第七章 项目成本管理2012

'第七章项目成本管理 导入案例波士顿中心干线/隧道项目在美国波士顿市，有一个著名的跨世纪“马拉松城市交通道路改造工程”———波士顿中心隧道工程。这个旷日持久的城市改造工程被当地人亲切地称之为“BigDig（大挖掘）”，也有人戏称它是波士顿的“永恒之掘”。 该项目于1971年提出建造，1991年正式动工，原预计十年就可以完工，但十年过去了仍然不行，后来又定在2004年完工，但直到2007年末才竣工。 该项目在几年里一直受到争议，主要的原因是它不断上升的成本和经常变更的预算。预算如下所示：年份累计预算（亿美元）198325．6198944．4199264．41996108．42000140．82003146．3最后的成本预算高达146亿美元 1950年代，为提供更多的就业机会和实现全国快速交通体系，“高速公路总体规划”在全国铺开。联邦政府和州政府以9∶1的比例为各地的高速公路路网建设提供资金，各种高速项目在全美“高速”展开，因而漏洞叠出。背景 在波士顿，糟糕的高速公路带来的可怕影响，集中体现在“中央干线”上。这是一条从南到北纵贯东波士顿的高架桥高速公路：没有紧急停车带，出入口和急转弯过多，交通事故频发，设计日流量75000辆车的路面，日后每天要负担20万辆车的通行。噪声、尾气、烦躁的司机、缓慢蠕动的机动车，每天要在这条双向6车道的高架桥上共存10个小时以上。 100英尺宽的路面从40英尺高的地方投下巨大阴影，阴影里是停车场、地下通道和流浪汉聚居的地方。人们轻易不愿从这条外表面被漆成绿色的高速公路下穿过。他们叫它“绿色怪物”，又管它叫“波士顿的柏林墙”，因为它把拥有往昔光辉岁月的海滨社区圈在一隅，割裂了它与城市中心的联系。 CA/T项目主要由两部分构成：1）直接在现在的路面下，以8～10车道的地下高速道路取代原来的高架式道路，以14车道的双架桥交叉口越过查尔斯河；2）将波士顿南部海港的隧道扩展，一直延伸到洛根机场。 “大挖掘”行动中出现了很多艰巨的技术挑战。第二个最大的挑战是，要在既不扰乱交通秩序也不损害当前高速公路体系和运输流量的情况下进行项目。所以，当工人正在原来的中心要道下挖掘隧道的时候，高架公路上的交通流量不会有丝毫减小。 项目成本管理的概念项目成本管理理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。项目成本管理的内容1．估算成本2、制定预算3、控制成本 1、概念对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。一、估算成本 2、项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本3、主要的项目成本科目●人工成本●物料成本●设备费用●顾问费用●不可预见费●其他费用（如保险、分包商的法定利润等） 输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产工具与技术:专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析输出：活动成本估算、估算依据、项目文件（更新） 二、制定预算制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的预算。 输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产工具与方法：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡输出：成本绩效基准、项目文件（更新） 三件事情：绘制S曲线（成本模型）确定项目的总预算(BAC)确定项目各项活动的预算(WBS/CWP/ACTIVITIES)确定项目各项活动预算的投入时间。累计成本期望的情况项目预算计划项目成本基线(BASELINE)不期望发生的情况时间Tc1Tc2Tc3 成本估算方法也适用于成本预算计划类比法、参数估算法、WBS法、可行性估算）；甘特图法：是一种用横线来表示每项活动起止时间的一种项目工期进度计划方法，该方法简单、明了、直观，易于编制，适合小型项目的预算编制，即使对于大型项目，也适用于高层管理使用。活动负责人第一周第二周第三周第四周第五周第六周识别目标消费者AAA设计问卷调查表BBB打印问卷调查表CCC邮寄表并获得反馈DDD数据整理和分析EEE输入反馈数据FFF分析结果GGG准备报告HHH总预算0120260930138018001800930香蕉图 成本预算中成本发生的时间1、成本在活动开始是发生2、成本在活动结束时发生3、成本按活动历时的比例发生 按工作进度作成本预算1、按最早开始时间作成本预算2、按最晚开始时间作成本预算 例：本例的活动、工期和活动成本如下表活动估计工期（周）紧前活动成本估计（美元）A242000B2A18000C3B27000D4B36000E6C,D54000F963000 1、绘制网络图；2、计算ES和EF；3、计算LS和LF；4、按照ES进行成本预算；5、按照EF进行成本预算； 制定应急费用预算范围变更墨菲法则（定律）：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。正常情况很少出现关联成本：离散的预算 1、项目成本控制的概念监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。三、控制成本 输入：项目管理计划、项目资金要求、工作绩效信息、组织过程资产工具与技术：挣值管理、预测、完工尚需绩效指标、绩效审查、偏差分析、项目管理软件输出：工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新） 成本控制的途径事前控制事中控制事后控制 事前控制——基础1．项目开工前项目管理计划的评审2．项目成本制度控制材料方面劳动力使用方面机械设备方面管理方面 例：药厂新产品促销项目的最低预算法∑=548000∑378000 事中控制1．项目施工中计划成本的分析和控制2．项目施工中分部分层工程成本控制采取目标成本“切块”控制方法，加强责任制落实。3．项目施工中与计划同步跟踪的费用控制以事前制定的进度计划为跟踪目标，随时进行计划费用和实际费用的比较，以动态控制方法掌握项目施工成本的发生情况。尽量做到计划与实际指出相吻合。即应用挣值法进行控制。 事后控制——终结竣工结算、废旧材料的利用和回收、减少返修费用等。 成本控制的方法挣值法横道图法表格法 含义：通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。挣值法 基本原理：通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。挣值管理（EarnedValueManagement，EMV） 三个成本：挣值（EVEarnedvalue）已完工程的计划成本（BCWP）（BudgetedCostsofWorksPerformed）BCWP=已完工程量×预算单价计划值（PVPlannedvalue）拟完工程的计划成本（BCWS）（BudgetedCostsofWorksSchcduled）BCWS=计划工程量×预算单价实际成本（ACActualcost）已完工程实际成本（ACWP）（ActualCostsofWorksPerformed）ACWP=已完工程量×实际单价挣值管理EVACPV0工期价值挣值法示意图 两个偏差成本偏差（CV）CV=EV-AC当CV<0时：当CV>0时：进度偏差(SV)SV=EV-PV当SV<0时：当SV>0时：挣值管理成本超支进度提前成本节约进度拖延EVACPV0工期价值SVCV挣值法示意图CV—CostVarianceSV—ScheduleVariance 两个绩效成本绩效指数(CPICostPerformanceIndex)CPI=EV/AC当CPI<1时：当CPI>1时：进度绩效指数（SPISchedulePerformanceIndex）SPI=EV/PV当SPI<1时：当SPI>1时：挣值管理成本超支进度提前成本节约进度拖延 EVACPV0工期价值SVCV挣值法示意图PV_____计划工作计划成本EV_____已完工作计划成本成本偏差:CV=EV-AC进度偏差:SV＝EV-PVAC_____已完工作实际成本 案例分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%）实际发生费用（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170问题：1.求出12个月的挣得值；2.求出12个月的CV和SV；3.求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。 月份计划完成工作预算费用PV（万元）已完工作量（%）实际发生费用AC（万元）挣得值EV（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合计解：1.计算结果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332EV=至当前的计划值×完成百分比 月份计划完成工作预算费用PV（万元）已完工作量（%）实际发生费用AC（万元）挣得值EV（万元）合计4150275033322.12个月的AC为2750万元，PV为4150万元。费用偏差：CV=EV－AC=3332－2750=582万元，进度偏差：SV=EV－PV=3332－4150=－818万元，3.费用绩效指数：CPI=EV/AC=1.212，进度绩效指数：SPI=EV/PV=0.803，CV为正，说明费用节支；SV为负，说明进度延误。由于CPI＞1，故费用节支；由于SPI＜1，故进度延误。 分析：若CV出现负值，则引起超支的原因一般有如下几个方面：政策原因内部原因外部原因挣值管理 横道图法含义采用横道图法进行成本偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划成本(挣值EV)、拟完工程计划成本(PV)和已完工程实际成本（AC）。横道的长度与金额大小成正比。特点形象、直观，一目了然，能较准确的表达施工成本的绝对偏差。一般在项目管理的较高层运用。 横道图法的成本偏差分析项目编号项目名称费用参数数额（万元）费用偏差（万元）进度偏差（万元）偏差原因1木门窗安装2钢门窗安装3铝合金门窗安装10203040506070合计100200300400500600700已完工程计划成本（EV）拟完工程计划成本（PV）已完工程实际成本（AC）00-1010-100-2010110100130 表格法含义表格法是将各种成本参数名称及数量综合反映在一张表格中进行比较分析的方法。是进行成本控制最常用的方法之一。特点灵活、适用性强、信息量大、可借助计算机处理，提高工作效率。 (1)项目编码计算方法041042043(2)项目名称木门窗安装钢门窗安装铝合金门窗安装(3)单位(4)计划单位成本(5)拟完工程量(6)拟完工程计划施工成本PV(5)×(4)303040(7)已完工程量(8)已完工程计划施工成本EV(7)×(4)304040(9)实际单位成本(10)已完工程实际施工成本AC(7)×(9)305050(11)施工成本局部偏差CV(8)-(10)0－10－10(12)施工成本局部偏差程度CPI(8)÷(10)10.80.8(13)施工成本累计偏差∑(11)(14)施工成本累计偏差程度∑(10)÷∑(8)(15)进度局部偏差SV(8)-(6)0100(16)进度局部偏差程度SPI(8)÷(6)11.331(17)进度累计偏差∑(15)(18)进度累计偏差程度∑(6)÷∑(8) 运用挣值分析进行项目成本预测预测项目完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三种方法：1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI其中，BAC-BudgetAtCompletion（项目总预算），CPI为项目累计CPI2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法EAC=AC+BAC－EV3．全面重估剩余工作成本的预测方法EAC=AC+ETC(ETC-EstimateToCompletion)其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。 EAC为项目完工时的成本。BAC项目总预算。ETC为全面重新估算项目剩余工作的成本。EAC=BAC/CPIBAC=$80,000CPI=0.79EAC=$80,000/0.79=$101,265 BAC=$80,000EAC=$101,265VAC=BAC–EAC=$80,000–$101,265=-$21,265Basedonpastperformance,projectwillexceedplannedbudgetby$21,265 开工之前对工作作出明确的界定：帮助现场经理合理取得所需的资源；制订计划，作为绩效评价的依据实事求是地反映已经完成的工作帮助现场经理制订现实可行的计划如果能够在既定的范围、进度安排和预算内完成工作，则信心大增，士气高昂；否则，可以找出并解决问题，以免付出更大得代价；帮助经理提出具体的帮助请求；帮助管理层识别需要特别注意的区域客观反映成本态势：避免出现虚假的成本偏差；有利于报告真实的最终成本；提高现金流预测的精确度。 有一个项目，有A、B、C、D四项工作，每项工作用计划用一天时间完成。假设完成每项工作的预算都是1000元，今天已经是第三天末，项目的实际情况如下表所示：作业第一天第二天第三天第四天当前的状况A已经完成，实际成本为1000元B已经完成，实际成本为900元C完成了50%，实际成本为1000元D完成了75%，实际成本为300元内容计算结果PVEVACBACCVCPISVSPIEACETCVAC3,0003,2503,2004.000501.0162501.0833,93773763 成功的成本控制案例1、百安居百安居的节俭哲学北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？ 2、格兰仕规模扩大价格战生产线三班倒虚拟联合规模扩张（将日本和欧洲的生产线迁到东莞，代工）从元件生产到整机'