的成本控制，实现动态化的成本管理，而后就能在第一时间发现问题，解决问题，最终控制好整个项目的成本。二、施工企业工程项目成本管理现状及存在的问题近年来，建筑施工企业也都认识到工程项目成本管理的重要性，并且取得了不小的成效，但依然还存在不少的问题，主要包括下面几个方面。（一）企业缺少内部定额目前施工企业编制预算基本都是按照我们国家统一颁布的预算定额来进行编制的，但是施工企业这样定额会存在滞后性。例如，当前采取的取费标准是“十年一贯制”，在2010年最新调整的土建定额综合人工费价为51元，然而在实际工作人工费已经超过了51元，这在政策上就给施工企业带来亏损，使得企业需要的成本在无意中加大。而且，这个定额体现的是整个行业平均水平，那么假如企业投标报价以及编制计划成本依然将其作为依据，那么就无法突出企业自身具有的特点了。当前一些施工企业内部还没有施工定额，项目部对成本目标进行确定依靠的依然是以往的经验。（二）对成本管理制度的执行情况缺乏监督很多施工企业项目管理已实施十多年，已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是制度越来越多，存在的问题也越来越多。其根源就在于制度有了但没有执行或执行制度的力度不够，缺乏监督。例如公司预计一项项目会有100万的收入，实际中也获得了100万的收益，那么也就算是完成了原先的预算指标。如果要是12 在实际施工的时候，加强管理努力提升工作效率的话，那么企业是有可能有150万收益的，因此施工企业必须要在项目经理部的管理与监督上面加大力气，要纠正赚钱就行的观点，让目标不断得到细化。在采取项目责任制以后，可以变成效益承包，只要项目具有可行性，可以完成企业规定的利润指标，项目在实际中如何进行管理，公司可以大胆放手。（三）相关人员素质不高成本管理需要从工程的投标开始一直贯穿到工程竣工结算为止，因此在这个过程中必然会涉及到很多个部门，为了让成本管理能够取得更好的成果，施工企业要积极的采取措施，让全员都能够参与进来，让各个职能部门一起努力和监督来完成。但是一些施工企业在项目上还是保留着过去的惯性思想，他们认识成本管理是公司会计员还有核算员的责任，与公司的技术部门还有安全部门等没有什么关系。这是由于很多项目上的管理人员在以前都是技术人员，因此在施工工艺还有技术方面有着很强的基础，在管理理念上面就不是很专业了。另一方面，企业从业人员素质较低，加之专业技术培训教育不够，导致整体素质不高。（四）成本发生环节管理薄弱1．缺少全面成本控制体系在成本控制方面，公司并没有建立完善的成本控制体系，管理人员也就缺少了参考指南。参考指南是一个围绕设计、招标投标、施工、管理过程的成本控制组织。以项目经理为中心对项目进行预测和决定。当项目出现问题时，管理人员可以发现并分析其原因，及时找出相应的解决办法。同时项目管理人员之间缺乏沟通的问题，项目管理人员没有对项目参与人员进行成本控制的倡导和监督，使项目参与人员没能明确岗位职责，也没能激发员工参与成本控制的积极性。2．缺乏对硬性成本的控制一些施工企业在工程项目建设过程中，尤其建设施工阶段，项目参与人员对于“人材机”等硬性成本的管理并没有意识，才出现了施工阶段的材料机械费用的增加，致使项目的投资成本超出了目标成本。因此在材料和机械使用方面，应严格按照进度情况发放使用，并及时整理查点。当然不仅要控制“人材机”等硬性成本，同时还应注重质量、工期、安全等“软成本”的控制，使项目在建设过程中做到三控、三管、一协调的目的。（五）事后成本分析不及时12 如何才能有效地降低工程成本，是工程成本管理最为重要的任务。为此施工企业需要对工程成本完成的状况定期的进行检查，然后进行成本分析，找到引起成本升降的因素与原因，要更好地挖掘可能使得成本降低的潜力，进一步探索能够降低成本的相关途径以及办法。目前在一些施工企业，有时候项目经理部在完成施工任务后就算结束的状况，对事后总结没有足够的重视，因此不能很好的为今后的工作提供参考与。有时候就是进行了总结，往往也是原则性的一些套话，里面实质性有用的东西比较缺乏。甚至还有一些项目经理觉得总结完全是多此一举。这种思想对企业的发展是非常不利的，导致很多有用宝贵的经验被丢弃，不能为以后的工作提供借鉴。（六）成本考核兑现力度不够在项目竣工的以后，工程结算收入还要每一个成本项目的支出数额要进行确定，项目经理部需要对相关的成本核算资料进行整理和汇总，然后上报到企业进行审核。然后按照企业的审核意见来对项目部实施必要的奖罚，这样才能更好地调动企业工作人员的积极性。通过奖励能够促进企业的项目部进一步提高成本管理的意识，并且更好地落实到实际。如果要是奖励没有进行兑现，或者是惩罚只是流于形式的话，那么依靠奖惩来控制成本就无法达到预想的效果了。例如，如果一个工作人员提出的施工方案非常的经济可行，能够为项目节省十几万元的成本。在这种情况下，如果公司要是不对该工作人员进行奖励，那么在一定程度上必然会对其积极性造成打击，这对项目部以后的技术开发是非常不利的，对工程项目的成本管理和控制也是非常不利的。三、施工企业工程项目成本管理的对策建议（一）要抓紧编制内部定额12 所谓的定额就是企业对经济活动在数量和质量上应达到水平所规定的目标或限额。一个合理的各类定额能够很好地为制度定额成本还有监督费用开支以及成本分析提供必要的参考依据。我们国家当前实行的定额是针对社会平均消耗量的，但是在实际施工的时候，企业应该将其内部定额视为是基本的消耗标准，如果要是消耗量比内部标准还要低的话，可以说明项目管理水平是比较高的。但是一些施工企业到目前为止还没有这样一个标准，这就使得企业在给项目上定成本指标的时候具有非常大的随意性，督促监督的作用不能充分的发挥出来。针对这种情况，企业需要加大力气，让专业人员编制出一个与企业实际情况相适应的内部定额。企业需要将内部定额作为基本的标准，把成本目标划分到分项工程里面，目标划分的越是科学，划分的越细，越能真正的体现出成本管理的实际水平。（二）建立和完善成本管理体系建立完善的成本管理体系，组成一个包括设计、招标投标、施工、管理过程的成本控制的组织。建立一个以项目负责人为控制中心的管理制度，由此帮助房地产企业完成对项目成本的预测，并作出决定。建立成本控制信息管理系统，当项目在运行过程中发生错误或出现异常情况时，信息系统可以及时提供预警，以此来分析问题，提出建议与解决方法，实现成本控制的动态管理。从项目建设的各个阶段建立成本控制标准，明确岗位职责。并建立成本监督检查和激励机制，激发所有参与项目的员工参与成本控制的积极性。（三）提高施工项目相关人员的综合素质1．树立全员成本意识一方面施工企业成本控制的责任分配不清晰是造成成本控制意识薄弱的重要原因之一。因此施工企业必须建立一套健全的成本控制责任体系。首先围绕项目成本控制为中心，以此来确定成本控制的主体对象，对项目发生收入、成本和费用等进行分开核算；其次确定成本控制目标，以工程预算为出发点，保证项目实际发生与计划只有相似性，以合理的数据为计算基础；最后企业根据既定的成本目标和控制标准来比较项目的进行情况，针对该情况修改相应的目标规划，争取与计划目标相一致。另一方面，成本管理应该是全员的管理，而不应该仅仅是财务人员的事情。所以，施工企业应该动员所有员工，加强他们对全过程的成本控制认知，从项目定位开始就树立成本控制意识，运用合理的成本控制手段，以此贯彻项目开发的始终。2．努力提高各级职员专业技能与素质努力提高施工企业领导人员、工程技术人员、施工管理人员和生产工人的科学技术水平、业务能力和劳动熟练程度，是降低工程成本，提高经济效益的关键。例如在日本企业，就特别注重对企业员工的培训，通过培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率，从而达到降低成本的目的。12 （四）加强施工阶段成本管理施工阶段是经历时间最长的阶段，同时也是施工企业成本管理上最复杂的阶段，能不能很好的对其阶段进行成本控制，将在很大的程度上决定整个项目的成败。1．加强成本预测和成本控制我国建筑业的发展对施工企业管理工作有了更加严格的要求。对此施工企业必须要能够认清当前的这种形式，要在正式编制成本计划之前，做好成本预测工作，从而更好地发现企业内部具有的潜能。只有抓好成本控制这一主要环节，才能使成本管理工作的事前控制、事后管理的各个环节充分发挥作用。例如，在工程成本中，材料费管理的好坏对成本影响很大，因为材料费在土建工程中占有70%左右的比例。在施工过程中，施工企业应在保证工程质量的前提下，采取各种有效措施节约材料消耗。2．建立完整的切实可行的成本管理责任制要进一步明确相关责任，把本职工作和成本管理有效的联系起来。每一个部门还有工作人员的成本管理职责与目标要明确，不要相互交叉的现象，同时必须要保证具有可操作性。一些施工企业虽然早就提出明确责权的方案，但是基本都是对部门责任进行落实，也就说并没有真正的落实到个人身上，而且还存在责任范围不明确的现象，责任区划分不够明确，会存在相互之间推卸责任的问题。所以要在落实责任的时候必须要具体到个人，要让每个人之间的责任不能存在交叉现象。例如施工企业的项目成本责任表如下：表1施工企业施工项目成本责任表序号成本项目直接责任管理责任监管责任1人工成本施工员预算员对口职能部门2材料价格材料采购员项目经理对口职能部门3材料实耗量施工员材料员对口职能部门4机械成本施工员责任工程师对口职能部门5工期成本施工员责任工程师对口职能部门6质量成本施工员质量员对口职能部门7技术成本技术员责任工程师对口职能部门12 8安全成本施工员安全员对口职能部门9专业分包成本施工员预算员对口职能部门10临设文明施工成本责任工程师项目经理对口职能部门11项目经营成本项目经理分公司经理对口职能部门12项目管理成本项目经理分公司经理对口职能部门13项目资金成本项目经理分公司经理对口职能部门从表中我们可以看到，每个岗位都有人负责、有人监督，使得责任非常明确。（五）重视成本分析1.认识成本分析的重要性工程成本分析，是在工程成本形成过程中，对施工耗费和支出，进行分析、比较、评价，为未来的成本管理工作指明方向。成本分析就是在分析和参考成本核算资料的基础之上，对成本变动情况进行全面的了解，对那些能够对成本升降造成影响各种原因进行分析，然后从中寻找那些能够降低成本的方法。通过成本分析，能够把握成本变动具有的规律，对成本管理工作的开展是非常有利的。这样能够对成本计划的执行的整个过程有效的进行监督和控制，避免出现各自损失浪费的现象；而且对成本计划执行情况进行定期的分析与总结，可以为编制下期成本计划提供参考。2.定期召开成本分析会为了更好的控制成本，项目经理部需要定期开成本分析会，在分析会上要对上次会议以及提出的问题的解决情况进行交代，然后每一个部门的负责人需要对各自的成本分析进行比较。例如，物资管理人员需要对材料费的盈亏情况进行分析，看材料的采购以及量价对比状况；施工员需要对工期成本进行比对和分析；技术员需要对施工工艺等对项目成本造成的影响进行分析。项目部在召开成本分析会的时候，必要要以事实为依据，不能主观臆断的凭以往的经验，要找出成本超支的原因，然后针对性的为解决问题提出可行的办法，为了给以后的工作提供参考，成本分析会需要作记录。（六）加强成本考核和落实奖惩12 针对施工企业考核力度不够的现象，需要及时对成本进行考核，要坚决根据相关规定落实奖惩。首先，施工企业要根据签订项目管理目标责任书，来完成工作目标，并且要及时进行兑现；其次，施工企业要确立一套完善的奖励分配制度，这样才能做到赏罚严明，并且才能做到赏罚合理；再次，对那些没有完成任务的项目，要根据规定对其进行惩罚。施工企业可以使用项目部交抵押金的办法，也就说如果项目部在接收某一项任务的时候，项目部成员需要根据各自责任来相应的缴纳一定的抵押金额，如果该项目要是出现了亏损，那么就可以用这些抵押金来进行弥补。另外，在达成质量目标和安全目标的前提下，工程如期完工且费用节余的，费用节余的15%-30%将作为部门奖励，而工程如期完工但费用超支的，公司将视进度提前及费用超支情况，给与5000-20000元的经济处罚。通过对奖惩的明确规定，激发了工作的积极性，一定程度上给成本管理工作施加了有效的压力。结论当前形势下，加强工程项目成本管理是施工企业积累资金,增强竞争力的必然选择。建筑市场竞争日益激烈，我国施工企业只有进行有效的项目成本管理，才能使企业具有竞争力，才能具有更大的利润空间，才能利于施工企业的生存与发展。在施工企业工程项目成本管理实际工作中，涉及问题的面很广，专业性也很强。因此，施工企业成本管理工作一项十分复杂的工作。在实际工作中，要注意结合工程实际情况和工程项目所特定的内外部环境。另外，在成本管理的过程中，要多学习和借鉴国际建筑行业中先进的管理方法和管理经验。12 致谢首先，我要感谢我的论文指导老师。在整个论文写作过程中，老师匠心独到，从专业的角度提出了许多宝贵的意见和建议，宁愿牺牲非常宝贵的休息时间。同时，老师渊博的学识、精细的思维和超赞的耐心，令我万分敬佩！其次，我要感谢所有给我上课的老师们。在这段学习期间，每个可亲可敬的老师，给我们一一传授专业知识和解决问题的方法，这些知识不仅是辅助我顺利完成毕业论文的重要基础，更将是我人生的宝贵财富。最后，我还要感谢那些相互帮助、共同奋斗的同学们、朋友们，以及一直无限支持我的家人，千万万语无法表达我对你们的谢意，唯有自己以后的不断努力、拼搏、进步。12 参考文献[1]程丽：《建筑企业成本管理和控制研究》，现代商业,2014（2）:150-151.[2]齐新：《我国建筑企业成本管理问题探析》，商业经济,2014（2）:40-41.[3]游丙妹：《建筑企业成本管理的现状及对策》，时代金融,2014（9）:110.[4]刘彦军：《建筑企业成本管理中存在的问题研究》，金融经济,2014（12）:231-232.[5]王利娟：《新形势下建筑企业成本管理现状及对策》，科技与企业,2014（12）:107.[6]白雪：《建筑企业成本管理问题和对策分析》，当代经济,2014（23）:20-21.[7]张才志：《建筑企业成本管理初探——以攀建安顺公司为例》，财会通讯,2015（2）:84-87.[8]万怀中：《中小建筑企业成本管理问题研究——以X公司为例》，时代金融,2015（35）:282-283.[9]邹永旺：《建筑企业成本管理的思考》，中小企业管理与科技(上旬刊),2016（1）:78.[10]眭云彦：《建筑企业成本管理的问题及对策研究》，当代经济,2016（11）:112-113.[11]徐水强：《新形势下建筑企业成本管理中存在的问题及其对策》，财经界(学术版),2016（10）:142.[12]林顺华：《浅谈建筑企业成本管理中存在的问题及对策》，财经界(学术版),2016（12）:85-86.12'