建筑工程项目成本管理存在的问题及成本控制措施

'　　建筑工程项目成本管理存在的问题及成本控制措施对建筑企业而言,成本管理应体现在施工项目管理的全过程中,施工项目管理的一切活动实际也是成本活动,运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本,创造经济效益,使之成为企业效益的源泉。　　　　一、项目成本控制的原则　　　　(一)成本最小化原则　　项目成本管理的根本目的是通过各种手段,促使项目成本不断降低,以达到可能实现最低的目标成本。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能变为现实;另一方面,要从实际出发,制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平,同时,应注意确保工程的质量和安全。　　(二)全过程控制原则 　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施范,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时追加合同价款办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。　　(三)全员控制原则　　施工项目成本是一项综合性很强的指标,涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位,因此,要降低成本,实现成本计划,就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性,做到全员控制成本,否则,仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。　　(四)目标控制原则 　　成本管理必须以目标成本为依据,以其成本目标作为对项目经济活动进行控制和指导的准绳,按照目标管理理论,设定切实可行的目标成本。目标管理是贯彻执行计划的一种方式,它把计划的方针、任务、目标和措施等逐一加以分解,提出进一步的具体要求,并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、修正目标和评价目标,从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好并层层分解,要落实到各部门、班组甚至个人;目标的责任应全面,既有工作岗位责任,更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时,既要符合规范标准,又要做到施工现场上切实可行,同时经济上要合理,符合该过程即成本责任的要求。　　(五)实时原则　　成本控制应强调项目的中间控制,即实时控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。因此及时的核实已完工程成本,确定进行工程行为成本,预测未完工程成本,将成本目标控制全过程,是成本控制在执行阶段的重要内容。　　　　二、项目成本管理存在的问题　　　　(一)成本管理认识不足、管理方法落后 　　很多人对成本管理的理解仅仅停留在生产成本的管理上,只懂得按经验在施工过程中尽量节约材料,甚至因偷工减料而达不到质量标准,缺乏科学的事前成本的预测和决策,未考虑建筑设计特点、施工地域、施工环境等对施工成本的影响,不能得出准确的承包基数,起不到控制成本的作用。一些现代的管理量本利分析法、价值工程、经济数学模型等成本管理理论的运用甚少,在一定程度上制约了成本管理的效果。同时,由于施工点多线长,高度分散,造成技术、预算等专业人员紧张,加之现场一线的工作人员业务素质参差不齐,部门与专业之间协调沟通不够,且计算机应用跟不上发展要求,导致计划不周,统计不真,计量不准,实际成本不真实。　　(二)项目施工组织不够精细　　项目部的施工组织不够精细化,这是项目管理历来的老问题,不重视事前设计和规划,头痛医头,脚痛医脚,关键时刻手忙脚乱。究其原因,主要是人员进场后,没有根据实际情况做一份科学的、切实可行的施工组织设计,无法有组织、有准备地进行施工安排和部署。单项施工技术措施的编制也不够精细,技术部门和现场施工部门管理脱节,技术人员对现场了解得不够深入,或者说没有根据施工现场的变化及时调整施工措施,使现场施工组织不顺,有可能造成工期拖延。　　(三)缺乏工程成本预算 　　目前许多施工企业没有建立一支强有力的招投标预算队伍。缺乏内部预算。内部预算是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据,是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的有效根据。而目前一些施工企业没有建立一支能够快速编制内部预算的专业队伍,没有在施工前期完成内部预算,使工程施工不能在统一的管理目标、盈利标准下进行。　　(四)管理费用失控　　项目部机构设置繁冗,导致管理人员增多,各种费用膨胀。没有严格施行财务预算管理;管理费用开支没有很好地施行责任成本管理,费用开支控制不严。主要表现在:随意出差、吃喝现象严重,汽车保养不到位、公车私用,导致差旅费、业务招待费、汽车费用严重超过预算。　　　　三、项目成本控制措施　　　　(一)采取组织措施控制项目成本　　首先要明确项目部的机构设置与人员配备,明确公司、职能部门、项目部、施工队伍之间职权关系的划分。项目部是项目施工管理机构,项目经理作为企业法人指定的代表人管理项目的工作组,应对公司整体利益负责任,同时要协调好项目组与公司、职能部门等之间的责、权、利的关系;其次要明确项目成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本费用超支,项目亏损、责任却不明的问题。　　(二)加强对人工费、材料费、机械费的控制 　　在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数,并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。材料控制上应着重把好价格关和数量关,实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,拉大与预算价的降幅,争取更大的利润空间,实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算数,实耗数与预算数有差异时,应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算,按时计算进度款和价差。关于施工机械费的控制,施工企业要切实加强设备的维护与保养,提高设备的利用率和完好率。在项目总成本上,造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总,项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算进行控制。　　(三)提高劳动生产率　　劳动生产率的提高可以加快施工进度、缩短工期,使项目早日竣工,增加新的生产能力,能够极大地促进工程成本的降低。提高职工的科学技术水平和劳动熟练程度,增强职工的责任心。在生产过程中,人是最根本、最积极的要素。必须努力提高企业领导人员、工程技术人员、管理人员和生产工人的业务水平、劳动技能及劳动积极性。提高机械设备利用率,充分利用施工企业现有机械设备,使其在寿命期内多创效益。　　(四)完善项目成本管理体系 　　为保证成本管理能够有效的实施,必须要建立、健全和完善成本管理组织机构,并配备相应人员,明确项目部、公司各部门成员对成本核算、管理的职责范围、内容,确保项目成本核算的及时、完整和真实,以便及时发现偏差,及时采取改进措施,确保降低成本(费用)目标的实现。　　　　四、结语　　　　建筑企业要想在激烈的市场竞争中发展壮大,必须严格控制控制施工项目成本,提升利润空间。施工项目成本的管理是一项复杂的系统工程,涉及到项目施工的各个阶段和企业的诸多部门。施工过程中要因地制宜,采取有效措施控制施工项目成本,使项目利润最大化。　　　　'