施工企业工程项目成本管理浅议

'　　施工企业工程项目成本管理浅议施工企业要想生存和发展，就必须把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，才能增强施工企业的适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。作为施工企业基层单位的工程项目部，是直接的责任成本中心，其对成本的控制能力，驾驭能力，直接影响着工程项目的盈利情况。　　一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题　　1.工程项目部各部门成本管理意识差。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，没有实现成本的责任控制。财务人员只是成本管理和控制的组织者，而不是成本管理和控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理和控制。　　2.成本管理全过程中管理粗放，重点不突出。虽然工程项目各部门、各岗位有明确的岗位责任制度，却没有具体、明确的成本管理责任，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。　　3.未能正确处理好工期、质量与成本的关系。企业生存发展的根基就是质量，没有质量其他都是空谈。随着建筑市场的进一步完善，质量已经上升到工程项目的第一位。而片面追求质量，放松对成本的管理，则会造成工程成本的增加。对于一些工期要求紧的工程，为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，同样会造成工程成本的额外增加。只有将三者的关系科学的、合理的进行安排，才能达到完美的统一。　　4.现阶段间接成本支出呈上升趋势。由于工程项目越来越偏向于大型建设项目，导致项目经理部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。虽然客观因素占一定比例，大多数项目经理部没有严格施行财务预算管理，间接成本开支没有很好地施行责任成本管理，非生产性固定资产投入大。　　5.作为施工企业的基层单位，一个工程项目的经理部虽然是成本中心，但同时也要负担很多其他职能，也会导致成本增加。　　二、加强施工企业项目成本管理的对策　　 1.加大成本管理宣传力度，增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制，是管理、经济、技术与法律等的综合反映。成本管理要做到全员参与，树立全员经济意识。通过签订内部合同，将合同细化，让各部门管理人员和项目成本直接挂钩；加大成本管理的宣传力度，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，形成人人关心，处处把关，层层控制的管理X络。只有依靠广大员工，调动员工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。只有切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。　　2.加强部门配合，强化全过程管理和控制。成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本管理和控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务和审计部门的监控作用，党支部和工会的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本管理系统的正常运行，成本管理运作能力的不断完善和加强。　　3.从安全、质量、工期中要效益。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效地对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标的统一和协调，要树立安全、质量就是效益的大效益观念，在确保安全质量的基础上，科学安排工期。安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命，所以从可持续发展的角度来说，安全、质量、工期是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。　　在通过全员参与，成本分解，逐级负责加强项目成本管理的同时，在重点费用的使用上要严格把关，强化互控措施，堵塞漏洞，杜绝浪费。　　三、施工企业项目成本管理的具体措施　　1.材料费用的管理和控制。在新建项目中材料费往往能占到工程项目成本的60%～70%以上，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。因此，在材料采购和管理环节上要加强管理，努力降低各种材料消耗。材料和技术部门应当及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅材料部门把原料的价格控制在预算价格之内，技术部门也要对材料的规格和性能指标进行技术分析。要考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备，做好“批量采购，合理库存”，实现使用库存最优化。　　 2.人工费的管理和控制。作为直接成本中的人工费，主要指施工过程中支付劳务分包队的费用。在施工前期对劳务分包队的选择很重要，自身素质较高，理解能力强，接受速度快的劳务队伍应当择优录用。合同签订中要在兼顾双方利益的同时，保证农民工切身利益，根据施工需求签订责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，可将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）进行包干控制，做到节奖超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。　　3.机械费和周转材料的成本管理和控制。首先要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。如果需自行购买，可通过分期付款，融资租入等方式购入。其次，机械使用过程中，要严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费，并配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把料耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。此外，应当成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强管理，努力降低周转材料的租费及消耗。周转材料要进行严格的数量与规格的验收，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，及时退还周转材料，以达到降低周转材料成本的目的。　　4.间接成本的管理和控制。间接成本的管理和控制程度直接反映出整个工程项目的管理水平，影响到企业经济效益的提升。项目经理部要按项目要求组建，人员流动性相对较大，除去项目经理，总工程师，财务主管及必要岗位之外，其他人员按工程流程合理使用，力争一人多岗，一职多能，提高工作效率，合理降低本部员工使用成本。对于间接成本的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制间接成本的有效手段。在编制管理费用计划时，分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。　　工程项目成本管理和控制的最终目的，就是向成本要效益。施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目管理层及全体员工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本管理和控制，以获得最佳的经济效益。'