施工项目成本管理的策略研究_工程管理毕业论文

'毕业论文施工项目成本管理的策略研究 摘要随着我国建筑市场的不断规范发展，施工项目管理的逐步深化，当前施工项目成本控制问题日益受到业内人士的关注。不少施工企业都试图通过加强施工项目的成本控制，改变经营状况。本文在初步了解了施工项目成本管理的基本理论及施工项目成本控制措施，以及成本管理的基本任务后，结合实际案例，通过发现问题，解决问题最后得出结论的思路进行成本管理的策略研究。文中以X公司为研究对象，在全面剖析A公司的项目成本管理现状后，发现该公司在项目成本管理体系、项目成本控制、项目成本认识这三方面存在问题较大。A公司管理层过多，机构设置不合理，成本管理体系事实上处于缺失状态;成本管理方法不完善，成本预测也没有科学、准确的方法，信息化更是完全没有;对项目成本的认识方面，普通员工、专业人员、高级管理层都存在不足。针对A公司项目成本管理存在问题提出相应的对策和建议。首先进行成本管理体系的建立与完善;在成本控制方面，一方面从成本管理各环节的角度进行分析，另一方面，从不同的施工阶段进行分析;最后，从丰富项目成本管理手段的角度，对A公司的项目成本管理提出了对策和建议。关键词施工项目；成本管理控制措施；成本管理体系； AbstractWithChina"sconstructionmarketcontinuouslycriteriondevelopment,constructionprojectmanagement,thecurrentconstructionofgraduallydeepenedMeshcostcontrolproblemisbeingtheconcernoftheindustry.ManyconstructionenterprisesaretryingtostrengthentheconstructionofitemsObjectivecostcontrol,changingbusinessstatus.Inthispaper,apreliminaryunderstandingoftheconstructionprojectcostmanagementofthebasictheoryandconstructionprojectcostcontrolmeasures,andcostmanagementofthebasictask,actualcase,throughthefindandsolveproblemshavefinallyreachedtheconclusionideascostmanagementstrategyresearch.TheXcompanyastheresearchobject,thecomprehensiveanalysisofAcompanyintheprojectcostmanagementpresentsituation,andfoundthatthecompanyinprojectcostmanagementsystem,projectcostcontrol,projectcostknowthesethreeproblemsisbigger.Acompanymanagementisovermuch,institutionalsetupisnotreasonable,costmanagementsysteminfactindeficiency;Costmanagementmethodisnotperfect,costforecastnorscientificandaccuratemethod,informatizationiscompletelynot;Thecostoftheunderstandingofproject,ordinaryemployees,professionalpersonnel,seniormanagementhavesomedisadvantages.InAcompanyprojectcostmanagementproblemswereputforwardthecorrespondingcountermeasureandthesuggestion.FirstcosttubeRichardsystemestablishmentandtheconsummation;Inthecostcontrol,ontheonehand,eachlinkfromtheAngleofthecostmanagement,ontheotherhand,analyzedtheconstructionstagefromdifferentanalysis;Atlast,fromrichprojectcostmanagementmeansAngle,ofAcompany"sprojectcostmanagementputforwardthe countermeasureandsuggestion.Keywords:constructionprojects;Costmanagementcontrolmeasures;Costmanagementsystem;目录摘要…………………………………………………………………………………ⅠAbstract……………………………………………………………………………Ⅱ第1章绪论…………………………………………………………………………11.1选题背景和研究意义………………………………………………………1.1.1选题背景……………………………………………………………1.1.2研究意义……………………………………………………………1.2国内外项目成本管理研究现状…………………………………………1.2.1国外研究现状………………………………………………………1.2.2国内研究现状………………………………………………………1.3论文结构和主要内容………………………………………………………1.3.1论文结构……………………………………………………………1.3.2论文主要内容………………………………………………………第2章施工项目成本管理的基本理论………………………………………2.1施工项目成本的构成……………………………………………………2.2施工项目成本控制措施…………………………………………………2.2.1技术措施……………………………………………………………2.2.2组织措施……………………………………………………………2.2.3经济措施……………………………………………………………2.2.4合同措施……………………………………………………………2.3各施工阶段的成本控制……………………………………………………2.3.1施工前期的成本控制……………………………………………………2.3.2施工期间的成本控制……………………………………………………2.3.3竣工验收阶段的成本控制………………………………………………2.4施工项目成本管理的环节……………………………………………………第3章施工项目成本管理体系……………………………………………………3.1施工项目成本管理体系简介……………………………………………3.2施工项目成本管理体系的建立……………………………………………3.3施工项目成本管理体系建立应遵循的原则……………………3.4施工项目成本管理体系的建立步骤…………………………… 3.5施工项目成本管理体系总体框架………………………………第4章案例分析…………………………………………………………………4.1X公司施工项目成本管理现状及存在的问题……………………………4.1.1X公司的基本情况……………………………………………………4.1.2X公司的项目成本控制现状…………………………………………4.2X公司施工项目成本管理存在的问题……………………………………4.2.1施工项目成本管理体系方面存在的问题……………………………4.2.2施工项目成本控制方面存在的问题…………………………………4.3对A公司从施工项目成本管理的不同环节进行分析研究4.3.1施工项目成本预测………………………………………………………4.3.2施工项目成本计划编制………………………………………………4.3.3施工项目成本核算………………………………………………………4.3.4施工项目成本分析………………………………………………………4.3.5施工项目成本考核………………………………………………………4.4对于改善X公司施工项目成本管理现状的策略建议…………………4.5施工项目成本管理手段4.5.1施工定额的编制4.5.2施工项目成本管理的信息化4.5.3施工项目成本管理的教育结论………………………………………………………………………参考文献……………………………………………………………………………致谢…………………………………………………………………………………第1章绪论1.1选题背景和研究意义1.1.1选题背景 当今经济全球化的趋势日趋明显，我国经济也逐渐全面融入到世界经济之中。将会有更多的国际资本进入我国的工程建筑市场，形成市场的国际化，从而使我国的工程建筑市场的竞争更加激烈，我国的建筑企业也必然更多地走向世界，形成企业的国际化，国际建筑市场同样面临激烈的竞争。市场的国际化和企业的国际化，带来的是挑战也是机遇。同时随着我国经济体制改革进一步深化，国内建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并在市场中竞争，这使企业更加灵活自主，同时也将使它承担更大风险。随着市场竞争的加剧，施工项目管理从粗放型管理向精细化管理转变己经成为共识，而促成管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小，暴利、超额利润的时期已不复存在，建筑施工行业已逐步成为微利行业，这就要求建筑施工企业必须以合同为依据，管理为主线，通过科学的管理，良好的成本控制来挖掘出更多的利润空间。1.1.2研究意义施工项目成本管理一直是施工企业管理的重中之重，施工项目成本管理是指为保证施工项目实际发生的成本不超过项目预算所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。施工项目作为建筑企业成本管理的中心，项目成本的盈亏直接关系到企业的效益、命运和前途。在规范的市场条件下，低成本竞争是建筑企业最具优势的竞争手段。对施工项目的成本进行有效的管理，是建筑企业获得利润的保证，同时也是整个建设工程行业形成良胜竞争的有力保证。目前，我国施工企业由于项目成本管理水平不高，造成自身在投标、项目管理的事前与事中控制等环节的混乱。在投标阶段，往往依靠一味追求低价来获得业主的认可，在项目实施又千方百计地来追加造价，而没有真正用科学的项目成本管理手段去实现对项目的管理。最终导致项目成本的增加，既损害了业主的利益、造成了不必要的损失，也损害了自身的信誉和竞争力，对企业的长期发展极为不利。因此对施工企业项目成本管理的研究具有非常重要的现实意义，一方面企业可以形成自己的竞争优势，另一方面，也保证了整个建筑市场的良性发展。1.2国内外项目成本管理研究现状1.2.1国外研究现状国外学者开始施工项目成本管理研究的时间比较早，始于20世纪中叶，并逐步形成了现代项目成本管理的方法。从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。其中，最有代表性的有:项目全寿命周期成本管理、项目全面成本管理以及项目全过程成本管理三种。20世纪60年代，美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理(Lcc，LifecycteCosting)的思想。当时国外的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10%，生产费用约占30%，使用保障费用约占60%。鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障费。这一方法包括:项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。此后，在20世纪70年代，英美的一些学者和实际工作者对这一思想进行了完善。特别是近年来，随着施工项目全寿命期集成管理理论的发展，成本管理作为项目管理的一个内容，其全寿命周期的管理思想、理论也在不断地创新和提高。 项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K·Westney先生借助“全面质量管理”的思想提出的，他在1991年5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下了以下定义:通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、赢利和风险。在建筑领域，实行工程项目的全面成本管理，也就是实行全项目、项目全员参加、项目施工全过程的成本管理。其中，全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。通过成本的计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算施工过程中完成工程量的实际成本与计划成本的比较分析；项目全员是指参加项目施工的全体人员，从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等，都要积极参加成本管理和成本核算工作，明确项目的盈亏与每个参加者有直接的利害关系，开展群众性成本管理;全过程是指成本管理的三个阶段，即事前、事中、事后的成本管理。对项目全过程成本管理的研究是于20世纪80年代中期开始，该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、全方位的工作。因为项目的投资要贯穿于项目建设全过程，而且项目实施之前的决策和设计方案对投资的影响最大，因此，成本管理的关键在于采取经济技术手段，以设计阶段为重点，对项目建设全过程进行全方位管理。简单地说，就是通过开源和节流进行成本管理，使项目的净现金流(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等:节流就是控制项目经营成本。此外，成本管理研究中比较重要的还包括作业管理法和战略成本管理等。对作业成本法的研究最早可追溯到二十世纪四十年代初，是由美国会计学家埃里克·科勒(EricKohler)提出的，并在实践上进行了探讨。在项目管理领域中，一些研究者和管理者意识到了应用作业成本法的必要性，例如，澳大利亚建筑集团Grgen&Meyer的儿rkMatteson提出，作业成本法在建筑项目中应用，可以为企业带来巨大的竞争优势:美国De饮er公司的总裁SimonDe球er认为，在项目会计系统中应用作业成本法可以使组织找出多消耗资源的环节，据以对产品或服务进行趋势分析、盈利分析;美国的J.CarltonCollins认为作业成本法在建筑项目的成本估计方面有很大的作用;美国学者 NareRoztocki(2001)认为，作业成本法在项目管理中的应用时，需要与经济价值分析相结合才能对项目进行更加符合实际的评价。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出。此后，美国哈佛商学院的迈克尔.波特教授在出版的《竞争优势》和《竞争战略》两本书中，探讨了“成本优势”，并提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。他用价值链把企业的活动分解成一些与战略有关的活动，以揭示成本构成的变化，及现在的和潜在的差异化根源，其成本领先和差异性的概念便是战略成本管理赖以建立的基础。美国管理会计学者杰克、桑克等人1993年出版了《战略成本管理》(周一书，提出提高竞争力的桑克模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论和方法更加具体化。进入20世纪90年代，英国教授罗宾·库拍提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系，日本理论界提出了战略成本管理模式——成本企划。1.2.2国内研究现状我国传统的项目成本管理研究主要侧重于工程项目的成本确定和控制，而忽视了对成本计划、核算和分析的研究。近年来，随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，以及实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的，加强了对工程项目成本全过程、责任成本以及成本信息化等的研究。这里主要从专著、博硕士论文等方面对我国工程项目成本管理的研究现状进行综述。目前，我国学者己经对工程项目全过程成本管理进行了深入的研究，根据全过程成本管理中包含的内容，即成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面，探讨了成本管理的原理、方法等。如机械工业出版社出版的《建筑工程工程项目成本管理》，从工程项目的成本预测与决策、成本计划与决策、成本控制、成本核算到成本分析与考核综合分析了目前建筑工程工程项目成本管理中运用的基本原理和方法，全面系统地介绍了工程项目成本管理的全过程。化学工业出版社出版的《工程项目成本管理》，从专业管理操作化的要求上，深入地探讨了工程项目成本管理的基本理论、工程项目目标成本、工程项目成本控制、工程项目成本核算、工程项目成本分析与考核以及施工成本管理的新发展。机械工业出版社出版的《建设工程项目成本管理》，在实行工程量清单计价方式的新模式下，分析了建设项目的实施方式对成本的影响，探讨了项目业主如何选择项目的采购模式和施工合同的类型，并利用成本一进度的计算机集成管理和赢得值理论的偏差分析方法，研究了如何对工程项目的成本、资源、进度等数据新型动态监控。为了明确在成本管理工作中的岗位责任和个人责任等，任汉波、赵连登和沙明元编著了《工程项目责任成本管理与控制》，将工程项目的责任成本与施工方案、施工进度、质量和安全、财务管理、经济管理作为一个系统工程，统筹考虑，对责任成本进行全面管理和控制进行了深入的研究。随着计算机和网络技术的迅速发展，成本管理的信息化也逐渐成为非常重要的一个研究内容。《建筑工程施工成本管理体系》、《清华斯维尔项目管理软件》、《项目管理软件Project2000使用大全》、《MkrosoftoffieeProject在项目管理中的应用》等一系列书籍，都是结合项目管理的基本流程，协助已制定项目管理基本流程的企业和己经具有项目管理基本知识的个人更加高效地实施项目和管理项目，包括成本管理工作。另外，一大批博士和硕士的毕业论文选择了对工程项目的成本管理进行研究，包括成本管理理论、方法和实践等一系列内容。浙江大学硕士研究生吴雪迪在毕业论文《建筑企业全面成本管理的研究》中，从分析我国建筑企业的经营管理现状出发，总结出目前的成本管理中存在的三个层面的问题:建筑企业缺乏完善、健全的全面成本管理体系:建筑企业没有一个良好的全面成本管理的运行机 制和方法，成本管理手段和工具落后;建筑企业成本管理观念落后，降低成本的思路仍然停留在传统的方法体系上，并未从战略的高度去创新发展。论文提出全面成本管理是企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下四方面:(l)企业内部全员参加的成本管理:(2)企业内部生产全过程的成本管理;(3)市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理;(4)成本管理各环节的全面管理。论文中构建了建筑企业全面成本管理体系，并研究了推行体系的方法:(l)进行价值工程分析，着重降低产品设计成本:(2)实行标准成本计算，进行成本差异分析;(3)借鉴日本“成本企画”作法，合理制订目标成本，实施目标成本管理;(4)借鉴邯钢经验，模拟市场核算，实行成本否决;(5)引入作业观念，改变成本计算方法，实行作业成本计算。成本控制作为成本管理工作中及其重要的一个环节，也是重点研究的对象。郑州大学工商管理硕士刘志华在毕业论文《EPC模式下建设项目成本控制研究》中，在系统研究国外项目成本控制理论的基础上，结合项目管理和国际合作经验，对EPC(工程项目总承包)模式下项目成本控制的控制机理、实用模型和应用技巧进行了全面的分析和探讨，为EPC项目成本控制绘制了一幅较为完整的图画。他认为EPC项目成本控制的目的是成功实现项目的预算计划，而成功的关键在于“打造一个管理团队、积累一套历史数据、设计一个处理系统”。“打造一个管理团队”就是要培训和选拔一支思想素质和业务素质过硬的成本管理团队;“积累一套历史数据”就是要收集和整理一整套以往项目成本管理的数据库:“设计一个处理系统”就是要建立成本数据处理的计算机软件系统，实现成本跟踪、成本分析和成本报告的电脑化。暨南大学硕士研究生李绿缘在毕业论文《建筑施工企业成本控制问题研究》中，从价值工程、作业成本法、管理计算机化和责任成本制四个方面论述了建筑企业成本控制的方法。目前，在成本管理的实际工作中，只注重成本本身，而忽视全面成本、工期成本、资金成本的现象普遍存在，一些论文对此进行了研究并提出了管理思想与方法。如西南交通大学硕士研究生周四名在毕业论文《大型房建工程项目成本管理研究》中，提出当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。并具体分析了我国对工程项目成本管理的误区:(l)忽视工程项目“全面成本”的管理和控制。(2)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。(3)项目管理人员经济观念不强，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。为了克服这些误区，周四名在论文中详细论述了如何协调好项目成本管理与质量管理、项目成本管理与进度管理以及项目成本管理与项目总体之间的关系。总之，由于我国工程项目成本管理的研究开始较晚，虽然不少学者和专家对成本管理理论进行了探讨，对成本管理的思想和做法进行了创新，但是对于能够有效、全面地指导实际的成本管理工作还存在一些距离。同时，随着建筑市场竞 争的日益激烈和业主要求的不断提高，施工企业迫切需要有一个科学高效的管理体系对工程项目的成本目标实行系统的、全面的、现代化的管理，从而顺利达到完成工程并赢利的目的。本论文将针对以上问题展开研究，力图在实践的基础上，对我国工程项目成本管理的理论、方法等提出建设性的意见，为解决成本管理中存在的问题，以及我国施工企业更有竞争力的承包工程提供参考和帮助。1.3论文的结构和主要内容1.3.1论文结构本论文在了解了施工项目的基本理论知识后，研究了以A公司项目成本管理为研究对象，分析了其成本管理的现状，指出存在问题和不足，最后有针对性地提出相应的对策和建议。论文结构见图1。1.3.2论文主要内容本论文内容安排如下:第一章:绪论。介绍研究背景、理论现状、论文结构。随着建筑市场的竞争越来越激烈，施工行业己经成为一个微利行业，这就要求施工企业必须通过提高项目成本管理水平来实现企业更高的利润。第二章了解施工项目成本管理的基本理论、成本控制的措施和各个施工阶段的成本控制，并且明确了施工项目成本管理的各个环节，为下文的案例分析做准备。第三章了解施工项目成本管理体系是如何建立的。 第四章结合实际案例进行成本管理的策略研究，通过了解X公司施工项目成本管理存在问题、成本管理现状的分析，可以看出存在不少问题，成本管理的意识不够，施工项目成本管理体系不完善，成本管理方法落后等等，针对存在问题，从施工项目成本管理的不同环节进行了分析研究，着重在施工项目成本管理体系的建设方面提出了对策。第2章施工项目成本管理的基本原理2.1施工项目成本的构成施工项目成本由直接成本和间接成本组成。•直接成本直接成本，是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用。根据实践经验和大量的数据统计，直接成本在总成本中所占的比例在70%以上，所以直接费是建筑工程项目成本控制的主要成本因素，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费用。人工费:是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性津贴、生产工人辅助工资、职工福利费和生产工人劳动保护费。材料费:是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转使用材料的摊销(或租赁)费用。材料费由材料原价、运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费构成。施工机械使用费:是指使用施工机械作业所发生的机械使用费，以及机械安装、拆卸和进出场费用。措施费:措施费是指完成建筑工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。措施费可根据专业和地区的情况自行补充。个专业工程的专用措施费项目的计算方法有各地区或国务院有关专业主管部门的工程造价管理机构自行制定。措施费主要包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。其它直接费用:是指直接费以外施工过程中发生的其它费用，包括冬季施工增加费、夜间施工增加费、仪器仪表使用费、特殊工种培训费、材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测、场地清理费用，以及特殊地区施工增加费等费用。(2)间接成本间接成本是指为施工准备、组织施工生产和管理所需费用，包括现场管理费、企业管理费、财务费用和其它费用。在建设工程的成本费用中，间接成本、利润和税金只占到30%左右的比重，在这里只简单介绍各要素所包含的内容。规费:是政府有关权利部门规定必须缴纳的费用，包括以下内容: 工程排污费:是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。工程定额测定费:是指按规定支付工程造价(定额)管理部门的定额测定费。社会保障费:包括3部分内容养老保险费:是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。失业保险费:是指企业按照国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。医疗保险费:是指企业按照规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。住房公积金:是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。危险作业意外伤害保险:是指按照建筑法规定，企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。企业管理费:是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。其主要内容包括:管理人员工资:是指管理人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳动保护费等。办公费:是指企业管理办公用的文具、纸张、账表、印刷、邮电、书报、会议、水电、烧水和集体取暖(包括现场临时宿舍取暖)用煤等费用。差旅交通费:是指职工因公出差、调动工作的差旅费、住勤补助费，市内交通费和误餐补助费，职工探亲路费，劳动力招募费，职工离退休、退职一次性路费，工伤人员就医路费，工地转移费以及管理部门使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费。固定资产使用费:是指管理和试验部门及附属生产单位使用的属于固定资产的房屋、设备仪器等的折旧、大修、维修或租赁费。工具用具使用费:是指管理使用的不属于固定资产的生产工具、器具、家具、交通工具和检验、试验、测绘、消防用具等的购置、维修和摊销费。劳动保险费:是指由企业支付离退休职工的易地安家补助费、职工退职金、六个月以上的病假人员工资、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、按规定支付给离休干部的各项经费。工会经费:是指企业按职工工资总额计提的工会经费。职工教育经费:是指企业为职工学习先进技术和提高文化水平，按职工工资总额计提的费用。财产保险费:是指施工管理用财产、车辆保险。财务费:是指企业为筹集资金而发生的各种费用。税金:是指企业按规定缴纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。其他:包括技术转让费、技术开发费、业务招待费、绿化费、广告费、公证费、法律顾问费、审计费、咨询费等。利润及税金: 建筑安装工程费用的利润和税金是建筑安装企业职工为社会劳动所创造的价值在建筑安装工程造价的体现。其中，利润是施工企业完成所成本工程获得的盈利，是按相应的计取基数乘以利润确定的。因为市场竞争的原因，以及招投标工作的需要，利润在投标报价中可以上下浮动，可使报价价格有所降低，从而增加企业投标过程中的竞争力。税金是建筑安装工程按国家税法的规定应计入建安工程造价中的相应税金。主要包括营业税、城市维护税即教育费附加。图2.2建筑工程项目成本构成2.2建筑工程成本控制的措施成本的控制措施大致可以分为技术措施、组织措施、经济措施、合同措施。各种措施在成本控制中所具体作用如下:2.2.1技术措施技术措施对解决管理过程中的技术问题非常重要，同时对纠正成本目标偏差有相当重要的作用。运用技术措施，就是提出技术方案，并且对技术方案进行经济分析。需要注意的是在实践中要避免仅从技术的角度进行方案的选定而忽视了经济效果的分析论证。建筑工程项目成本控制、落实降低成本的技术措施着重从以下几个方面进行:（1）进行技术经济论证优化施工方案在制定项目施工方案时，应注意充分发挥项目经理部人员的积极性，集思广益，研究节约施工耗费的可能方案，并通过多种不同施工方案的技术经济分析比较，从中优选出较好的施工方案。（2）提高劳动生产率劳动生产率是人的劳动在生产过程中的效能或效益，一般用工人单位时间内完成的工作量来表示。劳动生产率的提高意味着单位产品劳动消耗的减少，从而达到降低施工成本的目的。（3）节约材料消耗材料构成成本的实体，材料消耗在项目工程成本中占据很大的比重，一般约占 60%一70%。随着技术的进步和劳动生产率的提高，材料消耗在成本中的比重还会增加。因此，必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后的回收等环节，认真采取措施。（4）提高机械设备利用率对机械设备加强管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程进展，减少机械使用费支出，从而降低工程成本。项目施工设备管理的主要内容有:设备选择、合理使用和检验维修、修理保养以及设备的配件供应等。（5）加强施工管理，节约施工管理费在支出水平基本稳定和合理的情况下，项目施工任务提前或推迟完成会影响管理费支出的减少或超支;另外，施工管理费支出水平的升降也同样影响整个施工管理费。因此，提高劳动生产率，力争提前完成项目施工任务及加强对管理费支出的控制可以有效地控制施工管理费，对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则，精简管理机构，减少管理层次，提高工作效率和质量，并严格按费用支出项目管理，对超支较大的费用支出项目经由项目经理或成本控制工程师审核签定。。2.2.2组织措施所谓成本控制的组织措施，就是针对项目成本控制的全过程阶段中，项目管理组织的设置、各人员的分工、管理职能的分工以及项目管理班子的人员情况等。而实际工程成本管理工作存在失控现象的主要因素之一，就是组织缺位的问题。运用组织措施可以有效的的解决，现阶段由于建设工程成本控制过程中的组织缺位问题，以及由于项目经理部现有的岗位人员分工不明确，无法执行成本目标而导致成本损失的问题。2.2.3经济措施项目成本控制的经济措施是最易为人接受和采用的措施，项目的管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工计划成本管理目标。对施工计划成本管理目标进行风险分析，并制定防范性的对策。通过偏差原因的分析和未完工程施工成本预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本的增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。本节主要从项目部的计划成本的编制原则和方法、计划成本的目标分解方法、项目风险分析及对策等几方面进行阐述。(1)计划成本编制的基本原则 工程中标后，承包商应根据工程的实际情况和投标报价的价格，来详细的制定成本计划手册。手册应具有实用性，在工程施工过程中能合理的指导施工、优化资源配置，控制成本的支出，获得预期的利润。通常，企业在投标中与业主签订的合同中的成本称为预算成本，它是企业的营业性收入:企业和项目部所签订的成本计划则称为目标成本，作为企业对建筑工程项目部的投资控制指标。而项目部在施工中所做的成本计划称为计划成本，项目部应该在工作中控制计划成本小于目标成本，获得的利润作为项目部工作人员的工资外收入，是一种控制成本的激励机制。①计划成本的编制原则如下:a.计划应符合实际，体现企业先进的施工技术水平和管理水平，能够形成可执行的目标文件。b.计划应有利于成本控制、成本核算和员工绩效考核。c.计划应具有弹性。d.计划的详细程度要适中，既要能达到指导和控制的要求，又要能使下属不丧失创造力。e.系统性和全面性原则。(2)成本计划的编制技术方法①自上而下法这种方法一般是企业成立成本管理小组，全面负责目标成本制定，然后将目标成本下达到各项目部。这种方法具有决策快、效率高的特点，常用的技术方法有类比估算法、参数模型法、专家咨询法等。其中类比估算法和参数模型法是企业用以前类似工程的成本数据，结合回归分析和时间序列预测方法制定的目标成本降低额的方法，它的精确度来自于待估工程和以往类似工程的相似程度及参数模型的选择。在进行类比估算时，其工程成本资料要折算成同一基准期，方能进行分析、对比和预测。②自下而上法这种方法是先由各项目部或工程技术人员先将整个工程分解成每一个工作包或工序，结合施工组织组织设计和施工方案，将工期、资源消耗等先分配到各工序上，然后利用网络计划技术(CPM法、PERT法等)进行工期一资源平衡优化最后汇总而得出项目部的目标成本。这种方法从理论上来说准确度高，但花费的时间较长，网络计划人员必须清楚每一道工序的施工方案、工期及资源消耗的数量和单价。当工期施工较复杂，不确定因素较多时，该方案的精确度值得怀疑，往往可以看到在一个工程施工中有很多个版本的网络计划。③综合法无论是企业为施工项目部制定一级降造率还是项目部为施工单位制定二级降造率，一般情况下都是以上两种方法的结合。企业制定一个目标成本，施工项目部根据工程实际情况进行复核，并对主要施工工艺进行经济分析和方案优化，最后反馈给企业从而制定一个双方认可的目标成本。2.2.4合同措施 成本的管理要以合同为依据，因此合同措施显的尤为重要。对于合同措施在工程项目成本管理过程中，主要包括合同报价、合同的谈判、合同的修订、处理合同执行过程中的索赔问题等。其中合同的谈判、和修订工作是在合同投标报价结束后，取得工程的施工任务，甲乙双方根据工程的实际情况，商谈工程事实过程中的细节问题。这个过程中，施工单位应派具有丰富的实践经验的工程管理人员参与，从合同规定上确保工程在实施过程中，由于合同的权利丧失而导致的成本损失。合同措施中，个人认为合同的投标抱价和合同执行过程中的索赔问题，是主要的控制要点。(1)工程的投标报价的制定投标报价是成本控制工作的一个前提保证，较高的投标报价，可以为企业提供较大的成本控制空间。但是现阶段，由于市场的激烈竞争，导致企业在投标中，不得不压低标价以求中标。这就导致了企业的项目成本控制工作非常被动。所以，一个合理的投标报价，无论对企业发展还是成本控制都是非常重要的一个环节，(2)工程索赔的正确实施在建设工程过程中，索赔是必然发生的工程事件，是合同管理的重要组成部分，也是成本控制的一个重要环节。目前，索赔已成为承包商的经营策略之一，由于激烈的市场竞争，导致承包商之间的互相压低投标价格来获取工程任务，通过施工过程中的索赔来变相的提高合同价格，减少或转移合同风险，避免亏本争取盈利。在许多的国际承包工程中，索赔额达到了工程合同价的10%~20%，甚至有些工程索赔额超过合同价格，因此，项目成本控制工作中，必须重视索赔的管理。合同措施解决的成本控制问题。运用合同措施，可以解决由于投标保价过低，低于企业的实际生产水平而导致的成本控制损失的问题。正确的对要投标的项目进行分析、筛选，找出适合企业情况的建设工程项目为投标的依据，从而保证成本的可控性。此外，对工程索赔的问题进行详细阐述、明确建设工程索赔的依据和时效性，索赔的一般程序。在实际索赔的问题发生时，项目经理部的合同管理部门可以根据以上的方法说明，依责任进行工程索赔工作，防止成本的损失2.3各施工阶段的成本控制在工程项目成本的形成过程中，对施工生产所消耗的生产要素进行指导、监督、调节和限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项支出和消耗控制在计划之内，并保证成本目标的实现，是工程项目成本控制主要内容。对于某项工程项目而言，成本管理是一次性行为，随着该项目建设的完成而结束其使命，在施工期间，降低成本取得良好的经济效益，具有很大的风险，为此需要进行科学合理的成本控制。2.3.1施工前期的成本控制（1)工程投标阶段①根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。②中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。（2）施工准备阶段①根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、 机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。②根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明确而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。③根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。2.3.2施工期间的成本控制（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。（2）将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。（3）做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。（4）在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比。（5）经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。（6）定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分清产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。2.3.3竣工验收阶段的成本控制（1）精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长，机械、设备无法转移，成本费 用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面较小，人多了反而会造成浪费)，应采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。（2)重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料，送甲方备查:对验收过程中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应甲方签证，列入工程结算。（3)及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价=原合同价+变更及索赔款。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。（4)在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。（5)加强应收帐款的管理，工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与业主联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。（6)成本核算、分析与考核;强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。2.4施工项目成本管理环节项目成本预测、项目成本计划编制、项目成本核算、项目成本分析和项目成本考核是项目成本管理必不可少的环节。将在第4章结合案例分析具体介绍。 第3章施工项目成本管理体系3.1施工项目成本管理体系简介施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理,是施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理,以实现施工项目成本最优化目的的过程。近年来建筑市场竞争日益激烈,特别是由于市场机制不够完善,招投标价格偏低,致使企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,这样就迫使施工企业不断地改进成本管理,通过推行成本管理来控制工程造价。然而,由于施工项目成本管理是项目施工成本活动过程的管理,这个过程不是简单的收入与支出的核算,充满不确定性因素,而是一项涉及成本、质量、工期、安全、环境等各项管理的综合管理,使工程成本没有达到预期的效果。因此,有必要建立施工项目成本管理体系,来确保施工成本管理目标的实现。3.2施工项目成本管理体系的建立科学、合理的管理体系是企业生产、经营活动顺利进行的保证,也是企业各项生产、经营指标能否达到的基础。在实际工作中,企业为保证质量、工期、安全,已经建立了相应的质量保证体系、安全保证体系,采用了网络技术控制工期,但是却缺乏相应的成本管理体系。成本管理本是一个纵向到底、横向到边,贯穿整个企业生产经营活动的大体系,既然人人都应负有成本责任,则必然要建立相应的成本管理体系。由于施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的作业管理班子,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,因此,项目经理应是项目成本管理主体的核心领导。3.2.1　施工项目成本管理体系的内容(1)组织结构组织结构是企业职工为实现成本管理目标,在相应的管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。主要包括:①职能结构、②层次结构、③部门结构、④职权结构（2）　程序 施工项目成本管理的程序是指从成本估算开始,经编制成本计划,采取降低成本的措施,进行成本控制,直到成本分析与核算为止的一系列管理工作步骤,其一般程序如图1所示。图1　施工项目成本管理程序　　由于成本管理活动主要体现在过程控制中,因此在施工项目成本管理中,要注重进行成本管理活动的途径,形成程序文件,主要包括:①施工项目责任成本的确定程序和方法、②项目责任合同和内部岗位成本责任合同、③成本计划和成本核算、④人工、材料、机械等的管理程序和措施、⑤成本管理业绩的考核及激励机制、⑥施工项目成本控制的措施、⑦施工项目成本管理报告的形成　（3）　过程和资源成本管理是贯穿整个施工活动的动态过程,是施工管理人员通过对人员、资金、设施、设备、技术和方法等各项生产要素进行合理组合和调度、应用的过程,以达到优化配置、动态组合的目的,在合理的消耗下完成施工产品的生产。过程控制的步骤和方法则通过程序文件来予以明确。资源是进行成本管理本身所需要的人员、技术和方法以及成本管理的对象所需要的资金设备等,是成本管理的基础,如何合理使用和配置资源正是成本管理的内容。（4）成本体系文件成本体系需要用成本体系文件来描述。其内容一般包括:①成本手册、②程序文件、③各类作业指导书、相关规程、规定、④成本记录。　3.3施工项目成本管理体系建立应遵循的原则成本管理体系是施工企业建立健全企业管理机制，完善企业组织结构的重要组成部分;建立成本管理体系是企业搞好成本管理、提高经济效益的重要基础。建立施工项目成本管理体系的目的是通过建立相应的组织机构来规定成本管理活目的和范围，即做什么、谁来做，何时、何地、何故做，以及如何做、怎么评价以及何时评价等。为达到以上目的，在建立成本管理体系时，应遵循以下原则:（1）任务目标的原则。即不管设立什么部门，配置什么岗位都必须有明确的目标和任务，做到因事设岗，而不能因人设岗。（2）分工协作的原则。成本管理是一项综合性的管理，它涉及预算、财务、工程等各部门，与工期、质量、安全等管理有着千丝万缕的联系，因此，在成本管一沐系中相关部门之间必须分工协作，单靠某一部门或仅侧重于某一项管理，成本管理工作是搞不好的。（3）责、权、利相符合的原则。任何部门的管理工作都与其责、权、利有着紧密的联系。正确处理好不同层次的各部门在成本管理中的责任、权利及利益分配是搞好成本管理工作的关键，尤其要注意的是，正确处理责、权、利之间的关系必须符合市场经济的原则。 （4）集、分权的原则。在处理上下管理层的关系时，必须将把必要的权力集中到上级(集权)与把恰当的权力分散到下层(分权)正确地结合起来，两者不可偏废。集权与分权的相对程度与各企业、各管理层的人员素质和公司的管理机制有着密切的联系，必须根据实际情况合理考虑，不是越集权越好，也不是越分权越好。（5）执行与监督分开的原则。执行与监督分开的目的，是为了使成本管理工作公正、公平、公开，确保奖罚合理、到位，防止个人行为或因缺乏监督导致工作失误或腐败现象产生。3.4施工项目成本管理体系的建立步骤根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，施工企业成本管理体系可以概括为两个阶段(或步骤)四个层次。第一阶段是建立组织机构，第二阶段是分别制定四个层次的目标、制度、管理细则。（1）集团或子公司层次的组织机构组织机构主要负责设计企业成本管理体系，按期编制企业费用预算，落实子公司的费用预算以及编制方法和过程控制办法。制定企业标准成本定额、制定项目成本管理和项目责任成本测算办法。建立集中采购中心和资金集中管理工作。（2）分公司层次的组织机构分公司层次主要负责成本管理组织体系的运行，行使管理职能、监督职能。负责确定项目施工责任成本，落实施工生产要素的组织供应工作，对本管理过程监督，负责奖罚兑现的审计工作。因此，策划、工程、计划、预算、技术、人事、劳资、财务、材料、设备、审计等有关部门中都要设置相应的岗位，参与成本管理体系管理。（3）项目层次的组织机构项目层次是成本组织机构中成本管理的基层单位。项目层次实际上是通常所讲的项目经理部的领导层。一般有项目经理部经理、项目总工程师、项目合约经理、项目会计师等组成。在项目经理部中，要根据工程规模、特点及公司有关部门的要求设置相应的机构，主要有成本核算、合约统计、物资供应、工程施工等部门，它们在项目经理的领导下，行使双重职能，即在完成自身工作的前提下，行使部分监督核查岗位人员工作情况的职能。（4）岗位层次的组织机构岗位层次的组织机构即项目经理部的岗位设置，在成本管理体系中一般不为人所注意，但项目岗位层次却是项目完成项目责任成本的关键。由项目经理部根据公司人事部门的工程施工管理办法及工程项目的规模、特点和实际情况确定。具体人员可以由项目经理部在公司的持证人员中选定。在项目经理部岗位人员由公司调剂的情况下，项目经理部有权提出正当理由，拒绝接受项目经理部认为不合格的岗位工作人员。项目管理岗位人员可兼职，但必须符合规定，持证上岗。 项目经理部岗位人员负责完成各岗位的业务工作和落实制度规定的本岗位的成本管理职责和成本降低措施，是成本管理目标能否实现的关键所在。岗位人员负责具体的施工组织、原始数据的搜集整理等工作，负责劳务分包及其他分包队伍的管理，因此，岗位人员在日常工作要注意把成本管理工作向劳务分包及其他分包队伍延伸，只有共同搞好成本管理工作，才能确保目标的实现。。第4章案例分析4.1X公司施工项目成本管理现状及存在的问题4.1.1X公司的基本情况X公司是一个国有大型综合特级施工企业，下辖9个子公司，具有铁路特级、房建特级，公路、市政、水利水电工程施工总承包一级和公路路面、桥梁、隧道、城市轨道交通、装饰装修工程专业承包一级资质，获得了对外承包工程经营权和对外劳务合作经营权，经营范围涉及工程施工、设计、监理、铁路运营、物流、机械制造、酒店、房地产开发等领域，企业营业额达150亿元以上，在全国100家铁路、公路、隧道、桥梁最大建筑业企业排序中名列第8位。X公司在五十多年的发展历程中，先后参与了100多项国家重点工程的建设。在祖国现代化建设进程中，为国家的铁路、公路、房建、市政、水利、水电、机场、码头等重大工程的建设做出了新的贡献。参建的青藏铁路、京福高等级公路、北京地铁奥运项目、上海磁悬浮工程、西气东输黄河顶管和首都国际机场等一大批重点工程享誉国内外。已建成的工程有197项被评为国家和省部级优质工程，其中9项获国家优质工程奖(鲁班奖)、9项获中国土木工程詹天佑大奖，有3项技术获国家科技进步一、二等奖。公司先后被评为“全国先进施工企业”、“全国技术进步先进企业”、“全国工程建设质量管理优秀企业，，、“全国行业质量和质量服务诚信示范企业”、“全国思想政治工作优秀企业”、‘冲国企业文化建设先进单位”、“北京市市级先进企业”、“北京市重合同、守信誉单位”和“AAA信用企业”。4.1.2X公司的项目成本控制现状（1）项目成本管理情况 公司自2001年实施责任成本管理制度以后，在大部分项目上采用项目两制承包管理模式即项目经理负责制和项目责任成本承包制，从总体的运行情况看，项目的毛利率呈逐年下滑的趋势，具体指标完成情况见表4.1。（2)X公司几种主要的项目成本管理模式①项目内部责任承包。它的缺点是:由于集体承包，经营效益全额上交，项目不承担任何风险，也缺乏降低施工成本的积极性，项目取得效益的关键是看项目质量好坏，与施工管理的关系不是很大。②项目全额风险责任承包。它的缺点：风险承包人可能一味追求利润最大化而放松对工程质量的管理，影响公司形象；由于公司标价分离水平较低，风险承包人可能在短期内形成巨额利润，造成公司分配体系的混乱和公司效益的流失。4.2X公司施工项目成本管理存在的问题4.2.1施工项目成本管理体系方面存在的问题（1）管理层过多、管理链条过长（2）成本管理信息失真（3）责任部门范围窄。（4）公司管理部门与项目部的纵向联系很弱，起不到作用4.2.2施工项目成本控制方面存在的问题X公司施工项目成本管理方法往往比较落后，并没有形成一套完整的、先进的、有科学依据的方法体系。目前，工程项目干完后，成本才被反映出来，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做出正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。（1）成本管理方法不完善。（2）缺乏科学的、精确的成本测算方法。（3）成本管理的信息化程度过低。4.2.3施工项目成本管理认识方面存在的问题 目前X公司对成本管理的重视程度不够，各级成本管理人员对成本管理的理解比较肤浅，成本管理体系难以有效实施，成本管理还仅仅停留在纸面上。（1）企业领导层对成本管理的重视程度不够（2）成本管理的专业人员和相关人员的成本管理责任感不强（3）成本管理理念方面的问题（4）项目成本管理人员的培养问题4.3对A公司从施工项目成本管理的不同环节进行分析研究4.3.1施工项目成本预测成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。建筑项目成本预测是使用科学的方法，结合中标价并根据建筑项目的施工条件、机械设备、人员素质等对成本目标进行预测。主要包括以下内容。（1）工料费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包含住宿。②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。③机械使用费:投标施工组织设计中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此需测算实际将要发生的机械使用费。同时，还需计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。（2）施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行、经济上合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。（3）辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少北京交通大学专业硕士学位论X公司施工项目成本管理对策建议的，例如混凝土搅拌站等，也需根据实施性施工组织设计作好具体实际的预测。（4）大型临时设施费的预测大型临时设施费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。 （5）小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括:临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员、设备的多少核定预测目标值。（6）成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目实施中可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析。①对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。②对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。③对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、队伍素质等方面。④对项目所在地的交通、能源、电力的分析。⑤对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本管理的基础。4.3.2施工项目成本计划编制施工项目成本计划就是目标成本。成本计划既是衡量建筑项目管理班子施工生产经营业绩的尺度，又是通过目标分解，明确项目参与责任人员和作业人员对控制成本应承担责任的依据，所以编制成本计划是施工项目成本管理的重要步骤。项目成本计划编制一般按以下步骤进行。（1）资料收集整理①施工图预算;②施工组织设计、技术措施;③施工工期网络计划;④施工项目组织架构及人员配备计划;⑤施工机械配备计划及进出场时间计划;⑥工料分析表;⑦市场调研报告，包括材料信息价、设备架料、模板租赁信息价、劳务价格信息;⑧水电气的需用量计划及节能措施;⑨上级下达的降低成本的要求;⑩上级计划成本的执行情况;（2）成本的预测分析 根据本企业或同类企业过去所实施的建筑工程项目的结论指标，确定本建筑工程项目的参照比例后确定成本预测数据，这种预测方法在施工企业中使用较为普遍，尤其是中小建筑工程项目。这种以经验指标数据收集为支撑的成本预测方法，普遍有一定误差，但误差范围、幅度不大，有一定的实用性和可操作性。（3）计划编制在进行成本预测及成本趋势分析的基础上，优化施工组织设计和专项技术方案。在制订内部挖潜措施的基础上，编制计划成本作为对项目进行控制的依据，并签订目标成本管理合同。项目根据目标成本管理合同，在考虑内部挖潜的措施基础上，编制项目内部成本计划，并将各项目标成本进行分解落实到项目各级人员，作为项目各级人员成本控制的依据。（4）信息反馈通过会计核算的记录，及时反馈成本计划的执行情况。（5）计划成本偏差及调整成本计划编制并不是一次性完成的。在实施过程中，由于内外环境的变化，工程变更的发生，在执行期内，计划及时调整是正常的现象，引起成本计划调整的原因有以下几个方面。①由于建设单位原因，工期不能按原计划进行，可能造成架料、模板和机械设备不能按计划进退场，应对上述费用作出相应调整。②由于发生设计变更，出现工程量的增减，应对相关费用作出相应的调整。③由于材料市场、劳务市场价格发生重大变化，应对计划成本做出调整。④因其他一些未预见的因素发生而对成本造成较大影响的，可对计划成本做相应调整。⑤由于项目自身管理上的原因，对成本造成较大影响的，这种情况不应对计划成本进行调整，而应由上级派员对项目经理进行指导，以改善其经营管理能力。4.3.3施工项目成本核算施工项目成本核算是施工项目成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。施工项目成本核算在施工项目成本管理中的这种重要地位体现为两方面：首先它是施工项目进行成本预测、制订成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；其次，它是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。（1）项目成本核算的基础项目经理部与企业内部劳务市场、材料市场、机械设备租赁市场、技术市场、资金市场等内部市场主体之间的关系是租赁或买卖关系，一切都以经济合同结算关系为基础。它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成了以项目经理部为成本核算中心的辐射型项目成本核算体系，如图3所示。 图3项目成本核算体系图（2）施工项目成本核算的工作流程项目经理部在承建工程项目并收到设计图样之后，一方面要进行现场“三通一平”等施工前期准备工作，另一方面还要组织力量编制施工图预算、施工组织设计，制订降低成本计划及其实施和控制措施，最后将项目总成本与各个成本项目的实际成本与预算成本、计划成本对比考核，以分析施工项目成本的降低水平和管理水平。（3）项目成本核算的内容施工项目的工程成本，由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本五个成本项目构成。工程施工过程中发生的各项施工费用，按照确定的成本核算对象和上述成本项目进行归集。①人工费的核算工程成本中的“人工费”成本项目，是指支付给施工过程中直接从事建筑安装工程施工的生产工人以及在施工现场直接为工程制作构件和运料、配料等工人的基本工资、工资性津贴、辅助工资、工资附加费、劳动保护费以及应计入成本的各种奖金。劳务分承包人工费按实际完成工程量，套用该工程合同约定使用的预算定额和企业综合价格计算用工工日，单价按与劳务承包单位签订的人工单价执行。②材料费的核算工程成本中的“材料费”项目，包括在施工过程中耗用、构成工程实体或有助于工程形成的各种主要材料、结构件、成品、半成品、其他材料的实际成本以及周转材料的摊销及租赁费用。 核算基本原则是按实际消耗量、实际采购价(到现场价)进行核算。例如:竹胶板模板，按工程总投入量和结构工期分月摊销计入月成本，结构完工后，验收核价冲减成本。脚手架、钢模板等周转材料工具按实际发生的租赁费计算。③机械费用的核算工程成本中的机械使用费，是指在施工过程中所发生机械租赁费，以及大型机械安装、拆卸费和进出场费。机械费用以租赁合同签订的单价和经甲乙双方签字认可的租用台班数量，进行机械费用的核算。④其他直接费用的核算工程成本中的其他直接费，是指在施工过程中发生的工程水电费用、二次搬运费、临时设施摊销费、检验试验费、工程定位复测、竣工清理费、排污费以及冬雨季施工增加费、夜间施工增加费等。计算时按实际发生数进行核算。⑤间接成本的核算施工过程中，除发生材料、人工、机械使用费和其他直接费外，还将发生各种间接成本，它是为组织和管理工程施工所发生的全部支出，主要包括项目经理部管理人员的工资、奖金、工资性质的津贴、职工福利费、行政管理用固定资产使用费、办公费、劳动保护费、工程保修费、及工会经费、教育经费、业务招待费、税金等。4.3.4施工项目成本分析工程项目成本分析是工程项目成本管理流程中一个重要环节，对工程项目的成本发生的状况进行分析，总结以利后续管理的进一步提高，这也正是工程项目成本管理的最终目的。（1）选择合适的项目成本分析方法①比较法:通过技术经济指标的对比，检查计划、目标的完成情况，分析产生差异的原因及挖潜降本的途径有三条:a.实际指标与计划指标;b.本期指标和上期指标(实际):c.本行业为平均水平、先进水平对比;②因素分析法(又称连环置换法):这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。具体步骤见图4: 图4成本因素分析法步骤图③比率法:对指标间的相互比例进行分析的方法;主要有:a.相关比率法:性质相异，但有关联的指标分析;b.构成比率法:通过比重分析或成本结构对比分析;c.动态比率法:同类指标不同时期的对比，以考虑其发展的方向和速度:④综合分析方法:将成本构成中各种生产要素及影响因素，简概为某一种相对综合的分析对象，从而在成本构成的框架中有更明确的指标，主要有:a.分部分项工程成本分析b.月(季度)成本分析c.年度成本分析d.竣工成本综合分析（2）项目成本分析的对象工程项目成本分析是在工程项目管理一记录和工程项目成本核算的基础上进行的，因而工程项目成本分析的基本内容应与成本核算的基本内容相一致，主要有:①人工费分析:主要任务是将人工费耗用中的非工程项目实体耗用的人工费用分离出来，并将项目实体耗用的人工费用归口进入各成本项目，在此基础上进行上期、本期对比，与目标计划对比，并找出可以改进的降本点。②材料费分析:主要包括主要材料、结构件、周转材料使用费及材料储备的分析。a.主要材料和结构件使用费分析，包括材料价格的构成因素、比例分析，材料消耗数量与目标计划的对比，从中找出节超原因和后续管理注意点建议。b.周转材料使用费分析:周转材料使用费应分类归口到实耗项目上去，并对所耗用周材的周转率进行计算分析，以利不断提高周转率。 另外，周转材料损耗率也是周转材料支出的一个重要考核指标，周转材料损耗量的多少，较大程度地取决于现场管理。损耗费用占周转材料使用费的比率变化亦较大，值得重视。c.材料采购保管及储备费用分析:该部分费用消耗不能构成工程实体，应单独列支核算分析，其中的检验试验费用及库盘亏损、毁损等应分析原因，尽可能降低其费用，另外，材料储备费用支出应用因素分析法进行。实际管理过程中尽可缩短材料储备时间。③机械费用分析:主要是项目部以租赁合同形式租赁的机械费用分析，其指标为:另外，应对现场自购的小型机具和机械台班消耗材进行常规分析，寻找其费用变化规律。④其他直接费分析:主要比较各费用耗用与期初计划的比较并寻找原因，主要有:二次搬运费、工程水电费、临时设施摊销费、生产工具使用费、常规检验试验费、工程定位复测费用、工程点交、场地清理费等。⑤现场经费分析:主要是费用消耗与计划数比较，并分析变化原因。（3）对特定问题的成本分析工程项目管理过程中会发生对项目成本产生较大影响的事件或过程，对这些事件和过程要进行专项成本分析，查明原因，寻求改进办法。①成本盈亏异常分析:主要分析着眼点在“三同步”上，分五个方面。a.产值和施工任务单的实际工程量与形象进度是否同步。b.资源消耗与核算消耗是否同步。c.分包工程产值统计与实际支付是否同步。d.计划成本与产值统计是否同步。e.实际成本与资源消耗是否同步。 经过以上五方面的分析，基本能找出成本盈亏异常的证据，并及时进行成本计入期的调整。②工期成本分析:工期的长短与成本支出有十分密切的联系，将计划工期成本与实际工期成本进行分析比较，找出节超的原因，主要采用因素分析法。③资金成本分析:主要指标为成本支出率。成本支出率可用来分析成本支出的资金比重，控制资金支出，分析资金使用的合理性及利息的计算分析等。④技术组织措施执行效果分析技术组织措施是工程项目管理中降低成本、提高效益的主要途径，体现“科学技术是第一生产力”的思想，对计划中的技术措施效果与未执行技术组织措施的效果进行有无对比分析，对不同的技术组织措施对成本的影响比率亦要进行实事求是的分析。⑤其他专项分析:如质量事故成本分析、安全成本分析、现场文明施工成本分析及技术装备水平影响分析等等。4.3.5施工项目成本考核项目成本管理是一个系统工程，而成本考核则是该系统的最后一个环节。如果对成本考核工作抓得不紧，或者不按正常的工作要求进行考核，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将得不到及时正确的评价。这不仅会挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理带来不可估量的损失。施工项目的成本考核，可以分为两个层次:一是企业对项目经理的考核;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。通过层层考核，督促项目经理、责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本，从而形成实现项目成本目标的层层保证体系。（1）确定项目成本考核的内容①公司对项目经理考核的内容a.项目成本目标和阶段成本目标的完成情况;b.建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况;c.成本计划的编制和落实情况;d.对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况;e.在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。②项目经理对所属各部门、各施工队和班组考核的内容有三个层面，分别是：a.对各部门的考核内容b.对各施工队的考核内容 c.对生产班组的考核内容③项目成本考核制度的实施施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好地完成施工项目的成本目标。①施工项目的成本考核采取评分制②施工项目的成本考核要与相关指标的完成情况相结合③强调项目成本的中间考核d.施工项目成本完成情况的奖罚4.4对于改善X公司施工项目成本管理现状的策略建议（1）对X公司建立正确的成本管理体系该公司领导层应该对传统的管理模式进行改革，彻底打破原有的管理模式，建立新型的施工项目成本管理体制。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目及公司的经济效益。所以结合第2、3章内容对该公司建立正确的成本管理体系。（2）施工项目成本管理体系总体框架建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个体系，以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助，其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分，项目成本控制体系包括分包队伍招标中心、材料采购中心、结算中心、资金中心，项目成本分析考核包括分析和考核两个部分(图2)。 4.5施工项目成本管理手段目前X公司的项目成本管理手段比较落后，应着重从以下两个方面进行加强。4.5.1施工定额的编制施工定额，是施工企业为组织生产和加强管理在企业内部使用的一种定额，属于企业生产定额的性质。它是建筑安装工人在合理的劳动组织或工人小组在正常施工条件下，为完成单位合格产品，所需劳动、机械、材料消耗的数量标准。它由劳动定额、机械定额和材料定额三个相对独立的部分组成。施工定额是施工企业内部经济核算的依据，也是编制预算定额的基础。有了施工定额，施工企业才能更好地编制项目成本施工预算，更清楚地了解每道工序的成本情况。施工定额的项目划分很细，是工程建设定额中分项最细、定额子目最多的一种定额，也是工程建设定额中的基础性定额。在预算定额的编制过程中，施工定额的劳动、机械、材料消耗的数量标准，是计算预算定额中劳动、机械、材料消耗数量标准的重要依据。有了适合企业的施工定额，才一能更科学地进行成本测算工作。例如，通过实际的统计数据研究确定本公司的材料损耗系数(表2)。表2主要材料损耗系数表4.5.2施工项目成本管理的信息化（l)基于局域网的项目成本管理软件信息化目前X公司的成本管理软件应用，仅仅体现在预算软件上，即使是成本管理软件的应用过程中，发挥作用的也是预算人员。预算软件中的项目可以随意地进 行调整，在实际工作中直接调整系数进行成本预测、增删工序内容是非常普遍的现象。这样做表面看起来更灵活，但实际上正是由于企业没有自己科学的测算办法导致的，无法形成企业成本测算的统一标准，不利于成本管理工作的进行。成本管理软件的应用更是处于起步阶段，公司和项目经理部之间没有形成一个局域网，没有实现网上办公。成本管理的信息化可以大大提高工作效率，并使得项目经理部和企业内部的管理部门之间信息能够及时沟通，做到透明化、公开化，在施工过程中项目管理人员可以更及时、准确地了解项目成本的现状，更方便地收集成本管理的信息、更好地完成施工项目成本管理的事前、事中和事后控制，有效防止施工项目效益的流失。（2)项目成本管理信息化的基本思想企业施工项目成本管理信息化系统是企业进行成本管理的平台，所以成本管理系统一定包含成本管理先进的思想，而不能将成本系统仅仅作为一个成本归集的工具。在进行系统设计时应该包括以下的基本思想:①全面成本管理的思想、②责任成本管理的思想、③目标成本管理的思想。（3)项目成本管理信息化的目标施工项目成本管理信息化从目标上应分三个层次:①提高效率。将常规的、固定的工作交给信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过日常工作处理的自动化而提高效率。②提高有效性。有效性是指做正确的事情或者作为获得重要的经营成果应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。③推动企业再造。利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。因此可以说企业的信息化是先进的管理理念和计算机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。④项目成本管理信息系统的设计思路施工项目成本管理信息化首先以企业与软件公司的通力合作为基础，软件公司针对施工项目成本管理的模式提供适用的软件产品，以满足施工项目成本管理工作对计算机系统的要求，给企业带来实用价值。施工项目成本管理者努力提高认识，理解信息化的本质及其作用，全力支持信息化建设，努力提高自身素质，更新管理理念以适应管理的变革。在建设成本管理信息系统时应注意三个方面:第一是信息化系统应包括动态成本的控制，根据己发生成本和待发生成本确定;第二方面，责任成本是施工项目成本控制的最有力的工具，在设计过程中必须保证每一个成本核算科目都要和唯一的责任主体相对应;第三是全员参与成本管理。在进行成本系统设计时必须全员参与和成本核算科目相结合。将成本核算科目通过系统设定到员工或者工作 岗位，就实现了全员参与的成本信息系统的设计。4.5.3施工项目成本管理的教育（1)强化企业各级管理人员的成本管理意识，提高全员的成本管理素质。将专业管理和群众管理有机结合起来，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理成为一项全体员工的工作。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点，做到对产品成本的来龙去脉了如指掌，对成本管理中存在的问题心中有数，从而使成本管理工作真正落到实处。（2)施工项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面。要想全方面节约成本，只能依靠教育来提高员工的节约意识。因此公司、项目经理应定期对员工进行成本节约和技术工艺创新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，使成本节约活动在项目团队内部开展起来。另外，项目经理在总结工作经验的基础上需要建立员工职业继续教育体系，把成本节约教育深入到技术工艺和生产领域中，使全体员工树立“我为成本负责”的成本意识，做到成本控制环环相扣。（3)项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理中，具有举足轻重的地位。项目的组织结构及管理制度即使再完善，项目的资金状况多么好，没有一个高水平的项目经理依然管理不好项目，依然不能取得很好的效益。可以这样说，项目经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。一个好的项目经理，他既要有管理技能，更要有成本管理的意识:具有很好的沟通与表达能力，要能和方方面面的人员沟通，消除来自各方面的阻力;要有很强的分析问题、解决问题的能力，要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，而不是延误时机;要谦虚谨慎，切忌不懂装懂。发达国家就相当重视项目管理专业人才’的培养和资质认定，己形成了相当规模的行业。美国PM工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到了社会的公认。获得PMP的人会有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，对项目管理人才尤其是项目经理人才的培养也相对落后。因此要做好施工项目管理就要培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。 结论从在对X公司进行项目成本管理的策略中可以看出，进行成本管理应该从成本管理意识的提高、项目成本管理方法的改进项目成本管理体系的完善等方面进行努力，其中项目成本管理的建设和完善是最重要的部分。项目成本管理的对象是成本，然则其实施过程则涉及到企业的方方面面，管理组织机构的设置，施工方法和技术的科学化、合理化，项目成本与项目的进度、质量、安全等也有密不可分的关系。这就要求项目成本管理体系必须是一个完整的体系，要求必须以项目成本管理为核心目标，建设、完善企业的整个管理体系。所以企业进行项目成本管理时必须认识到，施工项目成本管理对企业的重要性，要加强成本管理意识，从领导层到普通的项目成本管理相关人员都必须时刻把项目成本管理放在首位，并紧紧围绕项目成本管理来不断提高企业的项目管理水平，提高企业的核心竞争力。项目成本管理体系必须贯穿于项目施工的全过程，包括事前控制、事中控制和事后控制;项目成本管理体系的每一个环节都必不可少，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核;其中成本预测又是其他项目成本管理环节的基础，科学的、准确的项目成本预测方法是其他项目成本管理环节的保证。企业在选择项目成本预测方法时，必须结合自身的实际，包括施工工艺、施工水平、管理水平;同时必须形成一套企业内部的统一的成本预测方法，必须制定适合企业自身的施工定额并在项目成本管理体系中坚决贯彻执行。 参考文献[l]成虎，工程项目管理〔M].第一版.北京;高等教育出版社，2004[2]安玉华，施工项目成本管理[J].化工出版社，2008[3]赵丽坤，陈立文.工程项目综合集成化管理模式研究[J].建筑经济，2004，(l)[4]丁士昭.建设工程项目管理[M].第一版.北京；中国建筑工业出版社.2004 致谢本论文的工作是在我的导师安玉华副教授的悉心指导下完成的，安玉华教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢安玉华老师对我的关心和指导。安玉华副教授在百忙的工作中悉心指导我们的毕业论文和设计，给予了我很大的关心和帮助，在此向安玉华老师表示衷心的谢意。在撰写论文期间，很多同学和实习期间的同事对我论文中的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。'