项目成本管理：制度、原则与措施

'项目成本管理：制度、原则与措施项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。　　一、五项制度　　（一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。　　（二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。 　　（三）成本管理定期分析报告制。项目部定期和不定期地召开成本分析会议，把成本分析贯穿于施工过程，实行定期专门分析与日常分析相结合。定期与项目部责任成本目标进行比较、分析、考评，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，以保证责任成本总目标的实现。在此基础上，运用本量利、盈亏临界点和回归分析等现代分析方法，利用微机辅助管理手段，使成本分析资料不断完善，分析水平逐步提高，在成本控制中起到超前性、指导性作用。同时，项目部每季度向企业主管部门报送计价拨款和成本费用报表，确保主管部门及时了解项目部财务收支、资金供应、成本费用支出等情况。项目部定期或不定期地对本项目及下属施工单位计价、拨款、资金收支、成本核算、费用控制等进行监督检查。实行成本管理定期分析报告制，避免了成本开支中的盲目性和随意性，有利于及时掌握成本节超的原因，推动项目部成本管理向纵深迈进。　　（四）工资分配模拟股份制。为进一步调动项目部人员的积极性，我们将项目管理的好坏与项目部的整体利益、各类人员的责任大小与个人收入切实挂起钩来，努力形成对项目管理强有力的激励、约束机制和项目部人员利益共享、风险共担的目标责任体系。从2001年开始，对新上工程项目部人员工资收入分配实行了“模拟股份分配”试点．按项目部职工所在岗位、应承担的责任和对项目的贡献等，设置岗位股、风险股和贡献股。实行模拟股份后，项目部全体职工取消档案工资，按月发放基础工资，年终将各种奖金（扣除罚款）和局核定的工资总额扣除项目部按月发放基础工资后的节余，汇局资金结算中心专户储存。项目竣工决算后，局考评组根据项目经营效益核定返还，按项目部人员所持股份进行一次性兑现分配。这一措施将职工的利益牢牢地与项目的经营状况捆绑在一起，极大地调动了职工开展成本核算的积极性。　　（五）计价拨款集体研究决策制。每月进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织施工、计财、质检、物资等部门人员，核实完成的实物工程量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价计算工程价款。坚持验工看现场，计价无验工，拨款凭计价，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出了问题追究责任的原则。项目部计划和财务部门必须按月核对上月完成工程量清单，然后与局预算分割数相比较，核对拨款超欠情况，分别签署意见后报项目部领导审批拨款。同时为了便于随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，要求项目部就计划和拨款执行情况按月向局主管部门报送计价和拨款报表，由局有关部门不定期进行检查计价与拨款执行情况，对违反操作规定造成损失的，一经查出就给予相应的处分。通过实行计价拨款集体研究决策制，较好地解决了计价拨款个人说了算和工程款超拔的问题。　　二、四项原则　　（一）“先算后干”、“先控制后开支”原则。近年来，为使企业经济运行始终保持良性循环，确保责任成本科学、合理，我局坚持把“先算后干”、“先控制后开支” 作为加强成本费用控制的基本原则，并予以认真贯彻落实。主要做法是：工程中标后，先组织工程、预算、财务、材料设备管理人员对工程项目经济状况进行认真核算评估，待工程价款分割后再组织施工；各项费用开支前，先进行经济可行性分析比较。一是广泛深入地进行市场调研，在摸清工程项目各类要素情况的基础上，对项目中标价格与现场成本调查估算分析对比，对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价；二是对影响成本的各项因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平，进行成本对比，重点是采用正算法编制作业层分类和分项工程责任成本预算，确定工序承包单价；三是对项目工程价款进行分块切割，分割项目各类指标，核定局（处）应提取资金、项目部可支配费用、作业层包干成本。　　（二）作业层经济核算实行工序单价承包原则。作业层根据施工现场和实施性施工组织设计方案以及其它成本核算相关因素，在项目工程价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内，按照成本费用最小、生产要素配置最优、经济效益最佳的投入产出思想，科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的劳、材、机单价，以工班（班组）为基本核算单元，实行工序单价承包，把项目成本控制落实到作业层。我局三处施工的水柏铁路是低价中标的地方铁路项目，工程降价幅度达30％以上。针对这种情况，三处项目部把“先算后干”、“先控制后开支”、“工序单价承包”等管理措施落实到现场，提出了“效益在我心中，成本在我手中”的口号，发动参建职工精打细算，节支降耗。他们以中标价为依据，扣除有关费用后用倒算法算出单位预算价格，再结合市场价格水平，采用正算法推算出分类、分项工程模拟实际成本，然后再将“正算”成本与“倒算”单价进行对比，测算确定单项工程成本预算定额。由于工作做得细，定额的科学性、合理性得到充分保证，从而确保了目标利润的实现。该项目工程由当初的“预亏”工程变为实现可观利润的效益工程。　　（三）劳务和材料、设备采购实行招标定购原则。一是对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外部施工力量招标选定领导小组，对所需外部施工力量，严格按照局制定的《关于使用外部施工队伍实行招标的暂行规定》，公开竞标，择优选用，并按照“工序单价承包”原则，统一拟订合同条件，签订合同。二是对工程所需材料、设备，按照局统一制定的《物资采购招标管理暂行规定》和《设备采购与租赁招标办法》，根据主材、地材的采购数量和设备购置型号等情况，由局（处）或局（处）委托项目部组成招标评审小组，对邀请招标初审合格的分供方提供的标书文件，包括报价、技术和商务承诺等进行客观、公正、公开评审，择优签订供需合同。我局黎南铁路、西南铁路、渝怀铁路、漳诏公路等项工程中标后，就立即组织施工队伍的公开招选，还及时对所在地的物资市场进行调查，比质比价，对水泥、砂石料、燃料等大用量物资由项目部集中与供货方签订购销合同，大型机械设备实行集中招标采购，由专业人员对价格、性能进行综合比较，做到货比三家，择优购置，在确保施工质量的前提下，降低了成本费用开支。 　　（四）项目费用开支坚持双控原则。针对以往项目费用开支存在的薄弱环节，我们对项目部管理费开支采取了双控原则，实行动态管理。一是在工程价款分割时，按照工程中标总价区分项目类别，按工程项目类别确定配备人员和资产限额，再根据工程所处地域物价、人员工资水平等因素，核定项目总工期内预留经贸总数。二是局每年核定当年项目经费开支计划指标，实行双层控制，即不仅当年要控制在核定的年度指标范围内，而且总工期内不得突破分割预留总数。三是制定项目部经费支出管理办法，严格控制开支标准和开支范围，并将各项控制指标层层分解，实行包保责任制，确保开支不超标。四是局对项目部经费开支情况实行跟踪管理，每半年检查项目部工程量完成进度、人员在岗等情况，对接近收尾、剩余工程量较少和工期延后的项目部，及时核减人员、车辆，相应调整控制指标，年终将经费控制情况纳入《项目管理目标责任书》进行考核。对于考核年度内经费有节余的，按当年应提经费节余奖的50％提取当年奖励，剩余的50％预留至竣工决算时兑现；对年度内经费超支的，按年度应罚款数的50％处罚，剩余的50％留至竣工决算后统一考核兑现。由于所制定指标充分考虑到各项目部的实际情况，奖罚严格，使得管理费用在保证项目部的正常运转的前提下，逐年有所下降。　　三、三条措施　　（一）优化项目组织模式，减少管理层次。为节省成本费用支出，我局加大了对项目部设置改革的力度，积极推行项目组织工区制和托管制，建立了“两层”（管理层和作业层）分离的成本控制责任体系。在管理层与作业层分离的基础上，实行项目管工区、工区管作业面和局处联合组成项目部直接管施工队，并大力推行托管模式。局在内昆、黎南铁路、漳诏公路和广州地铁工程实行工区制，局项目部直管到各个施工作业层。对部分局揽工程投资在5000万元以下的项目如荷日复线、芜湖大桥、宝兰复线、青银公路等工程，委托工程处进行管理，局定期监管，从而改变了过去机构重复设置，人员多、效率低等诸多弊病，减少了项目管理费用总开支，提高了处、段独立干、管、算的能力。同时项目部结合自身特点，将工程进度、质量、安全等指标实行不同的承包分配制度，极大地调动了员工生产积极性，确保了局处两级上交款，项目部也取得了较为可观的经济效益。多数托管项目在施工进度。质量、安全方面全面创优，受到业主的嘉奖，增强了企业的信誉。　　（二）用现代科学手段，促进成本管理水平的提高。随着现代科学技术的迅猛发展，借助科技力量来降低成本增加收益已成为现代企业管理的一种有效手段。为此，我们加大了对科技投入力度，并积极把开发出的“高、难、精、尖、新”技术运用于工程施工，使之尽早发挥效益。我局在广州地铁江南新村引进国际项目管理P3软件，并结合自身特点组织实施，自动生成各道工序所需劳动力、物资材料的数量和供应时间、资金运作构成、经营盈亏等数据资料，使工程拨款、管理费开支、材料数量和价格完全透明化。在此基础上结合过程跟踪和阶段评价，使项目成本始终处于受控状态，防止了成本支出无计划，以及管理措施不到位而造成的跑、冒、滴、漏等浪费，为项目管理开辟了新路。 　　（三）对完工项目及时办理清算、决算，堵死成本流失的漏洞。针对过去项目完工后未能及时办理竣工决算，项目部机构和账户不能及时撤销，人员和设备不能及时撤离，导致项目后期费用开支大，资金、设备使用率低，对整个完工项目的经济效益情况不能及时作出评价等问题，实行每完工一项工程，立即组织清算，做到完工一项清算一项。工程竣工时，项目部根据建设单位的要求编制竣工决算和财产移交表，向局编报内部竣工决算报告，经局内部竣工决算审查小组审定核准，由局对其经营业绩进行评价考核，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，撤销银行户头。同时，项目部应向局资产管理部门移交或在局资产管理部门的主持下，向局指定的资产接收单位办理资产移交手续，并严格兑现奖罚。项目部无权擅自处理变卖固定资产，对违反规定给企业造成损失的，追究相关人员经济责任和行政责任。竣工考核重点主要包括：完成工程任务总额、项目部本级价款收入、成本费用开支、竣工节余资金、上交款代扣款、上交节余货币资金、上交款占总收入百分比、管理费支出占总收入百分比等情况。由于竣工决算办理及时，严格兑现奖罚，较好地解决了工程完工留下尾巴和后患问题，为提高企业经济效益奠定了基础。'