浅谈建筑施工企业施工项目成本管理

'　　浅谈建筑施工企业施工项目成本管理摘要：改革开放以来，伴随我国经济的飞速发展，建筑施工企业获得了快速发展。但是普遍存在规模大、效益低，施工项目成本管理水平低，企业经营效益差的情况，与国外先进建筑施工企业的项目成本管理相比还存在很大的差距。本文主要分析我国建筑施工企业施工项目成本管理中存在的问题，并在此基础上提出一些建议。关键词：施工企业；施工项目；成本管理引言项目是施工企业的生产经营的主战场，效益和信誉的源泉，如何加强施工项目成本管理，切实提高项目成本管理水平，实现企业效益最大化，是建筑施工企业强化管理的“重头戏”。但我国建筑施工企业施工项目成本管理存在着管理制度不完善、管理水平不高、成本支出较大、效益低下、核心竞争力不强等问题。随着对我国建筑业对外开放的逐步深入，我国施工企业将面临国外大型建筑企业的激烈竞争，因此，我国施工企业必须加快提高自身的项目成本管理水平和项目效益，提升市场竞争力，适应市场竞争的需要。一、建筑施工企业施工项目成本管理中存在的问题1、成本管理办法不完善项目成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。甚至有左右的施工项目部没有成文的成本管理办法，在实际当中只是靠经验和感觉去运作，这样的项目管理是不能产生好的效益的。缺乏行之有效项目成本管理办法是造成项目成本管理混乱一个重要原因之一。因此，要提高项目成本管理水平，就必须制订完善的科学的项目成本管理办法。完善的成本管理办法对成本控制的指导作用之重要性，每承接一项工程任务都要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法，工期成本管理办法，工程分包管理办法，劳务分包管理办法，材料采购管理办法，合同评审管理办法，材料使用控制办法，废旧材料处理办法，项目招待费使用规定等多个管理办法，这些管理办法都是责任到人、切实可行的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查，并且收到良好的收益。2、成本管理没有做到责权利相结合，没有形成一套完备的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制，成本管理体系中项目经理享有很大的权力，同时具备有获得承包兑现的权利，对成本管理及项目效益方面要对施工企业总经理或董事长负责，其它如技术部，物资部主管以及各部门管理人员都应有相应的责任权力，及利益分配相配套的管理体制，企业现行的施工项目成本管理体制，没有很好的将责权利三者结合起来。例如某工程项目，在主体施工期间，因质量问题造成返工，造成巨大经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。因此，建立起一套责权利相结合的项目成本管理体制就显得尤为必要。一些施工企业责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。干好了，功劳是大家的干不好，谁也不担责任致使项目的成本考核无法落实到人，相应指标也就难以实现。3、项目成本过程控制不严，控制体系不健全（1）施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响。由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现了人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不充分，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为了保证工程进度，一有条件便匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，由此导致了材料的大量浪费。一些项目经理部对设备配置不做合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低。这些因素均增加了折旧费用和保管费用的支出。（2）施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和工期成本。由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。成本控制中心在项目。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方而易于达成共识。对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。 （3）施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员也仅仅满足于成本核算，而对成本的超支结余的项目、原因不做分析或分析不详，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。企业内部成本报表，无非是些成本项目发生额、成本计划的完成情况等，未作详细的因素分析，更不曾提出过什么成本管理建议。二、建筑施工企业施工项目成本管理改进建议1、建立三级治理的组织结构和二级管理的生产经营管理模式建立总企业领导下的董事会、企业经营管理层和项目经理部三级治理结构。同时积极推行法人层次直接管项目，取消派出机构的管理层，实行企业和项目部二级生产经营管理，精简机构，减少管理层次，提高效率，降低企业运行成本。根据施工任务组建项目经理部，企业与项目经理部签订项目“两制”责任承包合同，项目经理根据责任承包合同负责组织项目的施工生产和责任成本控制。经营管理层和项目经理部可以采用事业部制或矩阵式组织结构。两者在施工承包中各自承担风险，自我约束，按照市场的供求关系和价值规律谋求经济效益最大化，实现企业的最大发展。2、实行作业层与管理层的分离实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。对于我过建筑施工企业而言，既不能照搬国外大建筑企业纯管理层的管理模式，也不能沿用过去计划经济条件下形成的“小而全”“大而全”的劳务用工制度。而应该结合建立现代企业制度，按照项目管理的要求，组建一批“四能”型能干、能管、能算、能经营的专业施工队，使专业施工队成为企业劳务作业层主体，成为自主经营、自负盈亏、自求发展、自求生存的劳务组织企业应根据自身的施工特点和发展方向，培育和组织相应的专业施工队，并加强对专业施工队人员的技术培训和素质教育，提高他们的实际操作水平和操作技能随着企业专业施工队建设的不断发展，既解决了项目上使用合格劳力的组织管理问题，又有利于发挥企业的专业施工优势，提高企业的市场竞争能力，最终形成“总部服务控制，项目总体组织，主体专业施工，社会劳务补充”，企业项目管理的合理构架。目前在我国劳动力资源日益紧张的情况下，在经济相对落后的中西地区组建较为固定的劳务基地，是一种较好的解决施工劳动力的办法，既可以提高施工能力，又可降低项目施工成本。3、实施项目成本过程控制 建立成本管理定期分析报告制度，在施工过程中项目部应组织相关人员定期和不定期召开成本分析会议，及时将成本预算与工程进度相结合，与实际发生成本相比较，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证目标成本的实现；在施工方案调整的同时，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使成本预算成为动态预算，同时要注意保持施工方案的稳定性，防止出现责任成本预算调整过频给成本考核带来不确定性；过程控制还要保证各项配套措施到位，成本管理要求按照市场规则办事，在人员配备上要因事设人，定岗定员，对工程内包队与外包队要公开竞标，择优录用，在材料、设备采购上要坚持比价、比质量、比信誉采购，对需求量较大的主材要创造条件实行招标采购。'