项目成本管理实施办法实例

'云南建工集团总公司总承包部项目成本管理实施办法为了加强项目施工管理，提高工程管理水平，有效控制项目施工成本和降低经营风险，特制定本“实施办法”。一、制度的建设和落实将成本管理工作制度化，公司和项目部应建立健全相应管理制度，主要制度如下：(一)公司制度建设1、项目经理聘用制度:采取公开招聘或领导选聘的方式选择，其选聘过程应该引入市场竞争机制，实行公平、公正、公开的原则，实现选择具有较高的政治思想觉悟和良好的职业道德、有强烈的事业心和责任感，敢于承担风险、有改革创新竞争进取精神、有正确的经营管理理念，讲求经济效益，有团队精神、作风正派、不谋私利，实事求是、大公无私的取得项目经理资质或建造师执业资格的人担任项目经理；2、内部生产要素市场化配置:公司逐步建立内部模拟市场(内部劳动力市场及劳务公司、周转材料租赁市场、机械设备租赁市场和内部银行)，有效地配置企业内部的生产要素，调节了施工生产要素的供需关系，使施工生产要素发挥最大的效用，实现企业生产要素与施工生产任务的优化组合；3、项目检查制度：公司每季度对项目的检查，按《项目目标成本控制核算表》执行；4、项目审计制度:项目完工审计根据总公司相应规定执行；5、项目经理授权制度:公司根据工程项目的实际情况，明确公司对项目经理的授权范围及授权时间，并形成授权制度；6、《项目目标责任书》签订制度:《项目目标责任书》是明确企业与项目部之间责权利以及对项目部实施考核奖罚的主要依据，在工程项目施工前，企业按照经营风险与施工风险分离、一标一算的原则向项目经理部下达并签订《项目目标责任书》。(二)项目部的制度建设1、项目管理人员岗位责任制：项目部按岗位需要，定人、定责、定岗。2、项目成本核算制度:项目部形成每月定期开展的成本核算制废，明确项目成本核算的内容、核算方式、核算时间和核算责任；3、项目招标管理制度:项目部的外部经营活动(如劳务分包、工程分包、边远工地材料承购、周转材料及设备租赁等)应形成制度，必须引入竞争机制，实行招标选择；-9- 云南建工集团总公司总承包部4、项目合同管理制度:项目部的所有经营活动都必须以合同管理为依据，项目合同管理工作显得尤其重要；5、项目计划管理制度:项目部的一切人、财、物的协助调配置和优化组合都是以计划管理为手段，加强项目计划管理，是降低施工成本的重要途径；6、项目技术、质量、安全管理制度:技术进步、技术措施和科学合理的施工方案，是确保工程质量和安全施工的重要保证；7、项目现场管理制度:建立项目施工现场标准化管理制度，以制度促进管理；8、项目信息管理制度:项目在施工过程中，对信息的收集、整理处理、储存、传递和应用等全过程的管理，是充分利用资源，实现“沟通管理"，取得经济效益最大化的重要途径。二、项目成本核算的流程项目目标成本控制核算流程实行“项目控制，部门审核，公司监督”的三级负责制的管理模式:(一)项目控制：1、每月25日由项目成本员按本月实际完成工作量(业主认可量)，根据施工合同的规定，核定和计算出实际的施工产值，由项目经理和成本员编制生产报表签字后上报公司。2、项目成本员以共同核定的施工产值及其工料分析，对项目本月可以开支的人工费、材料费及材料用量、机械费、现场经费等各项费用和用量进行分类汇总，计算出本月和累计的材料目标控制用量和各项目标控制费用；3、项目成本员负责收集和整理由项目各责任人填报的成本资料，检查各项资料填报是否符合要求，对不合格的资料由各责任人返工后，汇总项目的本月实际成本和累计成本；4、成本员根据本月和累计的材料目标控制用量和各项目标控制费量，对比项目部发生的本月实际成本和累计成本(实际材料用量和实际费用)，做出初步的成本分析，由项目经理定期召集成本管理小组成员(和责任操作班组)召开成本分析会，找出本月成本及累计成本盈亏的原因；5、材料节约量按公司内部材料节约率的硬性指标，超用部分由项目经理主持项目部会议，划分责任，由项目部各责任人员(及操作班组)分别承担超过部分的赔偿，项目经理未履行以上职责时，由项目经理个人全额承担超过部分的赔偿责任；6、各项费用的盈亏，由项目经理在成本分析会上，划分责任，确定赔偿金额。项目经理未履行以上职责时，由项目经理全额承担超过部分的赔偿责任；属于不可抗拒因素造成的，要分析原因，找出弥补亏损和降低成本的方法和途径。-9- 云南建工集团总公司总承包部7、由项目成员形成书面记录并经参会人员签字认可。8、项目成本核算资料，（即《项目目标成本控制核算书》、《项目施工产值核定表》及《项目成本核算资料审核意见表，未注同），由成本员在次月5日前送交项目管理部审核。(二)部门审核：1、公司各部门对《项目目标成本控制核算书》的审核分工，由项目管理部牵头，下述部门负责；⑴《人工费用控制核算表》、《现场管理费及其它费目标成本控制核算表》和《安全、文明施工费目标成本控制核算表》由施工管理部审核；⑵《材料费用控制核算表》、《机械使用费目标成本控制核算表》和《周转材料目标成本控制核算表》由物资部审核；⑶《临时设施费目标成本控制核算表》、《项目施工产值核定表》和《分包工程费目标成本控制核算表》财务部审核；⑷《目标成本控制核算汇总表》(含费用对比分析)由项目管理部审核。2、审核方法和目的:根据公司对项目月检的情况与成本核算资料进行量化对比，着重审核资料的真实性；着重审核资料的完整性，以及是否与其他项目存在重大偏差，是否可能存在潜亏现象；3、审核要求:根据《项目成本核算资料审核意见表》及《项目施工产值核定表》的要求进行审核；4、审核时限:次月10日(边远工地放宽至15日)前完成；5、审核完成后，各部门审核完成后，项目成本控制核算资料由项目管理部负责收集、装订和上报。(三)公司监督:1、经公司相关部门审核后的《项目目标成本控制核算书》二份(散件)，由项目管理部负责在次月15日(边远工地放宽至20日)前上报公司经理；2、《目标成本控制核算汇总表》及其审核表，经公司经理审批后，返回一份到公司财务部门，作为公司财务部门付款的支持性文件；未按上述要求审核的费用，公司财务部门不允许付款。具体管理办法，由公司财务部门制定并负责实施；3、公司根据项目成本核算资料的具体情况，对项目实行定期或不定期的项目成本控制核算抽查、检查和审计。-9- 云南建工集团总公司总承包部三、项目目标成本计划编制及费用的控制为了有效控制项目的成本和预期收益，所有由公司签订施工合同的工程，必须在项目开工20日内完成目标成本计划的编制、审核、审查和批准工作，特殊情况分阶段编制的必须经过公司经理(或分管副经理)的书面批准；项目目标成本计划由公司预算部门汇同项目经理部成本管理小组成员共同编制，项目经理审核、项目管理部审查、公司经理或分管副经理同意批准。编制项目目标成本计划应作风险分析和成本控制分析，并提出相应应对措施。㈠、人工费1、人工费不能超过工程总造价(不含水电工程和分包工程造价在内下同)的18%。2、劳务分包队伍必须选择在总公司《合格分承包商名录》中有实力、信誉好的三家以上队伍(单位)。由公司根据项目进度、质量要求及分包单价进行内部招标，择优选定。①目标成本计划编制的人工费，如果费用总额超过工程总造价的18%。未经过招标确定劳务分包队伍的，超过部分在项目经理风险抵押金中扣回；经过招标确定劳务分包队伍的，超过部分由招标会经过原因分析，上报公司领导审批后按审批意见执行；②采用平方米包干方式进行结算的项目，应按用工指导价测算包干人工费备档。③劳务分包合同中必须明确劳务单价包含的工作内容，尽量不留活口，以便于管理工作的落实，避免合同纠纷。3、项目部按照招标确定的人工工资单价编制《人工费用目标成本控制计划表》。(二)、材料费1、由公司自营的所有工程项目所需大宗材料采购权必须集中到公司法人层次(边远工地经公司经理书面授权批准，在授权范围内由项目经理部组织供应)，依公司材料管理流程办理；2、边远工地经公司经理或分管副经理书面批准，由项目部组织供应的自购材料，当月所有采购的材料总价高于用当地同期《价格信息》或业主批价材料价格时，属于统一采购的部分，由公司经理或片区分管副经理根据实际情况进入施工成本酌情处理；属于项目部自行采购的，高于《价格信息》的部分由项目经理、材料采购员、材料负责人平均承担超过部分。(三)周转材料费:1、按公司材料管理流程进行，编入《周转材料目标成本控制计划表》；2、项目部应建立约束和激励机制，责任不仅要落实到班组，而且还要落实到责任人，签订项目部和责任班组的周转料领用和回收合同，严格控制周转材料的损坏、修理和丢失。合理进退场周转材料，减少租赁数量和占用时间，降低租赁费用。(四)施工机械使用费:-9- 云南建工集团总公司总承包部1、按公司材料管理流程进行编制《机械使用费目标成本控制计划表》。2、项目经理部采购机械和周转材料进入固定资产的，必须报公司批准。(五)安全、文明施工费:根据施工项目所在地及施工合同规定，按照国家和行业以及法律、法规的要求，测算各种现场安全、文明施工物资及设备、设施的数量和单价，合理进行计算，编制《安全、文明施工费目标成本控制计划表》。(六)临时设施费:根据优化合理的施工平面布置图的要求，测算各类临时设施的数量和单价，计算出临时设施费的投入，在抵减回收值后，编制《临时设施费目标成本控制计划表》。(七)现场管理费及其他费用:1、现场管理费:现场管理费由管理人员工资、奖金、办公费、差旅交通费、业务招待费、通信费等构成，必须控制在工程总造价的2%以内；2、其他费用:其他费用由夜间施工增加费、生产工具用具使用费、材料试验检验费、雨季施工增加费、意外伤害保险、招投标管理费、合同签证费、治安管理费、竣工资料编制费等构成；3、根据以上两项费用的构成及测算情况(部分费用可以包干使用，超支自理)，编制《现场管理费及其他费用目标成本控制计划表》。(八)分包工程费:分包工程的分包造价必须控制在中标造价(或结算造价)的90%(含税费在内)；特殊情况必须得到公司经理的书面批准。分包工程费编入《分包工程费目标成本控制计划表》。(九)业主直接分包工程的配合费:(根据施工合同选编)根据施工合同及云南省建设厅的相关文件，有的工程可以向业主直接发包的施工单位收取2%-6%的分包工程配合费。编入《目标成本控制计划汇总表》冲减工程成本。(十)工程前期经管费:项目前期发生的经营费用，进入工程成本，也可以并入上交管理费内进行核算。(十一)返工、损失费:施工项目发生质量及安全事故，所发生的一切增加费用计入工程成本。(十二)、保修回访费:保修回访费，计入工程成本。(十三)营业税、费:营业税、营业税附加、规定费(定额编制测定费、噪音污染费、劳保统筹基金等)，按国家规定的税率、费率计算，进入工程成本。编入《目标成本控制计划汇总表》。(十四)、上缴管理费:1、项目部向公司上交的管理费，编入《目标成本控制计划汇总表》。2、项目部向公司上交的管理费，按照项目经理与公司签订的《项目管理目标责任书》-9- 云南建工集团总公司总承包部的约定执行。(十五)、不可预见费用:不可预见费根据同类工程项目的施工情况进行预估，列入目标成本计划。(十六)、降低成本措施项目经理对施工过程中的各项降低成本措施，必须列入目标成本计划。四项目成本管理项目经理部是公司的成本中心，只有控制好了项目经理部的成本，成本管理工作才能卓有成效的完成。㈠、项目经理部成本管理小组的构成：项目经理、技术负责人、施工工长、材料负责人、机务负责人、项目成本核算员等；㈡、成本管理小组成员的管理职责：⑴项目经理：全面负责项目目标成本计划的编制、运行、控制和核算工作。每月对项目部各职能人员工作职责的履行情况进行考核；控制好材料单价和用量、人工费、分包工程单价、周转材料租赁单价及各项费用，参与核定项目施工产值。定期组织召开项目成本分析会，采取有效措施降低成本，并对超支的费用和超用的材料划分赔偿责任，开具扣款通知并负责落实。工程竣工后参与编制项目竣工成本核算资料。⑵材料负责人：参与编制目标成本控制计划，负责对“材料费目标成本控制计划表”、“周转材料使用费目标成本控制计划表”的月末核算，控制好材料进料过程中的数量和质量；负责将周转材料在使用过程中的损耗比例控制在规定范围内。严格按照工程进度同步核销工程材料，是限额材料制度的负责人。及时、准确地把项目目标成本控制计划相关资料和核算资料移交成本员。⑶机务负责人：参与编制目标成本控制计划，是“机械使用费目标成本控制计划表”核算工作的责任人。负责设备使用过程中的维修、保养，控制好燃料动力费（施工用电）、机械人工等费用。并及时、准确地把项目目标成本控制计划和核算资料移交成本员。⑷技术负责人：参与编制目标成本控制计划，负责施工方案的优化，主要控制周转材料用量及进退场日期，施工机械使用计划、安全文明施工及防护用品，临时设施费用的合理性，采取技术措施降低各项费用。及时、准确地把项目目标成本控制计划相关资料移交成本员。⑸施工工长:负责施工过程中材料用量的控制，贯彻和落实限额领料制度，对工程任务书中的工程量、工作范围、工作内容的准确性把关，并对工程任务书与工程进度同步性负责。及时、准取地把项目目标成本控制计划相关资料和核算资料移交成本员。⑹项目成本核算员(成本员):①负责收集、整理各部门提供的项目目标成本计划分项资料，是目标成本控制计划编-9- 云南建工集团总公司总承包部制的主要责任人。②施工过程中负责收集、整理各部门提供的成本核算资料。③负责编制施工产值及当月材料的目标控制量，计算当月控制成本及累计控制成本。补编工程量增成变更发生的目标成本控制计划。④负责分析当月的材料用量、单价及各项费用的盈亏(节超)情况，为成本管理小组在成本分析会上，研究当月成本、累计成本、各项费用的盈亏情况及材料用量的节超情况，商讨降低成本措施，划分超用材料和超支费用的责任人(班组)提供依据。⑤把项目目标成本控制计划及月末成本核算资料，及时上报给公司相关部门审核后，按时报送公司施工管理部。㈢、项目成本人工费的控制项目目标成本是确定工程项目的可控计划成本，作为公司对项目经理部进行考核的目标成本，在项目施工过程中，实行“以收定支”的原则，以目标成本控制支出，材料周转材料等执行物资材料管理规定，人工费主要按任务书形式管理:1、任务书签发：（1）、任务书必须注明发生部位、工作内容，并附工程量计算书或计算简式。（各实行独立核算的工程应分别签发）。无计算书或计算式的任务书，核算员一律不予审核。（2）、任务书中的项目必须有相应工程量计算依据资料（图纸、变更、签证等），并在项目后注明相应资料名称及编号。对未注明相应资料名称、编号或核算员核对无资料的，一律删除项目，不再给予结算。（3）、同一部位（同一标高、同一构件）、同一工作内容的工程量应一次性签发完，避免漏算、重算（若同一部位工程未完成，任务书开完，财务可根据比例进行支付）。（4）、零星用工、机械使用等所发生的工程量必须由记录人当天签写（详细注明发生部位及工作内容），并交项目经理审核签字。对于未经审核人审核签字的一律不得作为任务书签发依据，任务书审核人将予删除。（5）、转运材料、土方等使用的运输机械必须附机械使用单。（6）、任务书中所签发的内容必须经质量验收合格，对于质量不合格的内容一律不得签发任务书。（7）、工程任务书可以算量的，不能用计时工或计时台班签发，必须以工程量签发。材料装、卸应以量反映（只有装的应以“装”反映，只有卸的应以“卸”反映，装与卸同时发生时才为“装、卸”），装、卸量或用工每天经材料员（工长）签字后交各点负责人审核签字，才能作为任务书签发依据。（8）、工程任务中工程量的单位必须书写正确，工程量字迹清楚，便于项目经理定价（按签定的合同）及财务结算。（9）、由于工程返工（非业主原因）造成的工程量，一律不得签发任务书，费用由造成返工的责任管理人员或班组各自承担。-9- 云南建工集团总公司总承包部2、任务书审核：（1）、任务书签发必须以合同为依据，单价及相关内容按合同约定执行。（2）、工程任务书审核程序：工长签发任务书→质量、技术人员评审→项目经理审核→主管领导审核→财务结算付款。（3）、工程任务书首先由质量技术人员评审，工程质量不合格的工作内容不得认可。对于非业主原因返工造成的工程内容一律不得出现在任务书中，项目部概不承担返工造成的费用。班组只能找造成返工的相关管理人员结算。（4）、工程任务书审核员必须根据相应资料认真核算任务书中各项工程量，对于无相应资料的项目，审核员应做好记录并附于任务书后返回任务书签发人，由任务书签发人补齐相应资料后才能审核。无结算资料的项目，任务书审核人一律不得认可。（5）、任务书审核人在审核中，对同一部位（同一标高、同一构件）同一工作内容的工程项目应做好记录，下次签发时作检查，避免任务书重签。（6）、经审核员审核签字后的任务书，交由项目经理审核批价、签字。（7）、由于发生增减变更而产生的工程量，若没有向甲方办理相关资料的，任务书不予审核。（8）、跨月度的任务书不予审计，发生的费用由工长承担。（9）、当月任务书必须于本月30日前提交核算员，核算员在受到后5日内核算完毕；（10）、未经上述审核签字的任务书一律不能作为付款依据。(四)项目成本核算（1）、各项目的月报预算产值由各项目预、核算员结合完成工程量的图纸、变更、签证、材料报价单进行编制，预算科长进行审核，核对正确后，上报监理、甲方审批；（2）、将监理、甲方审批的月产值上报公司及财务，其余由预算部门保管（3）、由项目经理核对后，材料员于每月底将本月的收、发、存报表上报物资、财务部门；（4）、核算员审核完毕的任务书经项目经理、主管领导核对签字完毕，上报财务进行支付；（5）、分包工程经项目核算员结合实际完成的工作量、相应的定额、标准、合同进行计算，扣除优惠、上缴及税金后报项目经理、主管领导签字，分发预算部门、财务部门；（6）财务部门根据项目成本和资金核算台帐，按月组织施工产值和实际成本对比分析，提出本月成本控制执行情况书面报告，指导项目部和领导进行成本和资金的中间控制；（7）项目核预算员做好月度实际成本、计划成本、预算成本三算对比，以及竣工后结算收入，实际成本、计划成本的三算对比工作，并做出竣工项目的成本分析报告；(8)工程竣工一个月内，公司财务部门预提工程回访保修费后。必须对项目成本“关账"；项目经理、成本员和公司主办会计，必须把项目的各项成本费用进行汇总，编制完整的竣工成本资料(总成本和总收入以及成本分析；未办结算的项目)以每月核定的施工产-9- 云南建工集团总公司总承包部值累计数作为总收入)，上报公司和公司项目管理部，以便积累企业管理资料。五、项目成本管理的绩效考核项目完工后、收到就收工程款，经过审计达到项目成本控制目标，完成各项指标后，按总公司相应管理规定和“项目目标管理责任书”对项目部和相应人员进行兑现。在项目成本管理过程中，出现下述情况时，公司将对相应管理人员和部门进行处理：1、项目成本核算资料(含公司各职能部门审核的《项目成本核算资料审核意见表》未按规定的时间报送公司项目管理部的；2、项目部其他责任人不及时完成相应资料时；3、因公司的职能部门审核不及时或在审核中流于形式，对成本核算资料真实性失察时；4、项目部的施工产值与工程进度不同步，会造成项目成本核算失实；5、未按要求进行对比分析的成本核算资料或上报不完整成本核算资料；6、材料摊销与工程进度不同步。导致项目成本失实、失控；7、连续两个月未报送成本核算资料的，报公司经理另行决定处罚；8、公司对项目成本核算工作不定期的抽查和项目季度检查，工作未能按正常程序时；9、工程竣工后，未按时上报完整的竣工成本资料时；此管理办法解释权属公司项目管理部。二〇〇八年八月十七日-9-'